Rynek nieruchomości w Polsce na przestrzeni czasu uległ istotnej transformacji. Pojawienie się nauk o organizacji i zarządzaniu początkowo w sposób marginalny wpłynęło na kształtowanie rynku nieruchomości. U podstaw tej sytuacji było błędne założenie charakterystyki tego rynku. Nieruchomości komercyjne były jedynie przedmiotem wymiany na innych rynkach i rozumiane były jako zasoby pośrednio wytwórcze. Lokale mieszkalne były postrzegane jako dobra społeczne.
Kolejny okres gospodarczy Polski socjalistycznej całkowicie wyeliminował ry-nek nieruchomości z życia gospodarczego. Nieruchomości mieszkalne zostały spro-wadzone do dóbr o charakterze socjalnym, jak zaspokajanie potrzeb mieszkanio-wych. Natomiast prawo do dysponowania tymi zasobami przejęły organy państwo-we, zasiedlając je na mocy decyzji administracyjnych. Pozostałe nieruchomości za-budowane zostały znacjonalizowane i przeznaczone jako czynniki produkcyjno- usługowe umożliwiające prowadzenia działalności gospodarczej przez przedsiębior-stwa państwowe. Funkcjonowanie rynku nieruchomości w tym okresie było podpo-rządkowane celom jedynego uczestnika rynku jakim było państwo.
Istotnym punktem zwrotnym kształtowania się rynku nieruchomości jest począ-tek lat 90-tych. Transformacja ustrojowa w kierunku gospodarki rynkowej wprowa-dziła nową kategorię postrzegania nieruchomości jako przedmiotu inwestycyjnego, o znamionach wysokiej wartości finansowej. Nieruchomości na powrót stały się wła-snością prywatną. Stworzyło to fundamenty inwestowania w rynek nieruchomości i czerpania korzyści ze sprzedaży praw związanych z nieruchomością, przede wszyst-kim najmu i dzierżawy.
Doświadczenia ostatnich miesięcy roku 2008 i całego roku 2009 w sposób istot-ny wypaczają postrzeganie rynku nieruchomości tylko przez wartość finansową. Zachęcają czy wręcz zmuszają do spojrzenia na rynek nieruchomości z innych per-spektyw, w tym zaproponowania zastosowania nowych koncepcji zarządzania, nie stosowanych na rynku nieruchomości, a opisanych w literaturze z zakresu nauk or-ganizacji i zarządzania.
W kontekście powyższych spostrzeżeń określenie miejsca rynku nieruchomości w problematyce zarządzania jest możliwe dopiero od okresu ostatniej transformacji
społeczno - gospodarczej. Słuszne jest więc analizowanie gospodarki nieruchomo-ściami jako szerszego pojęcia.
Punktem wyjścia do rozważań na temat miejsca gospodarowania nieruchomo-ściami jest rozdział państwa jako podmiotu gospodarczego i przedsiębiorstwa. Od połowy lat 80. obserwujemy daleko idącą transformację metod realizowania teore-tycznie założonych ról państwa w rozwiniętych krajach. Sztywna, hierarchiczna, biurokratyczna struktura administracji przekształca się w elastyczną, nawiązującą do wolnorynkowych organizacji gospodarczych - market-base - formę publicznego za-rządzania, która w literaturze amerykańskiej i brytyjskiej przyjmuje różnorakie na-zwy: public management16, managerialism17, new public management18, market-based public administration. Zdaniem O.E. Hughes'a pojęcie administrowania – ad-ministration - jest semantycznie znacznie węższe od zarządzania - management, stąd też i zmiana nazwy z publicznej administracji na publiczne zarządzanie - public ma-nagement oznacza istotne, zarówno teoretyczne jak i funkcjonalne przekształcenie.
Słowo administracja pochodzi od łacińskiego „minor", „ministrare" i oznacza służyć, pełnić służbę, natomiast management od łacińskiego „manus" oznaczającego ręczne kierowanie. Analizując definicje podawane przez słowniki Webstera i Oxfordzki, O.F. Hughes dochodzi do wniosku, że administrowanie obejmuje swoim zakresem realizację usług zdefiniowanych przez różnego typu instrukcje, a zarządza-nie (management) polega na samodzielnym osiąganiu założonych celów i osobistej odpowiedzialności menedżera za ich osiągnięcie poprzez planowanie, organizowa-nie, motywowanie i kontrolę jako tradycyjne funkcje menedżerskie. Administracja publiczna koncentruje się natomiast na wdrażaniu politycznych dyrektyw i procedur w procesie realizacji zadań służby publicznej.
Zarządzanie –management - obejmuje swoim zakresem nie tylko tradycyjną ad-ministrację, ale także zobowiązuje organizację do osiągnięcia maksymalnej sprawno-ści –efficiency - przy realizacji założonych strategicznych celów, przy pełnej indywi-dualnej odpowiedzialności personelu administracyjnego. To przekształcenie sztyw-nej administracji publiczsztyw-nej w elastyczny, objęty indywidualną inicjatywą aparat, będący odpowiednikiem podporządkowanych paradygmatowi konkurencji
16Owen Hughes E., “Public management and administration : an introduction”, St. Martin's Press, New York 1990.
17
Pollitt Ch., “Managerialism and the Public Services”, Blackwell, Oxford, 2nd edition, 1993.
cji gospodarczych, wymaga odpowiedniego przygotowania jej uczestników czyli umiejętności zarządzania zasobem ludzkim.
Ocena administracji rządowej i samorządowej najczęściej dokonywana jest przez pryzmat ich sprawności i efektywności. Istotnym czynnikiem poprawy funkcjono-wania administracji jest jej modernizacja, ponieważ wiele tradycyjnych narzędzi polityki staje się we współczesnym świecie nieskutecznymi. Dlatego też tradycyjny model biurokratyczny został w większości krajów europejskich zanegowany i zastą-piony podejściem określanym mianem „nowego zarządzania publicznego” (ang. New Public Management – NPM).
Modele zarządzania publicznego wykształciły się w odpowiedzi na wyzwania, jakie przyniosły procesy reformowania zarządzania publicznego. Procesy te zwięk-szyły nacisk na ekonomiczne aspekty wydatkowania publicznych środków finanso-wych, na poprawę jakości usług publicznych oraz zapewnienie większej skuteczno-ści działań organizacji publicznych. Reforma zarządzania publicznego zakłada, że wdrożenie nowych koncepcji zarządzania wpłynie na efektywniejszą realizację za-dań, jakie wypełnia państwo wobec obywateli19.
Nowe zarządzanie publiczne wprowadza podejście menedżerskie do zarządzania sektorem publicznym. Nowość tego modelu zarządzania polega na adaptacji metod i technik zarządzania stosowanych w sektorze prywatnym do warunków zarządzania organizacjami publicznymi. Chodzi zwłaszcza o nastawienie tych organizacji na osiąganie wyników, decentralizację zarządzania nimi, przejęcie przez nie perspekty-wy strategicznej oraz perspekty-wykorzystanie mechanizmów rynkoperspekty-wych. Ten model zarzą-dzania ma zapewnić gospodarność, efektywność i skuteczność organizacji publicz-nych20.
Koncepcja New Public Management w wyniku spłaszczenia i rozczłonkowania struktur organizacyjnych oraz decentralizacji uprawnień zapewnia elastyczność dzia-łania sektora publicznego i zwiększa jego efektywność, ale nie ogranicza jego zadań i programów. Nowe zarządzanie publiczne koncentruje się na: odbiorcy usług – jego potrzebach i oczekiwaniach, promowaniu konkurencji między usługodawcami, prze-kazywaniu kontroli społeczności lokalnej, decentralizowaniu kompetencji i
19 Kożuch B., „Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji.”, Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004, s.72.
20 Zalewski A., „Reformy sektora publicznego w duchu nowego zarządzania publicznego”, [w:] red. Zalewski A., „Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym”, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2005, s. 66.
dzaniu zarządzania uczestniczącego. Celem administracji w duchu NPM jest uzyska-nie oczekiwanych rezultatów oraz kontrola i odpowiedzialność za wyniki. Skuteczne działanie wymaga połączenia wysiłków sektora publicznego, prywatnego i pozarzą-dowego na rzecz rozwiązywania problemów.
Obecnie w sektorze nieruchomości nie ma zastosowania metoda NPM. Jest to wynikiem braku właściwego rozumienia problematyki rynku nieruchomości przez władze samorządowe.
Istniejące programy mieszkaniowe skupiają się na produktywności w sferze roz-wiązań problemów mieszkaniowych oraz na biernym gospodarowaniu zasobem.
Przejawia się to w założeniu, że nieruchomość jest tyko narzędziem. Co więcej, raz przeznaczona na konkretny cel nie może go zmienić. Dalszy paradoks tej sytuacji przejawia się w „przydziałach”. Lokal „przydzielony” konkretnej osobie na określo-ny cel zostaje „zamrożookreślo-ny”. Oznacza to, że stałe są również warunki umowne korzy-stania z tego lokalu. Powoduje to brak spójności z polityką gminy w zakresie gospo-darowania zasobem nieruchomości. Proces ten był usankcjonowany przez lata w PRL i do chwili obecnej zasadniczo niezmieniony. Najnowsze wyniki przeprowa-dzonych kontroli przez Najwyższą Izbę Kontroli potwierdzają w pełni tę opinię auto-ra21.
21 Zob. wyniki kontroli Najwyższej Izby Kontroli, Oddział w Kielcach, z zakresu gospodarowania zasobem nieruchomości będących własnością gminną.
Rysunek 1. Gospodarowanie nieruchomościami – rozdział funkcji. Źródło: opracowanie własne.
Inna sytuacja jest w nieruchomościach stanowiących zasób prywatny. Gospoda-rowanie tym zasobem odbywa się najczęściej przy współudziale zarządców nieru-chomości i jest nacechowane aktywnym gospodarowaniem.
Reasumując, budowa systemu gospodarowania nieruchomościami powinna być rozpatrywana w dwóch ujęciach: skali makro ( określenie roli państwa, tj. rządu i jednostek samorządu terytorialnego) oraz mikro (rola przedsiębiorstw profesjonalnie zarządzających nieruchomościami oraz zajmujących się dostarczaniem praw związa-nych z możliwością korzystania z nieruchomości – własności lub najmu).
Rysunek 2. Obszary zarządzania nieruchomościami. Źródło: opracowanie własne.
Z punktu widzenia państwa, z wyłączeniem częściowo zadań samorządów, go-spodarkę nieruchomościami należy pojmować w ujęciu systemowym z wykorzysta-niem metody New Public Managment. Obecne podejście systemowe wydaje się możliwe do zastosowania i uzasadnione. R. Krupski analizuje z kilku punktów wi-dzenia zalety ujęcia systemowego. Zwraca szczególną uwagę na następujące aspek-ty:
1/ ujęcie systemowe charakteryzuje się m. in. całościową identyfikacją wszyst-kich ważnych elementów problemów decyzyjnych oraz wszystwszyst-kich możli-wych związków między nimi,
2/ ujęcie systemowe umożliwia przede wszystkim kompletny opis problemów zarządzania w ogóle, w tym zwłaszcza problemów elastyczności organizacji, w analizowanym przypadku państwa.
3/ ujęcie systemowe z jednej strony uniemożliwia nieuwzględnienie (brak wie-dzy lub zwykłe zapomnienie) istotnych aspektów problemów decyzyjnych, a
z drugiej strony tworzy ramy kreatywności, intelektualny potencjał innowa-cji, inspiruje,
4/ ujęcie systemowe można traktować jako swoisty sposób porządkowania pro-blemów organizacji działającej na krawędzi chaosu.
Metoda polegająca na badaniu wszechzwiązków między wyodrębnionymi ele-mentami tworzy podstawy całościowego i kompleksowego opisu obiektu badań na określonym poziomie epistemologicznym. Na odpowiednio wysokim, uogólnionym poziomie epistemologicznym, stosując dychotomię stanów lub/i procesów, można wyodrębnić takie sytuacje i problemy, które w stu procentach obejmują swoistą prze-strzeń informacyjno-decyzyjną.
Ogólnie ta część analizy systemowej polega na:
1/ identyfikacji przestrzeni analizy czyli na wyodrębnieniu wymiarów analizo-wanego zjawiska oraz stanów (lub ich części) każdego wymiaru,
2/ identyfikacji cząstkowych sytuacji wynikłych ze skojarzeń stanów (części) wszystkich wymiarów między sobą22.
Zarządzanie nieruchomościami na poziomie mikro, tj. wykonywane przez za-rządców nieruchomości w celu sprawnego przebiegu realizacji, powinno impliko-wać metody zarządzania wiedzą. Zdaniem autora metody zarządzania wiedzą są w tym przypadku najbardziej uzasadnione. Rynek zarządzania nieruchomościami jest rynkiem wschodzącym, nie posiadającym właściwych wzorców ze względu na prze-rwę pokoleniową pomiędzy dwudziestoleciem międzywojennym a III Rzeczpospoli-tą. W okresie PRL-u nie występowało zarządzanie nieruchomościami, a jedynie ad-ministrowanie nieruchomościami, co szerzej zostało wspomniane wcześniej. Dodat-kowo, rynek nieruchomości jest rynkiem dynamicznym, funkcjonującym w często zmieniającym się otoczeniu ekonomiczno-finansowym, prawnym i społecznym.
Organizację uczącą się definiuje się jako taką, która umożliwia swoim uczestni-kom wykreowanie, przetwarzanie i udostępnianie wiedzy, modyfikującą ich zacho-wania, stymulującą kolejną kreację organizacyjnie przydatnej wiedzy. Jest to organi-zacja, która nieustannie podnosi potencjał twórczy swoich uczestników poprzez za-chęty do wspólnego myślenia i działania. 23 Organizacja ucząca się nie działa na za-sadzie zależności „bodziec – reakcja” (sygnał z otoczenia o braku akceptacji
22 Krupski R., „Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2005, s.260.
23 Ziemniewicz K., „ Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie”, wydawnictwo AE w poznaniu, Poznań 2003, s.9.
ności organizacji albo rezultatów tej działalności staje się przyczyną modyfikacji wypracowanej przez uczestników tej działalności). Czynnikiem sprawczym procesu organizacyjnego uczenia się są niedostatki wiedzy zakumulowanej w organizacji, objawiają się niezadowalającymi wynikami jej działalności, co uruchamia proces wzbogacania tej wiedzy. Uzupełniona wiedza pozwala na podniesienia stopnia po-wodzenia zadania realizowanego przez organizację24.
Proces wzbogacania wiedzy organizacyjnej powinien zachodzić na trzech od-miennych płaszczyznach:
1. Płaszczyzna monocyklicznego uczenia się jest w swojej istocie procesem re-gulacyjnym. Normą regulacyjną jest plan działalności, a informacja o jego urzeczywistnieniu wypływa za stanu rzeczywistego organizacji. Wiedza po-zwalająca na wykonanie planu musi być modyfikowana, jeśli dostrzegane jest odchylenie między planem a faktami, ale nie jest w zasadzie wzbogacana. Trzon założeń teoretycznych o zasadach i prawidłowościach organizacji i za-rządzania nie ulega zmianą.
2. Płaszczyzna bicyklicznego uczenia się jest w swojej istocie procesem stero-wania, podczas którego zmianie mogą ulegać również normy regulacyjne. W wyniku podobnego procesu identyfikacji odchyleń, co poprzednio, dochodzi do wzbogacenia wiedzy organizacyjnej, Oznacza to przeformułowanie zało-żeń o zasadach i prawidłowościach organizacji i zarządzania w przedsiębior-stwie. Oczywiście proces ten zmienia automatycznie płaszczyznę odniesienia dla monocyklicznego uczenia się, jest więc bardziej wartościowy i efektyw-niejszy.
3. Płaszczyzna uczenia, się jak się uczyć (powtórzonego uczenia się) polega na zbieraniu doświadczeń o tym, jaki proces uczenia się doprowadził do najlep-szych rezultatów, ocenianych z punktu widzenia powodzenia organizacji. Akumulacja tej wiedzy ułatwia uczynienie uczenia się organizacji procesem ciągłym, nie akcyjnym25.
24 Steinmann H., Schreyögg G., „Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przy-kłady”, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 313.
Rysunek 3. Miejsce zarządzania w gospodarowaniu nieruchomościami. Źródło: opracowanie własne.
Gospodarowanie nieruchomościami oparte na metodach zarządzania powinno obejmować całokształt zagadnień związanych z realizacją procesu zarządzania tj.:
1/ planowanie, 2/ organizowanie, 3/ koordynowanie, 4/ kontrolę tego procesu.
Podsumowując, zastosowanie metod organizacji i zarządzania pozwoli na ustabi-lizowanie rynku nieruchomości znajdującego się obecnie w chaosie. Stworzenie na-tomiast zintegrowanego systemu zarządzania nieruchomościami opartego na solid-nych metodach organizacji i zarządzania w sposób istotny przyczyni się do efektyw-nego wykorzystania istniejącego zasobu oraz zwiększenia zasobu nieruchomości.