Konceptualizacja pojęcia

Zarządzanie różnorodnością (ang. diversity management) nie jest pojęciem rozumia-nym jednoznacznie ze względu na jego dualizm. Określający z jednej strony kwestię wyrównywania szans a z drugiej doceniania różnorodności siły roboczej jako składnika zasobów ludzkich przedsiębiorstwa umożliwiającego uzyskanie wymiernych korzyści dla jego funkcjonowania i osiągania celów biznesowych. W związku z tym zrozumienie idei zarządzania różnorodnością wymaga wyjścia od zdefiniowania znaczenia samego pojęcia „różnorodność”. Pojęcie „różnorodność” pochodzi od łacińskiego diversus i oznacza przeciwieństwo (Austin, 1997, s. 347). Różnorodność odzwierciedla się w cechach jednostki lub zbiorowości (Chatman, 2010, s. 347). Za podstawowe kryteria różnicujące przyjmuje się czynniki społeczno-demograficzne takie jak: wiek, płeć, wy-kształcenie, pochodzenie społeczne, narodowość, etniczność, status ekonomiczny, stan cywilny. Do czynników niedemograficznych zalicza się: poglądy, wartości, postawy, sposoby komunikowania się, przynależność do organizacji, powiązania społeczne, in-dywidualną efektywność, osobowość, stan zdrowia, religijność (Seymen, 2006, s. 297).

Różnorodność może być także rozpatrywana poprzez pryzmat jej trzech zasadni-czych wymiarów tj. tożsamości pierwotnej, wtórnej oraz organizacyjnej, które zostały zaprezentowane w tabeli 2.1.

Tabela 2.1. Trzy podstawowe wymiary różnorodności

PODSTAWOWE WYMIARY RÓŻNORODNOŚCI Tożsamość pierwotna

Płeć, wiek, rasa, język, narodowość, orientacja seksualna, sprawność fizyczna, wiedza, kompetencje, predyspozycje, zdolności, wyznawane wartości, wzorce zachowań

Tożsamość wtórna

Poziom wykształcenia, miejsce zamieszkania, status materialny, dochody, kwalifikacje formalne, do-świadczenie zawodowe, stan cywilny, posiadanie dzieci, wygląd, figura, religia, styl ubierania, hobby, zainteresowania

Tożsamość organizacyjna

Zajmowane stanowisko w hierarchii służbowej, staż pracy, przysługujący zakres uprawnień decyzyj-nych, posiadane uprawnienia zawodowe, prestiż z tytułu zajmowanego stanowiska, wynagrodzenie, dodatkowe przywileje pracownicze, przynależność do organizacji zawodowych/branżowych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Arredondo, 1996, s. 8).

Tożsamość pierwotna jest immanentną cechą i wyróżnikiem każdego człowieka po-chodną cech psychofizycznych zarówno posiadanej wiedzy, predyspozycji i zdolności, świadomości, jak również ukształtowanego sposobu myślenia, wyznawanego systemu wartości, norm i przekonań. Jest kształtowana w procesie wychowania, edukacji szkol-nej, jak również pozostaje pod wpływem otoczenia, w którym żyjemy. Tożsamość wtórna i organizacyjna mają związek z miejscem, jakie zajmuje człowiek w społeczeń-stwie, odnosząc się do roli i funkcji, jaką wykonuje w życiu prywatnym i zawodowym (Walczak, 2011, s. 45–46).

W opinii badaczy cechy ludzi można również sklasyfikować odmiennie od wyżej wymienionych, wyznaczając tym samym kolejne dwa kryteria różnorodności (Wziątek-Staśko, 2012, s. 23). Są to:

 Cechy, nad którymi nie mamy kontroli lub kontrola ta jest znikoma. Zaliczyć można do nich: wiek, płeć, rasę, oraz niektóre atrybuty fizyczne jak społeczeństwo, historię czy też rodzinę.

 Cechy, nad którymi możemy sprawować kontrolę. Znalazły się wśród nich: posiada-na wiedza, doświadczenie zawodowe, przekoposiada-nania polityczne, lokalizacja geogra-ficzna, status małżeński (Greenberg i Baron 2000, s. 28).

Istnieje również możliwość spojrzenia na różnorodność w kontekście kontrastów so-cjodemograficznych, które są obserwowalne jak na przykład płeć, rasa, pochodzenie etniczne czy też stan zdrowia a także nieobserwowalne, które mogą dotyczyć poczucia tożsamości osób w stosunku do innych grup pracowników postrzeganej w kategorii obszaru doświadczenia, wykształcenia, stażu pracy, jak również postaw życiowych.

Kolejny podział dzieli różnorodność na widoczną, do której zaliczyć można płeć, wiek, rasę, język, czy też wygląd zewnętrzny oraz niewidoczne jak zawód, religia, orientacja seksualna, choroby, a także przynależność do różnych grup i stowarzyszeń (Egan i Bendick 2003, s. 701–705).

W następstwie powyżej przedstawionych sposobów definiowania pojęcia „różnorod-ność”, zarządzanie różnorodnością jest przede wszystkim budowaniem świadomości i akceptacji różnic socjodemograficznych w organizacji oraz podejmowaniem działań pozwalających na wykorzystanie tych różnic w sposób korzystny dla organizacji (Byczkowska, 2010, s. 11). Oznacza świadome rozwijanie strategii, polityki i progra-mów, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz orga-nizacji (Durbin i Lovell 2008, s. 400). Głównym celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba czuje się

sza-nowana i doceniona i w którym może ona w pełni realizować swój potencjał intelektu-alny, co przyczynia się do sukcesu organizacji (Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 2009, s. 8). Zarządzanie różnorodnością polega także na odnajdywaniu w odmienności pracowników potencjału, dzięki któremu można budować przewagę konkurencyjną.

Punktem wyjścia jest tutaj wzajemna akceptacja i szacunek dla inności współpracowni-ków. (Partick i Kumar, 2012). W literaturze przedmiotu, która niestety nie jest jeszcze zbyt bogata, można odnaleźć między innymi takie definicje zarządzania różnorodno-ścią, jakie zostały zaprezentowane w tabeli 2.2.

Tabela 2.2. Definicje pojęcia zarządzanie różnorodnością

Definicja zarządzania różnorodnością Źródło

 zarządzanie ludźmi z uwzględnieniem różnic indywidualnych,

 poszanowanie odmienności w miejscu pracy (z wyjątkiem zachowań, które nie są akceptowane w organizacji),

 system wspierania, współistnienia i współpracy różnorodnych osób w organizacji ze względu na określone cechy z poszanowaniem zasad.

(Komisja Europejska, 2005)

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji uwzględniające najbardziej

szeroko rozumiane różnice między nimi (widoczne i niewidoczne). (Bergec, 2013) Strategia zarządzania personelem, która zakłada, że różnorodność jest

jed-nym z kluczowych zasobów organizacji, przyczyniającym się do jej rozwoju i realizacji celów biznesowych.

(Gryszko, 2009)

Zarządzanie różnorodnością to systematyczne i planowe tworzenie progra-mów oraz procedur, mających na celu polepszenie interakcji między różny-mi pracownikaróżny-mi (ze względu na pochodzenie etniczne, płeć i obszar kultu-rowy) po to, aby różnorodność uczynić źródłem kreatywności, komplemen-tarności oraz większej efektywności organizacji.

(Stocklade i Crosby, 2004)

(Egan i Bendick, 2003)

Zarządzanie różnorodnością to zarządzanie w sferze umiejętności i

zdolno-ści intelektualnych pracowników. (Bassett-Jones, 2005)

Zarządzanie różnorodnością dotyczy przede wszystkim budowania świado-mości i akceptacji różnic socjodemograficznych w organizacji oraz podej-mowania działań pozwalających na wykorzystanie tych różnic w sposób korzystny dla organizacji.

(Roberson, 2006)

Zarządzanie różnorodnością to sposób zarządzania organizacją, który za-pewnia poczucie sprawiedliwości i równości szans wszystkim pracownikom w zakresie: dostępu do pracy, możliwości rozwoju zawodowego i awansu, wynagrodzenia, godzenia życia zawodowego i rodzinnego, ochrony przed dyskryminacją.

(Klarsfeld, 2014)

Źródło: Opracowanie własne.

Jak zauważa J. Lauring i J. Selmer (2012, s. 89-115) zarządzanie różnorodnością jest związane z coraz popularniejszym w naukach o organizacji i zarządzaniu nurtem badań nad heterogenicznością grup pracowniczych i jej wpływem na procesy organizacyjne oraz efektywność zarządzania. Z kolei C.T. Kuklik (2014, s. 131) proponuje rozpatry-wać zarządzanie różnorodnością w kontekście sytemu, który składa się z pięciu kompo-nentów:

1. Paradygmatu różnorodności (zbiór poglądów kierownictwa, ich wartości, przekona-nia związane z zarządzaniem różnorodnością).

2. Polityki (cele organizacji w zakresie zrządzania różnorodnością zasobów ludzkich).

3. Programów (zestawu sformalizowanych działań dotyczących zarządzania różnorod-nością w organizacji).

4. Praktyki (wdrażanie programów w organizacji, doświadczenie związane z wdraża-niem programów zarządzania różnorodnością przez kierowników niższych szczebli oraz przez pracowników).

5. Klimatu (postrzegane i interpretowane przez pracowników wrażenia dotyczące za-rządzania różnorodnością oraz stosowanych praktyk i programów).

Z punktu widzenia autora tego podziału największy wpływ na kształtowanie zarzą-dzania różnorodnością w przedsiębiorstwie mają paradygmaty, ponieważ odzwiercie-dlają one przekonania oraz oczekiwania kierownictwa, co do jej roli i wagi.

Warto pamiętać, że istotne znaczenie w tematyce zarządzania różnorodnością ma jeszcze jedna kwestia, na którą zwraca uwagę M. Durska (2009, s. 8–9), a mianowicie, że zarządzanie to często kojarzone tylko z przeciwdziałaniem dyskryminacji zawęża istotę omawianej koncepcji. Związane jest to z tym, że przeciwdziałanie dyskryminacji dotyczy zazwyczaj podejmowania różnego rodzaju akcji afirmatywnych (związanych z realizacją tzw. polityki równych szans w firmie) obejmujących swoim zasięgiem wy-równywanie szans, które w ostatecznym rozrachunku skierowane są do jednostek lub jakiejś konkretnej grupy społecznej (np. kobiet lub osób niepełnosprawnych). Za to za-rządzanie różnorodnością przesuwa akcent, ze wspomnianych jednostek lub wyodręb-nionej grupy społecznej, na wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, tj. na całą spo-łeczność organizacji, z tego względu jest pojęciem znacznie szerszym. Zatem u podstaw tego myślenia leży założenie, że różnorodność sama w sobie jest wartością, będącą czynnikiem podnoszącym jakość funkcjonowania danej zbiorowości. Oczywiście, waż-ne by polityka równych szans była jednym z narzędzi optymalizacji całego procesu

za-rządzania różnorodnością, w którym jest zawarta, ale nie była traktowana tożsamo z koncepcją zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich.

Tabela 2.3. obrazuje istotę wyżej omawianych różnic pomiędzy działaniami anty-dyskryminacyjnymi związanymi z polityką równych szans a zarządzaniem różnorodno-ścią w przedsiębiorstwie.

Tabela 2.3. Różnica między polityką równych szans a zarządzaniem różnorodnością w przedsiębiorstwie Polityka równych szans Zarządzanie różnorodnością

Cel: zapobieganie dyskryminacji zgodnie z prze-pisami prawa

Cel: stworzenie warunków pracy zwiększających szansę rozwoju firmy i osiąganie efektów bizne-sowych

Działanie: skierowane przede wszystkim do kobiet, osób niepełnosprawnych lub mniejszości etnicznych

Działanie: skierowane do wszystkich pracowni-ków przedsiębiorstwa

Obszar interwencji: procedury związane z za-rządzaniem personelem.

Obszar interwencji: kultura organizacji

Główni aktorzy: Dział Kadr/Personalny i mene-dżerowie ds. zarządzania zasobami ludzkimi

Główni aktorzy: wszyscy pracownicy i mene-dżerowie

Źródło: Na podstawie (Wirth, 2001).

Polityka równych szans (ang. equal employment opportunity policy) to działania przedsiębiorstwa mieszczące się w ramach strategii personalnej i mające na celu zapo-bieganie dyskryminacji i promowanie równości w miejscu pracy np. zwiększenie udzia-łu kobiet na stanowiskach kierowniczych w firmie. Z kolei celem zarządzania różno-rodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba czuje się szanowana i doceniona, i ma szansę w jak największym stopniu wykorzysty-wać swoje indywidualne możliwości do realizacji misji przedsiębiorstwa. Zarządzanie różnorodnością opiera się na ścisłym związku istniejącym pomiędzy personelem, kultu-rą organizacji i stopniem realizacji misji firmy. Dotyczy niewidocznego i często niefor-malnego wymiaru funkcjonowania przedsiębiorstwa – kultury organizacji (Rawłuszko, 2007, s. 26–28).

Podsumowując można powiedzieć, że zarządzanie różnorodnością nie jest zbiorem przypadkowych działań, lecz przemyślaną strategią, zakładającą, że rozwój firmy oraz realizacja jej celów biznesowych będą skuteczniejsze, jeśli dostrzeże się i wykorzysta różne doświadczenia oraz potrzeby występujące w organizacji i jej otoczeniu (Liskow-ska i Sznajder 2013, s. 6).