Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach

Otoczenie organizacji jest coraz bardziej dynamiczne a to wymusza zmiany w jej dzia-łaniu. Nie sposób kształtować nową rzeczywistość biznesową, działając w oparciu o prze-starzałe schematy działania. Modyfikacji wymagają metody zarządzania, strategie zarzą-dzania, modele biznesowe (Le Pla, 2010, s. 22). Szybkość reakcji na zmiany zależy w dużej mierze od potencjału intelektualnego ludzi, w tym kompetencji pracowników, ich kwalifikacji, ale też osobowości, aspiracji, pełnej świadomości misji organizacji (Elegbe, 2010).Współczesne przedsiębiorstwa świadome tychże zmian coraz bardziej zdają sobie sprawę ze znaczenia zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich. Świadomość ta znaj-duje swoje odzwierciedlenie między innymi w badaniach menedżerów, którzy wskazują listę czynników, które w najbliższym czasie wymuszą największe zmiany w obszarze za-rządzania ludźmi w organizacji. Należą do nich (The Economist Intelligence Unit, 2014):

 niechęć do przyswajania wartości organizacyjnych przez pracowników – uważa tak 57% menedżerów,

 konflikty wartości w ramach zespołów pracowniczych – 51%,

 zróżnicowanie edukacyjne pracowników – 50%,

 nierealne oczekiwania pokolenia milenialsów – 47%,

 wzrost udziału kobiet na rynku pracy (na rynkach rozwijających się) – 46%,

 potrzeba wykonywania pracy w kilku językach – 43%,

 różnice kulturowe i/lub religijne w ramach organizacji – 36%,

 zmieniający się stosunek do orientacji seksualnej – 35%,

 zatrudnianie większej ilości osób niepełnosprawnych – 32%.

Zestawienie to pokazuje jak realne staje się zapotrzebowanie na zarządzanie różno-rodnością zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach. Dodatkowo na uwagę zasługuje fakt, że 83% badanych dyrektorów ds. zarządzania zasobami ludzkimi twierdzi, że po-siadanie zróżnicowanego zespołu pracowniczego pozwala efektywniej pozyskiwać i utrzymywać klientów, co przekłada się na lepszą kondycję finansową przedsiębiorstwa (The Economist Intelligence Unit, 2014). Z kolei 80% z nich deklaruje, że w kolejnych latach zarządzanie różnorodnością będzie jedną z kluczowych przewag konkurencyj-nych na rynku pracy, ale i największym od ponad dekady wyzwaniem z jakim przyjdzie się zmierzyć organizacjom (Zych, 2013, s. 4).

W konsekwencji tego przedsiębiorstwa, aby wyjść naprzeciw koncepcji zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich muszą przede wszystkim dołożyć starań by stała się

ona częścią strategii biznesowej organizacji, za którą odpowiedzialny jest zarząd. Nie-zmierne ważne jest, aby włączyć w ten proces menedżerów średniego i wyższego szcze-bla, którzy są nie tylko nośnikami kultury organizacyjnej, ale przede wszystkim to od nich w dużej mierze zależy, czy istniejące narzędzia i programy wspierające różnorod-ność są faktycznie dostępne oraz wykorzystywane przez pracowników. W procesie tym dużą rolę odgrywa komunikacja, która nie jest środkiem do organizowania, ale formą zorganizowania (Drucker, 2001, s. 395). Z tego względu powinna zmierzać do jasnego zadeklarowania pracownikom zasad i celu współpracy w obrębie wspierania różnorodno-ści. Jak również umożliwić wymianę opinii, poglądów oraz doświadczeń pomiędzy per-sonelem niższego szczebla a kadrą kierowniczą poprzez komunikację kaskadową.

Wobec powyższego do newralgicznych wytycznych odnoszących się do wdrożenia zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie można zaliczyć (Opracowanie własne na podstawie Forum Odpowiedzialnego Biznesu, 2009):

 Zaangażowanie zarządu w zarządzanie różnorodnością.

 Jasno zdefiniowane cele organizacji, oczekiwania i rezultaty, czynniki sukcesu i ba-riery zarządzania różnorodnością.

 Utworzenie zespołu wewnętrznego ds. zarządzania różnorodnością.

 Zebranie istniejących odmian polityki organizacji z zakresu zarządzania różnorodno-ścią w jednym dokumencie dostępnym dla kadry.

 Stworzenie osobnego stanowiska specjalisty ds. zarządzania różnorodnością tzw.

diversity manager (szczególnie w sektorze dużych przedsiębiorstw).

 Systematyczna dwustronna komunikacja ze wszystkimi pracownikami.

 Szkolenia z zakresu zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich dla kadry mene-dżerskiej oraz pozostałych pracowników.

 Dialog i partnerstwo z kluczowymi interesariuszami spoza organizacji.

Implementację zarządzania różnorodnością obrazują obszary przedsiębiorstwa i przy-pisane im konkretne zadania (tab. 2.4).

W praktycznym wymiarze zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w przed-siębiorstwach wyróżnia się następującymi cechami:

 Proces rekrutacji i selekcji: przejrzysta selekcja i rekrutacja pracowników, opisy-wanie stanowisk podczas naboru ze względu na wymagane kryteria a nie stereotypy.

Używanie wystandaryzowanych scenariuszy rozmów podczas rozmów rekrutacyj-nych, jak również nie pytanie podczas niej o życie osobiste i poglądy kandydata.

Tabela 2.4. Obszary przedsiębiorstwa oraz przynależne im zadania z zakresu zarządzania różnorodnością istotne z punktu widzenia wdrożenia koncepcji

Kultura organizacyjna Filozofia przedsiębiorstwa

Uwzględnienie poszanowania dla różnorodności w wartościach i procedurach organizacji Polityka organizacji

Włączenie polityki równego traktowania i różnorodności w strategiczne dokumenty organizacji Polityka antydyskryminacyjna i antymobbingowa

Prowadzenie polityki równej płacy

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Prowadzenie polityki rekrutacji, zatrudnienia uwzględniającej różnorodność w miejscu pracy Przejrzyste ścieżki kariery i jasne kryteria awansu

Dostosowanie miejsc pracy do osób potrzebujących (np. osób niepełnosprawnych) Działania wspierające godzenie życia zawodowego i prywatnego tzw. work-life-balance Badanie opinii potrzeb pracownic/pracowników oraz poziomu zadowolenia z miejsca pracy Zarządzanie dyspozycyjnością pracownic/pracowników

Prowadzenie programów zarządzania wiekiem w organizacji

Prowadzenie programów dla grup znajdujących się w trudnej sytuacji Komunikacja wewnętrzna

Informowanie pracowników o polityce różnorodności i realizowanych w tym temacie działaniach Otwarte szkolenia dla pracowników na temat zarządzania różnorodnością

Publikowanie informacji o zarządzaniu różnorodnością na stronie internetowej

Podnoszenie świadomości pracowników na temat przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi Monitoring i raportowanie

Monitoring w obszarze zatrudnienia, awansów, szkoleń i wynagrodzenia ze względu na wiek i płeć Monitoring antydyskryminacyjny i antymobbingowy

Monitoring i analiza skarg wnoszonych przez pracowników Mierzenie rezultatów zarządzania różnorodnością

Raportowanie podjętych działań i rezultatów

Działania zewnętrzne Wrażliwość przedsiębiorstwa na różnorodnych klientów Podpisanie Karty Różnorodności

Prowadzenie dialogu społecznego uwzględniającego zarządzanie różnorodnością

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: (Przewodnik po Karcie Różnorodności, 2013, s. 17).

 Proces rozwoju i szkoleń: równe szanse w zakresie możliwości podnoszenia kwali-fikacji zawodowych bez względu na wiek, płeć, staż pracy czy też zajmowane sta-nowisko itd. Szkolenia z zakresu poszanowania dla odmienności np. kulturowej itd.

Wprowadzanie programów mentoringu.

 Stworzenie możliwości do: wymiany wiedzy i doświadczenia pracowników bez względu na wiek, płeć i zajmowane stanowisko.

 Dostęp do awansów: przejrzysta polityka awansów wewnętrznych, równy dostęp do awansów zarówno kobiet i mężczyzn, osób starszych i młodszych. Zwiększanie udziału kobiet wśród kadry menadżerskiej, wspieranie rotacji kadry menadżerskiej.

Budowanie indywidualnych ścieżek kariery pracowników, wprowadzenie progra-mów zarządzania talentami itd.

 Sfera wynagrodzeń: przejrzysta polityka płacowa, jasne i spisane kryteria przyzna-wania premii.

 Sfera zatrudnienia (możliwości łączenia obowiązków zawodowych i rodzin-nych): wprowadzanie programów tzw. work-life balance poprzez: telepracę, skróco-ny tydzień pracy, elastyczskróco-ny czas pracy, zadaniowy czas pracy.

Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich to bez wątpienia nowatorska strate-gia, której przesłanie zupełnie zmienia obraz współczesnych organizacji. Szczególnie ważne jest to, że jej założeń nie można adaptować w sposób powierzchowny (…) stra-tegia ta wymaga skrupulatnego, rozważnego przemyślenia, zwłaszcza skutków, jakie jej wdrożenie wywoła w całym systemie, za jaki uważa się organizację (Wziątek-Staśko, 2012, s. 56). Zwłaszcza, że dotyka ona swoim zasięgiem tak naprawdę wszystkich funkcji zarządzania tj. planowania, kierowania i motywowania oraz kontrolowania a co za tym idzie rodzi skutki dla całej społeczności organizacji.