Misja i cele banków

Ważnym zadaniem banku jest określenie jego misji, czyli ogólnie sformuło-wanego celu działania, swego rodzaju deklaracji dotyczącej zakresu jego działal-ności, roli społecznej i gospodarczej. Misja jest ściśle związana z wizerunkiem banku – z tym jak jest on postrzegany przez swych obecnych i potencjalnych klientów. Banki powinny dążyć do zapewnienia wszystkim swym klientom wszechstronnej, profesjonalnej i przyjaznej obsługi. Powinny dostosowywać ofertę do potrzeb klientów oraz współpracować z nimi na wzajemnie korzystnych warunkach, w gotowości do służenia informacją czy fachową poradą.

„Misja banku, będąca najbardziej ogólną wykładnią jego długofalowego funkcjonowania, precyzuje kierunki, rodzaje, dziedziny i zakres działalności”266. „Misja banku może określać jego filozofię, zestaw wyznawanych wartości, cechy wyróżniające spośród konkurentów, genezę, jak również ogólnie zarysowany kie-runek działalności”267. „Misja banku określa sens jego istnienia, charakter działal-ności i świadomie narzucone ograniczenia”268. „Misja winna indywidualizować bank, pokazać jego specyfikę, podkreślać jego wyjątkowość”269. Misja jest sfor-mułowaniem na użytek strategii wizji przyszłości firmy i nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi: wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, wyraża wyzwania, które stają się udziałem pracowników, proces jej realizacji jest wiarygodny270. Cele i misja przedsiębiorstwa jako całość muszą być zgodne z jego strukturą organizacyjną, uszczegółowione i rozłożone na poszczególne czę-ści składowe, przybierając postać zadań dla poszczególnych komórek. Wszystkie cele muszą być ze sobą zharmonizowane271.

266 T. Orzeszko, Banki spółdzielcze w Polsce, Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 1998, s. 82.

267 J. Harasim, Strategie marketingowe w osiąganiu przewagi konkurencyjnej w bankowości

de-talicznej, op. cit., s. 56.

268 J. Szambelańczyk (red.), Zarządzanie bankiem spółdzielczym, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 1997, s. 52.

269 M. Marcinkowska, Wartość banku – kreowanie wartości i pomiar wyników działalności

banku, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003, s. 41.

270 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 34.

271 S. Sudoł, Przedsiębiorstwo, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka

Banki komercyjne mogą mieć różne misje. W banku detalicznym z reguły jest to obsługa potrzeb przeciętnego gospodarstwa domowego, w wyniku któ-rej realizowany będzie umiarkowany zysk i trwała, długookresowa współpraca z klientem. Misją typowego banku komercyjnego jest pełna obsługa finansowa określonej dziedziny gospodarki, przy dążeniu do zapewnienia jej warunków sta-łego rozwoju oraz powiększania skali rozwoju272.

Misje banków uwarunkowane są: środowiskowymi ograniczeniami i możli-wościami, wymaganiami akcjonariuszy (lub udziałowców) banku, zasobami we-wnętrznymi oraz wartościami, zasadami działania i kulturą banku273. Misję banku

spółdzielczego określa się jako „efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi

finan-sowe klientów indywidualnych i instytucjonalnych będących jego właścicielami w środowisku lokalnym i ku jego pożytkowi, wspierany kapitałowo i organiza-cyjnie przez bank wyższego szczebla, na zasadach biznesowych oraz współfinan-sujący politykę strukturalną państwa”274. Dla banku spółdzielczego priorytetem może być przywództwo finansowe w świadczeniu usług dla środowisk lokalnych, promowanie przedsiębiorczości oraz inicjowanie przedsięwzięć rozwojowych gminy i środowiska. Nie każdy bank musi konkurować we wszystkich dziedzi-nach bankowości. Przykładowo banki spółdzielcze, wybierając określoną niszę geograficzną, powinny dostosowywać swoje oferty do lokalnych potrzeb. Tereny ich ekspansji to w dużym stopniu obszar jednego miasta i okolic, które z reguły zamieszkują rolnicy, a także przedsiębiorcy indywidualni, prowadzący działal-ność na rzecz lokalnego społeczeństwa.

W procesie kształtowania misji banku powinny zapaść decyzje dotyczące jego przyszłości, ale w kontekście dotychczasowej działalności, a w szczególności za-kresu i trendów działania, specjalizacji banku oraz jakości świadczonych usług (por. schemat 1.4).

Schemat 1.4. Kierunki decyzji dotyczących misji banku jest możliwe

i celowe ^{utrzymanie rozwoju}

jest niecelowe, konieczna jest zmiana ze względu na czynniki zewnętrzne, niezadowalające wyniki itp. powinny być

zachowane ^{trendy działania należy wkraczać na nowe obszary}

usprawniać

i podwyższać ^{jakość usług podejmować innowacje produktowe,} prowadzić działalność w szerszej skali uniwersalizm usług specjalizacja ^{wybór specjalizacji przedmiotowej} _{lub funkcjonalnej}

Źródło: opracowanie własne.

272 M. Wysocki, Polityka kredytowa banku komercyjnego, op. cit., s. 17.

273 J. Szambelańczyk (red.), Zarządzanie bankiem spółdzielczym, op. cit., s. 52.

Misje banków komercyjnych formułowane są w różny sposób, np. jako275: • przyczynianie się do wspierania wzrostu polskiej gospodarki oraz sprzyja-nie wzrostowi jej konkurencyjności na jednolitym rynku Unii Europejskiej;

• efektywne zaspokajanie potrzeb na usługi finansowe klientów indywidual-nych i instytucjonalindywidual-nych w środowisku lokalnym i ku jego pożytkowi;

• zapewnienie pełnej dostępności do prostych, nowoczesnych produktów finansowych klientom indywidualnym, osobom prowadzącym działalność gos- podarczą, małym i średnim przedsiębiorstwom, samorządom terytorialnym, rol-nikom;

• zagwarantowanie wyjątkowej jakości usług oraz wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów, co jest czynnikiem decydującym w budowaniu długotrwa-łych więzi banku z klientami instytucjonalnymi oraz indywidualnymi;

• zapewnienie akcjonariuszom stałego i atrakcyjnego wzrostu wartości ban-ku poprzez umacnianie jego pozycji lidera na rynban-ku krajowym oraz systematycz-ny rozwój na rynkach Europy Środkowej jako uniwersalnej instytucji finansowej będącej rzetelnym partnerem dla klientów i najlepszym miejscem pracy dla naj-lepszych ludzi;

• pomoc klientom w osiąganiu ich celów poprzez zapewnienie szerokiej gamy kompleksowych, łatwo dostępnych usług finansowych i doradczych na konkurencyjnych warunkach;

• stanie się najlepszym pracodawcą w sektorze bankowym w Polsce oraz zapewnienie klientom możliwości stworzenia i utrzymania dobrej kondycji finan-sowej tak, aby stali się czołowymi graczami na rynkach, na których działają.

Cele banku mają w rzeczywistości charakter wiązki, na czele której znajduje

się „przetrwanie przez rozwój”276. Osiągnięcie celu nadrzędnego musi odbywać się przy jednoczesnym zachowaniu równowagi triady celów o charakterze finan-sowym: bezpieczeństwa, płynności i maksymalizacji zysku. Cele strategiczne są odbiciem wymienionych celów. Obejmują one pożądany stan organizacji w dłuż-szym okresie w obszarze finansów (cele finansowe), działalności rynkowej (cele marketingowe – zaspokojenie potrzeb poszczególnych segmentów klienteli; cele rynkowe – uzyskanie wyznaczonych udziałów w rynku itp.), personelu, stosowa-nej technologii, struktury organizacyjstosowa-nej, portfela usług itd.277

Główne cele banków w gospodarce rynkowej mogą być różnorodnie

określa-ne. Priorytetami mogą być: wzrost wartości ekonomicznej278, osiąganie zysków

275 Opracowanie własne na podstawie wewnętrznych dokumentów wybranych banków.

276 E. Bogacka-Kisiel (red.), Podstawy zarządzania finansami banku komercyjnego, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1998, s. 119.

277 M. Kisiel, Internet a konkurencyjność banków w Polsce, op. cit., s. 18.

278 Wartość ekonomiczna firmy określana jest jako zdolność do generowania dochodów w przyszłości stająca się podstawą wzrostu wartości kapitałów i możliwości rozwoju przedsiębior-stwa. Cyt. za: Z. Głodek, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa 2004, s. 19.

w długim okresie, utrzymanie płynności, równowagi czy też w warunkach kry-zysowych utrzymanie pozycji rynkowej na dotychczasowym poziomie. Ponieważ banki podlegają różnym ograniczeniom, praktycznie nie mogą nastawiać się tylko na maksymalizację zysku. Ograniczenie wysokości zysku wynika z potrzeby za-pewnienia bezpieczeństwa bankom i innych czynników. Długookresowa optyma-lizacja zysku stanowi istotną przesłankę dla: zabezpieczenia i pomnożenia kapitału zainwestowanego przez akcjonariuszy banku, ochrony przed ryzykiem, zabezpie-czenia miejsc pracy279. W każdej sytuacji bank musi dążyć do osiągnięcia zysku – wystarczająco dużego, z którego mógłby uzupełnić kapitały (fundusze) własne oraz wypłacać dywidendy akcjonariuszom (udziałowcom). Fundusze własne stanowią podstawowe zabezpieczenie przed stratami, na które bank jest nieustannie narażo-ny. Równocześnie wyznaczają one granice dopuszczalnego rozwijania działalno-ści kredytowej280. Koniecznym warunkiem wzrostu wartości banku działającego na rynku bankowości detalicznej jest trafniejsze dostosowanie oferty produktów bankowych do struktury popytu klientów, doskonalenie segmentacji klientów oraz restrukturyzacja kanałów dystrybucji w kierunku ich wirtualizacji.

W angielskiej terminologii bankowość detaliczna (ang. retail banking) obej-muje w ujęciu podmiotowym małe i średnie jednostki gospodarujące, do których należy zaliczyć gospodarstwa domowe oraz MSP281. Pojęcia „bank detaliczny” i „bankowość detaliczna” nie są równoznaczne. „Bank detaliczny to instytucja, która gromadzi wkłady od ludności i wykorzystuje je do kreowania aktywów w postaci pożyczek i kredytów udzielanych tej samej grupie klientów”282. Nato-miast bankowością detaliczną określa się tę sferę działalności banków (nie tylko detalicznych), która koncentruje się na obsłudze i zaspokojeniu potrzeb klienta in-dywidualnego283. Polskie pojęcie banku nie w pełni odpowiada kategorii instytucji kredytowej284. O połączeniu obsługi klientów indywidualnych i mikroprzedsię-biorstw decydują: podobieństwa potrzeb w zakresie usług finansowych oraz roz-drobnienie, narzucające masowy i zestandaryzowany sposób obsługi. W Polsce daje się zauważyć tendencję do rozwijania bankowości detalicznej przez banki do tej skoncentrowanej na obsłudze klientów korporacyjnych, która jest wynikiem

279 J. Koeppen, Strategie banków w Europie, CeDeWu, Warszawa 1999, s. 35.

280 W. L. Jaworski, Z. Krzyżkiewicz, B. Kosiński, Banki – rynek, operacje, polityka, Poltext, Warszawa 1997, s. 191–192.

281 G. Rytelewska (red.), Bankowość detaliczna – potrzeby, szanse i zagrożenia, op. cit., s. 11.

282 E. Bogacka-Kisiel (red.), Usługi i procedury bankowe, Wydawnictwo Akademii Ekono-micznej im. O. Langego, Wrocław 2000, s. 34.

283 W. L. Jaworski (red.), Banki w Polsce – wyzwania i tendencje rozwojowe, Poltext, Warszawa 2001, s. 139.

284 Różnice pojęcia banku występują w „starych” krajach członkowskich UE, nie udało się ich dotychczas wyeliminować. Por. U. Reifner (red.), Micro-Lending (a case for Regulation in Europe), Baden–Baden 2002 [w:] G. Rytelewska (red.), Bankowość detaliczna – potrzeby, szanse i zagrożenia,

dążenia do dywersyfikacji i uniwersalizacji działalności banków oraz postrzega-nia bankowości detalicznej jako atrakcyjnego źródła dochodów285.

Tabela 1.16. Misje i cele strategiczne banków

Główne cele Szczegółowe cele strategiczne

finansowe: efektywność, zysk,

wielkość obrotów, struktura ka-pitału, redukcja kosztów, płyn-ność, rentowność kapitałów, wartość dla właścicieli

• dążenie do stabilizowania warunków cenowych oferowanych klientom

• określanie jasnych mechanizmów rynkowych kształtowania ceny produktów w oparciu o warunki panujące na rynku • znaczący wzrost efektywności i rentowności, spadek kosztów • wzrost udziałów w rynku

strategiczne: konkurencyjność,

konsolidacja, wzrost, innowa-cyjność, pozycja rynkowa, bez-pieczeństwo, synergia, globali-zacja, przetrwanie

• wprowadzanie na rynek nowych, atrakcyjnych produktów i mo-dyfikowanie starych

• maksymalne unowocześnianie technologii i organizacji pracy banku, podnoszenie standardów kultury pracy i jakości obsługi, usprawnienie działalności banku oraz stworzenie trwałych pod-staw do dynamicznego rozwoju

• dążenie do najwyższej jakości, elastycznych rozwiązań finanso-wych i budowania długoterminofinanso-wych relacji z klientami • systematyczny rozwój sieci placówek bankowych oraz

dyna-miczny rozwój nowoczesnych kanałów dystrybucji w kraju i zagranicą, zapewniających lepszy dostęp klientów do usług

społeczno-ekonomiczne:

wize-runek, zaufanie i podobne ^{• realizacja celu ekonomicznego, tj. umocnienie pozycji w krajo-}wym systemie bankowym, poprawa opinii o banku • budowa długookresowej zdolności banku do osiągania zysku

i powiększenia swych funduszy

związane z otoczeniem (w szcze-

gólności z: klientami, pracow-nikami, udziałowcami lub ak-cjonariuszami)

• zastępowanie „orientacji produktowej” „orientacją na klienta”, stawianie priorytetów na rozpoznanie jego potrzeb, aby dosto-sować się do jego oczekiwań

• budowanie zaufania i lojalności klientów dzięki: stałemu pod-noszeniu jakości obsługi przez kompetentnych doradców, zro-zumieniu potrzeb klientów, prostotę procedur, elastyczną poli-tykę przyznawania kredytu, minimalizowanie formalności, zwiększanie dostępności

• zwiększenie wartości rynkowej banku i zapewnienie właścicie-lom maksymalnego zwrotu z zainwestowanego kapitału oraz efektywne nim zarządzanie

• stwarzanie warunków do pełnego rozwoju zawodowego pra-cowników, zapewnienie atrakcyjnego środowiska pracy Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Milewski, Strategia PKO BP, „Nasz Bank” 1999, nr 4 (7), s. 2, 3; A. Labenz, Annual Reports on a Communicative Tool between Banks and

Stockholders, Akademia Ekonomiczna, Kraków 2002 – niepublikowana praca dyplomowa. 285 D. Korenik, Konkurencyjność i konkurencja banków polskich od lat dziewięćdziesiątych

XX wieku, op. cit., s. 77; D. Czechowska, The challenge for the banking sector in the face of the competition in the financial service market, „Argumenta Oeconomica” 2001, Vol. 1 (10), s. 61–75.

O osiągnięciu celów, które stawia sobie strategia marketingowa, decyduje za-angażowanie oraz zintegrowanie kierownictwa i szeregowych pracowników. Sta-łe dokształcanie pracowników pozwala na stworzenie wykwalifikowanej kadry bankowej umożliwiającej realizowanie strategii banku i nakłanianie do działań pro-konsumenckich286. Współcześnie banki w Polsce wprowadzają w życie swoje

misje, realizując cele strategiczne. Naczelnym celem każdego banku powinna być

budowa możliwie mocnych podstaw działania. Banki najczęściej wskazują nastę-pujące grupy celów, które zostały przedstawione w tab. 1.16.