Koncepcje i modele zarz¹dzania jakoœci¹

Wspó³twórcami dotychczasowych osi¹gniêæ w zakresie zarz¹dzania (sterowania) jakoœci¹ s¹ g³ównie badacze praktycy i teoretycy ze Stanów Zjednoczonych, Japonii i Europy Za-chodniej. Wystêpuj¹cy tam system dynamicznie rozwijaj¹cej siê gospodarki rynkowej wy-wiera³ presjê na praktyczny i modelowy postêp w zakresie jakoœci produktów i us³ug155. W literaturze przedmiotu mo¿na znaleŸæ opisy ró¿nych podejœæ do problematyki zarz¹dzania jakoœci¹. Zarówno miêdzy poszczególnymi krajami (np. USA, Japonia, Niemcy, Polska), jak i uznanymi autorytetami (np. E. W. Deming, J. J. Juran, P. Crosby, A. V. Feigenbaum, K. Ishika-wa, G. Taguchi). W zrozumieniu ewolucji koncepcji mo¿e pomóc wykazanie wspólnych cech i odrêbnoœci w podejœciach uznanych autorytetów do problematyki kreowania jakoœci przez restrukturyzacjê zarz¹dzania. Konceptualizacjê poszczególnych podejœæ okreœla siê mianem modelu zarz¹dzania jakoœci¹156. Syntetyczne zestawienie najwa¿niejszych dokonañ wymie-nionych twórców koncepcji w dziedzinie zarz¹dzania jakoœci¹ przedstawia tabela 22.

Jakoœæ w zarz¹dzaniu marketingowym przedsiêbiorstwem

155 A. H a m r o l, W. M a n t u r a, Zarz¹dzania jakoœci¹. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 93.

156 Przez model nale¿y rozumieæ uproszczone odwzorowanie obiektu (systemu, zjawiska lub proce-su), zarówno rzeczywistego, jak i abstrakcyjnego, istniej¹cego realnie lub tylko w wyobraŸni, zgodnie z obiektem pod wzglêdem podstawowych w³asnoœci. Model spe³nia z jednej strony funkcjê teore-tyczn¹ – poniewa¿ dostarcza szczególnego obrazu badania zjawisk, z drugiej praktyczn¹ – poniewa¿ mo¿e byæ wykorzystany jako narzêdzie w prowadzeniu badañ. Zob. np. K. Z i m n i e w i c z, Techniki

zarz¹dzania, PWE, Warszawa 1991, s. 20; J. M a c h a c z k a, Metoda modelowania w projektowaniu systemów zarz¹dzania, AE w Krakowie, Kraków 1984, s. 11 [za:] K. L i s i e c k a, Kreowanie jakoœci, AE

w Katowicach, Katowice 2002, s. 117–118.

Tabela 22. Dokonania w zakresie zarz¹dzania jakoœci¹ wybranych twórców koncepcji

Dokonania Twórcy

W. E. Deming

J. M. Juran

– zainicjowa³ programy szkoleniowe dla szkó³ i przedsiêbiorstw amerykañ-skich podczas II wojny œwiatowej,

– stworzy³ definicjê statystycznej kontroli jakoœci,

– sformu³owa³ „14 punktów” (obowi¹zków) le¿¹cych w zakresie kierowni-czej odpowiedzialnoœci za jakoœæ i zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem, – stworzy³ schemat rozwi¹zywania problemów i sta³ej poprawy jakoœci

zwany „cyklem (pêtl¹) Deminga”: Zaplanuj–Wykonaj–SprawdŸ–Koryguj (Plan–Do–Check–Act),

– zidentyfikowa³ dwa rodzaje przyczyn zmiennoœci jakoœci: specjalne i pospolite,

– upowszechni³ stosowanie statystycznych metod kontroli jakoœci w Japonii; – stworzy³ definicje jakoœci jako „przydatnoœci u¿ytkowej produktu”, – w swoich pracach stworzy³ podwaliny japoñskiego podejœcia do

zarz¹dza-nia jakoœci¹,

– zidentyfikowa³ dwa rodzaje przyczyn zmiennoœci jakoœci: sporadyczne i chroniczne,

– rozwin¹³ koncepcjê trylogii jakoœci;

2 1

117

Koncepcje i modele zarz¹dzania jakoœci¹

ród³o: opracowanie na podstawie J. B a n k s, Principles of Quality Control, John Wiley&Sons, New York 1986, s. 24–26; H.M. Wa d s w o r t h J r., K.S. S t e p h e n s, A.B. G o d f r e y, Modern

Methods for Quality Control and Improvement, John Wiley & Sons, New York 1986, s. 6–9; S.K. H o, TQM. An Integrated Approach. Implementing Total Quality through Japanese 5-S and ISO 9000, Kogan

Page, London 1995, s. 22–36 [za:] R. H a f f e r, op. cit., s. 128. P. B. Crosby

A.V. Feigenbaum K. Ishikawa

G. Taguchi

– stworzy³ definicjê jakoœci jako „zgodnoœci z wymaganiami”,

– sklasyfikowa³ koszty jakoœci w trzy kategorie: koszty prewencji, koszty oceny i koszty defektu (z³ej jakoœci),

– rozwin¹³ podejœcie „z góry na dó³” do doskonalenia jakoœci, w którym edukacja powinna zaczynaæ siê od mened¿erów, odpowiedzialnych w 80% za powstaj¹ce w przedsiêbiorstwie problemy w obszarze jakoœci,

– sformu³owa³ „14-etapowy Program Poprawy Jakoœci”,

– wprowadzi³ koncepcjê „zero defektów” jako jedynego mo¿liwego do przyjêcia standardu jakoœci w epoce podboju kosmosu (podczas prac nad pierwszym pociskiem Pershing),

– uku³ slogan „zrób to dobrze za pierwszym razem”,

– uku³ slogan „jakoœæ jest za darmo” (quality is free), co oznacza, ¿e ponoszo-ne koszty podwy¿szoponoszo-nej jakoœci równowa¿oponoszo-ne s¹ przez eliminowanie kosztów z³ej jakoœci;

– stworzy³ koncepcjê „Totalnej Kontroli Jakoœci” (Total Quality Control) bêd¹cej protoplast¹ kompleksowego zarz¹dzania jakoœci¹ (TQM), – zidentyfikowa³ piêæ etapów w historycznej ewolucji kontroli jakoœci; – wprowadzi³ kartê kontroln¹ do przemys³u japoñskiego,

– stworzy³ diagram przyczyn i skutków („rybiej oœci”), – stworzy³ koncepcjê kó³ jakoœci,

– wprowadzi³ pojêcie kontroli jakoœci obejmuj¹cej ca³e przedsiêbiorstwo (Company-Wide Quality Control);

– rozwin¹³ metody doskonalenia jakoœci wykorzystuj¹ce procedury projekto-wania eksperymentów (Design of Experiments),

– stworzy³ koncepcjê kontroli jakoœci poza lini¹ produkcyjn¹ (off-line quality

control).

2 1

Zastosowanie regionalnej perspektywy w badaniu zarz¹dzania jakoœci¹ powoduje, ¿e mo¿na wyró¿niæ trzy charakterystyczne koncepcje tego zarz¹dzania: amerykañsk¹, japoñsk¹ oraz zachodnioeuropejsk¹. Ze wzglêdu na relatywnie mniejsze ró¿nice pomiêdzy amerykañsk¹ (model liberalny) i zachodnioeuropejsk¹ (model biurokratyczny) kultur¹ zarz¹dzania zasygna-lizowano ró¿nice wystêpuj¹ce w tych kulturach (model zachodni) w stosunku do kultury ja-poñskiej. Oto najwa¿niejsze z tych ró¿nic157:

1. Model zachodni zawiera elitarne podzia³y spo³eczne w przedsiêbiorstwie, budowane na zasadzie ci¹g³ej rywalizacji oraz stymulacji indywidualnych wyników pracowników. W model japoñski jest wkomponowany egalitaryzm, oparty na zbiorowym wspó³dzia³aniu w ma³ych

157 Zob. T. K o c h i i n n i, Integracja metody FMEA z projektowaniem procesu technologicznego, Materia³y VI Konferencji Naukowo-Technicznej „Metrologia w technikach wytwarzania”, Rzeszów 1995 [za:] A. H a m r o l, W. M a n t u r a, op. cit., s. 98.

grupach (np. ko³a jakoœci) i na kolektywnym podejmowaniu decyzji. Nie stosuje siê akordo-wych systemów pracy i indywidualnego wspó³zawodnictwa.

2. W modelu zachodnim wystêpuje orientacja produktowa (na iloœæ i jakoœæ rezultatów pracy), a w modelu japoñskim – orientacja procesowa (na jakoœæ procesów pracy). Du¿¹ wagê przywi¹zuje siê do ci¹g³ego doskonalenia procesów pracy i œwiadczenia us³ug (np. metoda KAIZEN158).

3. Zachodnie systemy wynagradzania opieraj¹ siê na wartoœciowaniu wyników pracy i za-s³ug indywidualnych dla przedsiêbiorstwa, s¹ dynamiczne i silnie ró¿nicuj¹ wynagrodzenie. Systemy japoñskie stosuj¹ zasadê sta¿u pracy, powolnego awansu pionowego oraz s³abo ró¿nicuj¹ wynagrodzenie w zale¿noœci od wykszta³cenia i miejsca pracy.

4. Model zachodni preferuje zawê¿anie profilu specjalizacji oraz zasady „przyjmuj i zwal-niaj”, która wywo³uje znaczn¹ fluktuacjê kadr (nadmiern¹ fluktuacjê kadr kierowniczych bardzo negatywnie ocenia W. E. Deming). Model japoñski popiera wielozawodowoœæ pracowników oraz zatrudnienie na ca³e ¿ycie, co zwiêksza mobilnoœæ, lojalnoœæ oraz identyfikowanie siê pracowników z firm¹.

5. W modelu zachodnim oceny pracowników dokonuje siê na podstawie dyscypliny wy-konywania poleceñ s³u¿bowych, przy szerokim stosowaniu systemu nagród i kar. W modelu japoñskim ceni siê zaanga¿owanie, pomys³owoœæ, aktywnoœæ grupow¹ i uczestnictwo w szko-leniach, przy wykluczaniu stosowania systemu nagród i kar. Zaleca siê przywództwo bez stosowania przymusu.

6. W modelu zachodnim postêp techniczny ma charakter skokowy, zindywidualizowany i dynamiczny, gdzie po okresach du¿ych prze³omów nastêpuj¹ okresy stagnacji. W firmach japoñskich postêp techniczny to strumieñ ci¹g³ych zmian wszystkich procesów, wzbudzany okresowo znaczniejszymi innowacjami.

7. W modelu zachodnim dominuje zarz¹dzanie od góry i wiêzi pionowe, a od pracowni-ków oczekuje siê tylko œcis³ego wykonywania poleceñ. Model japoñski charakteryzuje zarz¹-dzanie partycypacyjne, wiêzi poziome, a od pracowników oczekuje siê pe³nego zaanga¿owania w sprawy przedsiêbiorstwa.

Na przestrzeni ostatnich lat koncepcja zarz¹dzania jakoœci¹ uleg³a znacz¹cym przeobra¿e-niem i podlegaæ bêdzie dalszej transformacji. Amerykañskie Stowarzyszenie na rzecz Jakoœci (American Society of Quality – ASQ) okreœli³o podstawowe czynniki determinuj¹ce dalszy rozwój tej orientacji. Wskazaæ mo¿na siedem takich podstawowych „si³ sprawczych”159. S¹ to:

1. Jakoœæ musi przynosiæ zyski – musi zapewniaæ konkretne i wymierne efekty.

2. System zarz¹dzania obejmuje (wch³ania) zarz¹dzanie jakoœci¹ – w zwi¹zku z tym nale¿y

Jakoœæ w zarz¹dzaniu marketingowym przedsiêbiorstwem

158 KAIZEN jest s³owem pochodz¹cym z jêzyka japoñskiego i oznacza stopniowe i uporz¹dkowane oraz ci¹g³e ulepszenie, podnoszenie wartoœci, poprawê, postêp, udoskonalenie [za:] http://bp2000.we-bpark.pl/kaizen.html.

159 ASQ podejmuje dzia³ania na rzecz okreœlenia przysz³oœci i mo¿liwoœci rozwoju zarz¹dzania jakoœci¹ od 1996 roku. Ze wzglêdu na jej ponadnarodowy zakres dzia³ania jest to obecnie jedna z najbar-dziej znanych organizacji na œwiecie których dzia³alnoœæ koncentruje siê na zagadnieniach zwi¹zanych z zarz¹dzaniem jakoœci¹. G³ówne obszary jej dzia³alnoœci dotycz¹ prowadzenia dzia³alnoœci szkolenio-wej i certyfikacyjnej, wydawniczej, wspó³dzia³aniu przy okreœlaniu WskaŸnika Satysfakcji Amerykañ-skiego Konsumenta (American Customer Satisfaction Index), administrowaniu Nagrod¹ im. Malcolma Bridgea oraz w poœrednictwie pracy, najczêœciej dla specjalistów od spraw jakoœci [za:] www. asq.org. – strona internetowa American Society for Quality.

119

oczekiwaæ np. zmniejszenia liczby ekspertów ds. jakoœci, gdy¿ ich obowi¹zki bêd¹ spe³niane przez innych pracowników.

3. Jakoœæ jest zadaniem ka¿dego – coraz wiêksza liczba osób bêdzie wykorzystywa³a na-rzêdzia doskonalenia jakoœci i coraz powszechniejsze bêd¹ zaawansowane techniki rozwi¹zy-wania problemów. Zasada ta szczególnie silnie dotyczy kadry kierowniczej (nie tylko pracowników zatrudnionych w komórkach ds. jakoœci).

4. Zarz¹dzanie jakoœci¹ musi byæ oparte na ekonomicznych realiach – efekty zarz¹dzania jakoœci¹ musz¹ byæ mo¿liwe do wskazania w kategoriach ekonomicznych (np. na podstawie przeprowadzonych w USA badañ stwierdzono, ¿e ka¿dy dolar zainwestowany w firmê, która zosta³a uhonorowana Nagrod¹ im. M. Baldrigea przynosi o 20%–30% wiêksze zyski ni¿ do-lar zainwestowany na gie³dzie papierów wartoœciowych).

5. Wymagania dotycz¹ce jakoœci wzrastaj¹ wraz z postêpuj¹c¹ globalizacj¹ rynku – glo-balizacja powoduje pojawianie siê miêdzynarodowych i miêdzykulturowych standardów.

6. Powszechnie spadaj¹ce zaufanie do organizacji i produktów – rosn¹ca œwiadomoœæ kon-sumentów i wzrastaj¹ca ich si³a oddzia³ywania przy jednoczesnych licznych i silnie nag³a-œnianych nieprawid³owoœciach w dzia³alnoœci sektora biznesu.

7. Rosn¹ce oczekiwania klientów (wraz z podnosz¹cymi siê: poziomem wykszta³cenia, ja-koœci¹ ¿ycia, dostêpem do informacji powoduj¹ wzrost wymagañ klientów)160.

Podsumowuj¹c, nale¿y zauwa¿yæ, ¿e koncepcja zarz¹dzania jakoœci¹ podlega ewolucji, przy czym mo¿na postrzegaæ j¹ jako typowy przyk³ad, kiedy to jedno z narzêdzi zarz¹dzania prze-chodzi poprzez kolejne etapy rozwoju, staj¹c siê koncepcj¹ samodzieln¹. Jakkolwiek ewo-lucja ta przebiega³a w sposób zró¿nicowany w Stanach Zjednoczonych, Japonii i Europie, to jednak idee i pogl¹dy przenikaj¹ siê i stopniowo integruj¹, uwypuklaj¹c ponadnarodo-wy charakter zarz¹dzania jakoœci¹. Mo¿na zatem przyj¹æ, ¿e przedsiêbiorstwa, chc¹c zaj¹æ i utrzymaæ korzystn¹ pozycjê rynkow¹ oraz zapobiegaæ niekorzystnym tendencjom wystê-puj¹cym na rynku, bêd¹ zmuszone do wdra¿ania i ci¹g³ego udoskonalania koncepcji zarz¹-dzania jakoœci¹.