3.1. Metody i modele pomiaru i oceny dokonań łańcucha dostaw
Jak zauważa D. Estampe, nie ma jednego, powszechnie akceptowanego mecha‑
nizmu identyfikacji tego, czy łańcuch dostaw funkcjonuje poprawnie283. Zarów‑
no w literaturze, jak i w praktyce gospodarczej stosowane są różne metody po‑
miaru i oceny dokonań łańcuchów dostaw284. Proponowane podejścia ewoluują w kierunku szerszej perspektywy, uwzględniającej różne wymiary funkcjono‑
wania przedsiębiorstw (rysunek 3.1), należy bowiem analizować łańcuch do‑
staw jako całość, w ramach której realizowanych jest wiele funkcji i procesów przekraczających granice poszczególnych ogniw285.
W dalszej części podrozdziału opisane zostały najczęściej stosowane meto‑
dy oraz modele pomiaru i oceny dokonań łańcucha dostaw. W opisie skoncen‑
trowano się głównie na podstawowych założeniach poszczególnych podejść, a także stosowanych miarach dokonań oraz ich kategoriach.
Zrównoważona karta wyników
Zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard, BSC) to wielowymia‑
rowa metoda służąca do oceny działalności przedsiębiorstwa na poziomie stra‑
tegicznym, zaproponowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Metoda ta oparta jest na założeniu, że pomiar w organizacji powinien obejmować nie tylko sferę fi‑
nansową, ale uwzględniać także cały zestaw zrównoważonych mierników, któ‑
re przekrojowo charakteryzują różne sfery działalności przedsiębiorstwa. BSC pozwala na przełożenie strategii na działania poprzez zdefiniowanie celów oraz
283 D. Estampe, Supply chain performance…, op. cit., p. 15.
284 D. Leończuk, Metody i modele pomiaru oraz oceny wydajności łańcucha dostaw, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2018, nr 3, s. 13-21.
285 W.H. Hausman, Supply chain performance…, op. cit., p. 63; R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektyw-ność…, op. cit., s. 121.
niewielkiej liczby dopasowanych mierników w perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych, innowacyjności i zdolności uczenia się286.
Wielowymiarowe
Granice organizacyjne Wymiary
Pojedyncze
przedsiębiorstwo Wiele
przedsiębiorstw Jednowymiarowe
Rysunek 3.1. Ewolucja miar dokonań łańcucha dostaw
Źródło: opracowanie własne na podstawie W.H. Hausman, Supply chain performance…, op. cit., p. 64.
Mimo iż z założenia metoda ta jest instrumentem zarządzania strategiczne‑
go w organizacji, dzięki jej uniwersalnej formule można ją zastosować również w odniesieniu do łańcucha dostaw287. P. Brewer i T. Speh opisali zależność pomię‑
dzy zarządzaniem łańcuchem dostaw a BSC288. Na rysunku 3.2 zaprezentowane zostało powiązanie ram zarządzania łańcuchem dostaw z czterema perspekty‑
wami zrównoważonej karty wyników oraz proponowanymi przez autorów mia‑
rami. Również R. Tarasewicz podaje przykładowe kryteria, jakie mogą być wyko‑
rzystane podczas oceny funkcjonowania łańcucha dostaw289 (tabela 3.1).
286 R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników…, op. cit.; D. Kisperska-Moroń (red.), Pomiar funkcjonowania…, op. cit., s. 32-33.
287 P. Blaik, Efektywność logistyki…, op. cit., s. 93; A. Surowiec, Pomiar osiągnięć…, op. cit., s. 91;
R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 96-97. K. Zimmerman proponuje, by do kla‑
sycznego modelu BSC wprowadzić piątą perspektywę – współpracy partnerskiej, co umożliwi oce‑
nę funkcjonowania łańcucha dostaw (K. Zimmermann, Supply chain Balanced Scorecard, Springer Fachmedien Wiesbaden, Frankfurt/Main 2003, p. 196).
288 P.C. Brewer, T.W. Speh, Using the balanced…, op. cit., p. 76.
289 R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 97.
Tabela 3.1. Przykładowe miary w ocenie zarządzania łańcuchem dostaw w zrów-noważonej karcie wyników
Perspektywa Miary
Finansowa
– koszty zarządzania łańcuchem dostaw – cykl gotówka-gotówka
– przychody ze sprzedaży na 1 zatrudnionego – zwrot z aktywów
Klienta – liczba punktów obsługi klienta
– czas realizacji zamówień – elastyczność łańcucha dostaw
Procesów wewnętrznych
– poziom zapasów w łańcuchu dostaw – czas cyklu produkcyjnego
– trafność prognoz
– czas wprowadzenia nowego produktu na rynek Innowacyjności i możliwości wzrostu – jakość kapitału ludzkiego
– zakres wymiany wiedzy pomiędzy partnerami – poziom zaawansowania technologicznego Źródło: R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 97.
Kryteria przedstawione w tabeli 3.1 oraz na rysunku 3.2 nie wyczerpują ka‑
talogu wszystkich możliwych do wykorzystania miar. Poza wskazanymi miarami analizuje się również wskaźniki i mierniki odnoszące się do zewnętrznych proce‑
sów organizacji, tj. stopnia dzielenia się informacją z partnerami w łańcuchach do‑
staw, poziomu zaufania do partnerów, czy też wzrostu efektywności zarządzania zamówieniami poprzez wymianę informacji w czasie rzeczywistym290. Ich dobór powinien przede wszystkim uwzględniać cele w ramach poszczególnych perspek‑
tyw zrównoważonej karty wyników, a te z kolei powinny wynikać ze strategii.
Zastosowanie metody zrównoważonej karty wyników w odniesieniu do łań‑
cucha dostaw daje takie korzyści, jak m.in.: ograniczenie suboptymalizacji po‑
przez analizę zarówno aspektów strategicznych, jak i operacyjnych; spojrzenie na łańcuch dostaw z szerokiej perspektywy, uwzględniającej aspekty finansowe oraz pozafinansowe; zbilansowanie celów krótko- i długoterminowych oraz uwzględ‑
nienie perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej291. Pewne wątpliwości budzi jed‑
nak zorientowanie mierników i wskaźników w perspektywach BSC na wnętrze przedsiębiorstwa, co może utrudnić dokonanie precyzyjnego pomiaru funkcjo‑
nowania zintegrowanych łańcuchów dostaw292. Ponadto dużym wyzwaniem jest również wyselekcjonowanie adekwatnych mierników i wskaźników oraz ada‑
ptowanie ich do zmian zachodzących w organizacji i łańcuchu dostaw293.
290 Ibidem.
291 G.A. Akyuz, T.E. Erkan, Supply chain performance…, op. cit., p. 5152; S. Golrizgashti Supply chain value…, op. cit., p. 3; R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 97-98.
292 D. Kisperska-Moroń (red.), Pomiar funkcjonowania…, op. cit., s. 34.
293 R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 100.
Zarządzanie łańcuchem dostaw Zrównoważona karta wyników (miary) Cele zarządzania łańcuchem dostaw
ĺ
Perspektywa procesów wewnętrznych - redukcja strat
- kompresja czasu - elastyczne reagowanie
- redukcja kosztu jednostkowego
- koszty nabycia w łańcuchu dostaw - efektywność cyklu łańcucha dostaw - liczba ofert/przeciętny czas realizacji - koszty poniesione a koszty założone
Korzyści końcowego klienta
ĺ
Perspektywa klienta - poprawa jakości produktu/usługi
- poprawa terminowości - poprawa elastyczności - zwiększona wartość
- liczba punktów obsługi klienta - czas realizacji zamówienia
- elastyczność reakcji postrzegana przez klienta - wskaźnik wartości klienta
Korzyści finansowe
ĺ
Perspektywa finansowa - wyższe marże
- poprawa przepływów pieniężnych - wzrost przychodu
- wyższy zwrot z aktywów
- marża zysku partnerów w łańcuchu dostaw - cykl „od gotówki do gotówki”
- poziom wzrostu sprzedaży
- rentowność aktywów łańcucha dostaw
Doskonalenie zarządzania łańcuchem dostaw
ĺ
Perspektywa innowacji i rozwoju - innowacje produktowe/procesowe
- zarządzanie partnerskie - przepływ informacji - zagrożenia i substytuty
- miejsce finalizacji produktu
- stopień zaangażowania w rozwój produktu - zakres wymiany informacji
- trajektorie rozwoju konkurencyjnych technologii
Rysunek 3.2. Powiązanie ram zarządzania łańcuchem dostaw z perspektywami BSC
Źródło: opracowanie własne na podstawie P.C. Brewer, T.W. Speh, Using the balanced…, op. cit., pp. 78-86.
Model SCOR
Model SCOR (ang. Supply Chain Operations Reference model) to międzybranżo‑
wy model referencyjny294 opracowany przez organizację Supply Chain Coun‑
294 P. Fettke, P. Loos i J. Zwicker definiują modele referencyjne jako pewną klasę modeli opraco‑
wanych na podstawie wieloletnich doświadczeń w zarządzaniu organizacjami i wdrażania wspie‑
rających je rozwiązań informatycznych (najlepszych praktyk biznesowych). Modele te stanowią punkt odniesienia lub rozwiązanie wyjściowe dla własnych działań analitycznych, projektowych i wdrożeniowych (P. Fettke, P. Loos, J. Zwicker, Business process reference models: Survey and clas-sification, [w:] E. Kindler, M. Nüttgens (eds.), Proceedings of the workshop on Business Process Re-ference Models, Nancy, France 2005, pp. 1-15).
cil295 w 1996 roku296, by pomóc przedsiębiorstwom w kompleksowej ocenie funkcjonowania łańcuchów dostaw oraz wskazaniu możliwości ich doskonale‑
nia. Konstrukcja modelu opiera się na sześciu głównych procesach w łańcuchu dostaw297:
– planowania (ang. plan) dotyczącego podaży i popytu w ramach ogólnego systemu planowania obejmującego gospodarowanie zasobami i kształtowa‑
nie potencjału operacyjnego przedsiębiorstw w dłuższym okresie;
– zaopatrzenia (ang. source), czyli zakupu materiałów w ramach ogólnego systemu zaopatrzenia obejmującego weryfikowanie dostawców i negocjo‑
wanie z nimi umów;
– wytwarzania (ang. make) związanego z realizacją zadań produkcyjnych w ra‑
mach ogólnego systemu produkcji (obejmującego m.in. rozplanowanie zadań w czasie), a także wszystkimi czynnościami podnoszącymi wartość produk‑
tu, m.in. przepakowywaniem w centrum dystrybucji, kontrolą jakości na linii produkcyjnej itp.;
– dostaw (ang. deliver), czyli realizowaniem wszystkich bieżących działań związanych z zarządzaniem popytem, realizacją zamówień, funkcjonowa‑
niem magazynów, transportem, zlecaniem niektórych czynności podmio‑
tom zewnętrznym itp.;
– zwrotów (ang. return) obejmujących przyjmowanie produktów niespełnia‑
jących wymagań klientów w celu ich wymiany lub naprawy oraz utylizację materiałów niepotrzebnych klientom;
– umożliwiania (ang. enable)298, który zawiera wskazówki dotyczące wspiera‑
nia pozostałych procesów.
Model SCOR wyróżnia cztery poziomy szczegółowości procesów. Pierw‑
szy i drugi poziom zawierają odpowiednio: wymienione wyżej typy procesów stanowiące podstawę do wyznaczania celów oraz definicje głównych katego‑
rii procesów określających możliwe tryby funkcjonowania łańcucha dostaw (np. wytwarzanie na zapas, wytwarzanie na zamówienie, projektowanie na za‑
mówienie). Poziom trzeci – elementów procesów – obejmuje opis elementów tworzących poszczególne kategorie procesów (np. w wypadku zaopatrzenia:
zamawianie, dostarczanie, przyjęcie, wydanie). Poziom czwarty natomiast sku‑
pia się na fazie wdrażania rozwiązań usprawniających procesy. Są one zróżnico‑
295 Obecnie za model odpowiada organizacja APICS Supply Chain Council (APICS SCC), która powstała w 2004 roku z połączenia dwóch organizacji: APICS oraz Supply Chain Council (APICS, https://www.apics.org [25.03.2018]).
296 Model jest cały czas rozwijany, obecnie opracowana została wersja 12.0. Ze względu na trud‑
ności w dotarciu do informacji o wersji najnowszej opis SCOR dotyczy modelu w wersji 11.0.
297 A. Harrison, R. van Hoek, Zarządzanie logistyką…, op. cit., s. 138.
298 Proces dodany w wersji 11.0.
wane w zależności od przedsiębiorstwa i sektora, dlatego jego elementy nie są ściśle zdefiniowane w standardowej wersji modelu SCOR299.
Jednym z ważnych elementów modelu jest pomiar wyników funkcjonowania łańcucha dostaw. Zakłada on potrzebę zbilansowanego podejścia, wskazując, iż pojedyncze wskaźniki (jak np. czas lub koszt) nie są wystarczające do zmierze‑
nia dokonań łańcucha dostaw. Muszą być one mierzone na wielu poziomach300. Model SCOR identyfikuje pięć podstawowych atrybutów łańcucha dostaw: nie‑
zawodność, wrażliwość, zwinność, koszty i zarządzanie aktywami. Pozwalają one na analizę i ocenę funkcjonowania łańcuchów dostaw, a także porównanie ich z innymi łańcuchami dostaw realizującymi konkurencyjne strategie301. Z wy‑
mienionymi atrybutami związane są strategiczne miary pierwszego poziomu modelu SCOR (tabela 3.2).
Tabela 3.2. Kryteria pomiaru w zarządzaniu łańcuchami dostaw na pierwszym poziomie analizy w modelu SCOR
Atrybuty Miary na poziomie 1
Niezawodność (ang. reliability) – poziom realizacji zamówienia doskonałego Wrażliwość (ang. responsiveness) – czas cyklu realizacji zamówień
Zwinność (ang. agility)
– poziom elastyczności łańcucha dostaw
– adaptacyjność w zakresie zwiększenia dostarczanych ilości
– adaptacyjność w zakresie ograniczenia dostarczanych ilości
– całkowity poziom ryzyka Koszty (ang. cost) – całkowity koszt
Zarządzanie aktywami (ang. asset management)
– cykl gotówka-gotówka
– zwrot z aktywów trwałych łańcucha dostaw – zwrot z kapitału obrotowego
Źródło: opracowanie własne na podstawie SCOR. Supply Chain Operations…, op. cit., pp. 7-9.
Hierarchiczna budowa modelu SCOR znajduje odzwierciedlenie w syste‑
mie miar. Na poziomie pierwszym występują podstawowe kryteria oceny, na kolejnych poziomach można wyselekcjonować bardziej szczegółowe mierniki i wskaźniki, które wchodzą w skład kryteriów z poziomu pierwszego, ale odno‑
299 A. Harrison, R. van Hoek, Zarządzanie logistyką…, op. cit., s. 140; R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 102.
300 C. Shepherd, H. Günter, Measuring supply chain…, op. cit., p. 115.
301 SCOR. Supply Chain Operations Reference Model. Quick reference guide, version 11.0, http://
www.apics.org/docs/default-source/scc-non-research/apicsscc_scor_quick_reference_guide.pdf [25.03.2018].
szą się do poszczególnych procesów w łańcuchu dostaw302. Przykład hierarchii miar w odniesieniu do zarządzania aktywami jako jednego z pięciu atrybutów dokonań łańcucha dostaw zaprezentowano na rysunku 3.3.
Stan zapasów w dniach (surowce) Stan zapasów w dniach
(praca w toku) Stan zapasów w dniach
(produkty gotowe)
Rysunek 3.3. Hierarchia miar w modelu SCOR na przykładzie zarządzania akty-wami
Źródło: opracowanie własne na podstawie SCOR. Supply Chain Operations…, op. cit., p. 9.
Model SCOR jest obecnie często stosowany w pomiarze dokonań łańcuchów dostaw. Wynika to z jego głównych zalet303:
– zapewnia międzybranżowe, uniwersalne spojrzenie na łańcuch dostaw;
302 R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 103.
303 G.A. Akyuz, T.E. Erkan, Supply chain performance…, op. cit., p. 5152; R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 103.
– oferuje spójne ramy doskonalenia łańcucha dostaw;
– kładzie nacisk na orientację procesową oraz ogranicza orientację funkcjonalną;
– umożliwia dokonywanie porównań pomiędzy branżami;
– zawiera propozycje zestawu wskaźników i mierników;
– uwzględnia wiele różnych wymiarów zarządzania.
Ograniczeniem stosowania modelu jest pominięcie istotnych procesów biz‑
nesowych, m.in. sprzedaży, marketingu, rozwoju produktu itp.304 Ponadto model SCOR nie proponuje systematycznego podejścia do wskazywania priorytetów poszczególnych miar305, a także brakuje w nim powiązania ze strategią i celami łańcucha dostaw306.
Model GSCF
Kolejnym modelem przeznaczonym do opisu i kompleksowej analizy łańcucha dostaw jest model GSCF, opracowany przez organizację Global Supply Chain Fo‑
rum w 1996 roku307. Traktuje on łańcuch dostaw szerzej, wykraczając poza ro‑
zumienie wyłącznie logistyczne308. Zgodnie z modelem zarządzanie łańcuchem dostaw oznacza integrację kluczowych procesów biznesowych od końcowych użytkowników do początkowych dostawców, którzy dostarczają produkty i in‑
formacje oraz zwiększają wartość dla klientów i innych interesariuszy łańcucha dostaw309. Takie rozumienie zarządzania łańcuchem dostaw zostało zaprezen‑
towane na rysunku 3.4, który przedstawia uproszczoną strukturę sieciową łań‑
cucha dostaw wraz z przepływem informacji i produktów oraz procesami, które integrują funkcje w przedsiębiorstwie oraz innych ogniwach w całym łańcuchu dostaw. W modelu uwzględniono osiem kluczowych procesów:
– zarządzanie relacjami z klientami;
– zarządzanie obsługą klientów;
– zarządzanie popytem;
– realizację zamówień;
– zarządzanie przepływami produkcyjnymi;
– zarządzanie relacjami z dostawcami;
– rozwój i komercjalizację produktu;
– zarządzanie zwrotami.
304 R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 103.
305 C. Shepherd, H. Günter, Measuring supply chain…, op. cit., p. 115. W literaturze proponowane są różne podejścia do wyboru mierników, m.in. F. Chan stosuje metodę AHP (F.T.S. Chan, Perfor-mance measurement in a supply chain, “International Journal of Advanced Manufacturing Tech‑
nology” 2003, vol. 21, no. 7, pp. 534-548).
306 J. Dobroszek, Review of sample…, op. cit., s. 30.
307 D.M. Lambert, S. García-Dastugue, K. Croxton, An evaluation of process-oriented supply chain management frameworks, “Journal of Business Logistics” 2005, vol. 26, no. 1, p. 27.
308 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw…, op. cit., s. 139.
309 D.M. Lambert, S. García-Dastugue, K. Croxton, An evaluation…, op. cit., p. 28.
Każdy proces zarządzania łańcuchem dostaw jest podzielony na szczegółowe podprocesy zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. Przykłado‑
wo dla zarządzania obsługą klientów wyróżniono cztery subprocesy na poziomie strategicznym: opracowanie strategii obsługi klientów, opracowanie procedur reagowania, przygotowanie infrastruktury komunikacyjnej i wdrożenie proce‑
dur reagowania, opracowanie zestawu miar jakości obsługi klientów oraz cztery subprocesy na poziomie operacyjnym310: rozpoznanie zdarzeń, ocena sytuacji i wariantów działań, wdrożenie rozwiązania, monitorowanie i raportowanie311.
Klient końcowy Dostawca
(poziom 2)
Producent
Zarządzanie zwrotami Rozwój i komercjalizacja produktu
Realizacja zamówień Zarządzanie popytem Zarządzanie relacjami z klientami
Zarządzanie przepływami produkcyjnymi Dostawca
(poziom 1)
Zarządzanie obsługą klientów Zarządzanie relacjami z dostawcami
Klient Zaopatrzenie
Logistyka
Marketing i sprzedaż
Produkcja Badania
i rozwój Finanse
Procesy zarządzania łańcuchem dostaw
Przepływ informacji
Przepływ produktów
Rysunek 3.4. Integracja i zarządzanie procesami biznesowymi w łańcuchu do-staw według modelu GSCF
Źródło: D.M. Lambert, Supply chain management: Processes, partnerships, performance, Supply Chain Management Institute, Sarasota, Florida 2014, p. 3.
310 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw…, op. cit., s. 140.
311 Pełna lista podprocesów podana jest w artykule J. Witkowskiego (J. Witkowski, Orientacja procesowa w różnych koncepcjach i modelach referencyjnych zarządzania łańcuchem dostaw, „Pra‑
ce Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2009, nr 52, s. 136-143).
Każdy z procesów poddawany jest pomiarowi z perspektywy kosztów, wpły‑
wu na sprzedaż, a także wymaganych inwestycji, czyli kreowanej ekonomicznej wartości dodanej (ang. Economic Value Added, EVA). Wykorzystywane są miary dostarczające informacji o bieżącej doskonałości operacyjnej, m.in. rentowność sprzedaży (zarządzanie relacjami z klientem), jakość dostawców (zarządzanie relacjami z dostawcami), trafność prognoz (zarządzanie popytem), cykl gotów‑
ka-gotówka oraz kompletność dostaw (realizacja zamówień), czas cyklu pro‑
dukcyjnego oraz poziom utrzymywanych zapasów (zarządzanie przepływami produkcyjnymi), czas wprowadzenia nowego produktu na rynek oraz przycho‑
dy ze sprzedaży nowych produktów (rozwój i komercjalizacja produktu), liczba reklamacji (zarządzanie zwrotami)312.
Model GSCF podkreśla powiązania pomiędzy procesami oraz strukturą łań‑
cucha dostaw313. Jego ramy są bardzo szerokie, wykraczające poza rozumienie stricte logistyczne. Dzięki temu zwiększa on możliwości zarządzania łańcuchem dostaw w celu dostarczania wartości, np. proces zarządzania zwrotami obej‑
muje działania mające na celu zmniejszenie liczby zwrotów poprzez określenie sposobów poprawy jakości produktu. Głównym ograniczeniem stosowania mo‑
delu jest koncentracja miar oceny procesów w łańcuchu dostaw na EVA314.
Model APQC
Kolejnym podejściem, które można wykorzystać w ocenie funkcjonowania łań‑
cuchów dostaw, jest model opracowany przez amerykańską organizację APQC (American Productivity and Quality Center)315. Wyróżniono w nim dwanaście głównych kategorii procesów, dzieląc je na dwie grupy316:
I. Procesy operacyjne (kluczowe dla danego podmiotu gospodarczego):
1.0 – Rozwój wizji i strategii;
2.0 – Rozwój i zarządzanie produktami i usługami;
3.0 – Sprzedaż produktów i usług;
4.0 – Dostarczanie produktów i usług;
5.0 – Zarządzanie obsługą klienta;
II. Procesy wspomagające (wspierające procesy operacyjne):
6.0 – Rozwój i zarządzanie kapitałem ludzkim;
7.0 – Zarządzanie technologiami informacyjnymi;
8.0 – Zarządzanie zasobami finansowymi;
312 R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 106.
313 D. Estampe, S. Lamouri, J-L. Paris, S. Brahim-Djelloul, A framework…, op. cit., p. 254.
314 D.M. Lambert, S. García-Dastugue, K. Croxton, An evaluation…, op. cit., pp. 37-41.
315 W literaturze przedmiotu model ten nazywany jest modelem APQC lub Modelem Klasyfikacji Procesów (z ang. Process Classification Framework, PCF).
316 Supply chain definitions and key measures, https://www.apqc.org/knowledge-base/
download/274980/K04037%2004_Process_Defs_SupplyChain_Oct2012%20final.pdf [24.03.2018].
9.0 – Zarządzanie majątkiem;
10.0 – Zarządzanie ryzykiem;
11.0 – Zarządzanie relacjami zewnętrznymi;
12.0 – Rozwój i zarządzanie zdolnościami biznesowymi.
Model zbudowany jest w sposób hierarchiczny. Wymienione wyżej kategorie procesów rozwijane są na poszczególne grupy procesów, a następnie procesy oraz działania317. Na każdym poziomie podawane są również specyficzne miary, co pozwala na monitorowanie bieżącej sytuacji w łańcuchu dostaw. APQC wska‑
zuje, że wśród wymienionych procesów w szczególny sposób łańcucha dostaw dotyczy ten określony mianem „Dostarczanie produktów i usług”. W ramach tego procesu wyszczególniono pięć podprocesów: planowanie w łańcuchu do‑
staw, zakupy materiałów i usług, produkcja i dostawa produktu, obsługa klien‑
ta, zarządzanie logistyką i magazynami318. Wybrane miary przyporządkowane do wymienionych podprocesów podano w tabeli 3.3.
Tabela 3.3. Miary funkcjonowania łańcucha dostaw w modelu APQC
Podproces Wybrane miary
Planowanie w łańcuchu dostaw
cykl gotówka-gotówka
koszty własne sprzedaży jako procent przychodów wskaźnik obrotu zapasami wyrobów gotowych trafność prognoz
liczba zatrudnionych do planowania łańcucha dostaw w stosunku do przy-chodów
Zakupy materiałów i usług
czas realizacji zleceń przez dostawców
liczba zatrudnionych w zakupach w stosunku do liczby transakcji zakupo-wych
procentowy udział zakupów realizowanych przy użyciu elektronicznej wy-miany danych
procent wszystkich zakupów realizowanych ad hoc (poza długookresowymi umowami z wyselekcjonowanymi partnerami)
wskaźnik obrotu zapasami surowców
koszty zakupów w stosunku do liczby transakcji zakupowych
Produkcja i dostawa produktu
poziom wykorzystania mocy produkcyjnych wskaźnik obrotu produkcji w toku
jakość produktu finalnego, poziom produkcji bez defektów wskaźnik rotacji załogi produkcyjnej
czas cyklu produkcyjnego
procent defektów na milion wyprodukowanych sztuk standardowy czas realizacji zamówień
czas nieplanowanych przestojów produkcyjnych koszty reklamacji w stosunku do sprzedaży
317 M. Ossowski, Identyfikacja i klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie, „Zarządzanie i Finan‑
se” 2012, t. 10, nr 4, s. 302.
318 R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 107.
Podproces Wybrane miary
Obsługa klienta
roczne koszty utrzymania centrum kontaktu z klientem w stosunku do sprzedaży
roczny koszt obsługi zwrotów produktowych jako procent sprzedaży procent napraw produktowych wykonywanych przez partnerów zewnętrz-nych
terminowość dostaw
liczba przypadków wsparcia technicznego, które zostały rozwiązane, w po-dziale na rodzaje problemów
procent zwrotów z przyczyn innych niż uszkodzenie lub wada wartość produktów sprzedanych wraz z rozszerzoną gwarancją
Zarządzanie logistyką i magazynami
liczba zatrudnionych do zarządzania logistyką i magazynami w stosunku do przychodów
czas realizacji zamówień klientów
procent zamówień dostarczonych bezbłędnie i na czas poziom realizacji zamówienia doskonałego
całościowe koszty logistyki i magazynowania w stosunku do sprzedaży Źródło: R. Tarasewicz, Jak mierzyć efektywność…, op. cit., s. 108.
Model zaproponowany przez APQC nie powinien być traktowany jako roz‑
wiązanie gotowe do implementacji w każdym przedsiębiorstwie. Opisana klasy‑
fikacja procesów może być natomiast punktem wyjścia do zastosowania proce‑
sowego podejścia do zarządzania organizacją, nie może jednak zastąpić zindywi‑
dualizowanego spojrzenia, specyficznego dla branży, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje319. Dotyczy to również obszaru zarządzania łańcuchem dostaw.
System analizy łańcucha dostaw zaproponowany przez AMR Research
Kolejny punkt widzenia związany z analizą funkcjonowania łańcuchów dostaw prezentowany jest przez przedsiębiorstwo AMR Research (obecnie Gartner), które w 2004 roku opublikowało hierarchię miar łańcucha dostaw320 (rysunek 3.5). Jest to zestaw powiązanych ze sobą miar, które pomagają w ocenie, diagno‑
zowaniu oraz wdrażaniu działań korygujących w ramach zarządzania dokona‑
niami łańcucha dostaw. Podejście to zakłada, że stan łańcucha dostaw można
niami łańcucha dostaw. Podejście to zakłada, że stan łańcucha dostaw można