Ocena działań diagnostycznych i doradczych w zakresie

W trakcie badań ilościowych respondenci zostali zapytani o to, czy w ich organizacji są opracowane profile kompetencji zawodowych lub inne narzędzia służące ocenie i diagnozowaniu kompetencji pracowni-ków. Większość z nich udzieliła negatywnej odpowiedzi. Zaledwie 14,0% badanych odpowiedziało pozytywnie, w tym 9,5% badanych do-datkowo podało, o jakiego rodzaju narzędzie chodzi.

W trakcie wywiadów IDI stwierdzono, że warto było przeprowadzić badanie kompetencji zwalnianych pracowników, gdyż dobrze byłoby wiedzieć, jakie kompetencje mają zwalniani w porównaniu do pozosta-jących w organizacji pracowników. Co prawda, są dostępne wyniki ba-dań pokazujące „uzasadnienia przez pracodawców” powodów zwolnień pracowników, zaś warto byłoby nałożyć na to „rzeczywisty potencjał kompetencji pracowników”. Zdaniem jednego z respondentów badań IDI dopiero wówczas można sprawdzić, co „oznacza niedostatek

kompeten-73 Outplacement w podlaskich firmach w świetle badań własnych

cji”. Wskazał przy tym, że „w małych przedsiębiorstwach mamy coś takiego jak zespół i zgrany zespół. Więc trochę to inaczej wygląda w małych przedsiębiorstwach, trochę inaczej w dużych, gdzie istnieją związki zawodowe, więc jest ten wkomponowany czynnik związkowy, stricte korporacyjny itd. − są służby, kadry, są rozwiązania”. W małych podmiotach zwolnienie pracowników jest dużym problemem, bo „w tych małych przedsiębiorstwach, gdzie jest zatrudnione np. 10 osób, to tam się wywiązują takie relacje wręcz osobiste, personalne. Więc jak go zwolnić. W małych to nie tyle się zwalnia, to najczęściej redukuje się koszty na zasadzie zmniejszania wynagrodzeń. Czyli próbujemy jakby jednak zagospodarować możliwości finansowo-ekonomiczne do naszych możliwości, licząc, że to się gdzieś tam kiedyś zmieni. (…) Nawet jedno zwolnienie potrafi nam to wszystko zburzyć [tę cała atmosferę współ-pracy] i wtedy znowu są problemy”.

Gdy są zwolnienia w dużych firmach, zajmują się nimi kierownicy liniowi, funkcjonalni. Decydują oni, którzy pracownicy są bardziej przy-datni. Bilans kompetencji jednak często i tak odbywa się na zasadzie intuicyjnej: „Nie na zasadzie, że mamy to jakoś zweryfikowane i to wy-nika chociażby z jakichś tam rocznych kart oceny, tylko na zasadzie − widzę, że ten nam będzie przydatny lub nie będzie przydatny. Niestety, najczęściej to się sprowadza do tego, że kierownik kogoś lubi, a kogoś nie lubi i tak to leci. A kompetencje swoją drogą”. Problemem jest bo-wiem, że „pracodawca nie jest przygotowany do tego, żeby sobie taki bilans zrobić. On podchodzi do tego bardzo pragmatycznie i przede wszystkim, jeżeli znajduje się w takiej sytuacji, że musi z powodów ekonomicznych, bo innych powodów tutaj nie roztrząsamy. (…) I wtedy nie bada tych kompetencji. Inne czynniki odgrywają rolę. Znaczna część firm mikro to są firmy rodzinne, więc to jest zupełnie zagmatwanie i jeżeli mamy jeszcze element rodzinności w firmie, to pierwszy do od-strzału jest ten, kto nie jest w rodzinie. (…) W mikrofirmach znaczenie odgrywają więzi psychologiczne, (…) brak pragmatyzmu, bilansowania czegokolwiek”.

Według uczestników badań FGI badanie kompetencji w zespole po-winno odbywać się według określonej procedury. Istnieją wypracowane rozwiązania w tym zakresie, przy czym, jak zauważył jeden z badanych:

„modelowo powinno być tak, że jest strategia firmy, jakieś tam działania operacyjne na najbliższe lata. (...) Wobec tego jest też określone, korpo-racja też to wytycza, jakie kompetencje są potrzebne, żeby osiągnąć te cele ogólnozakładowe”. Taki „model kompetencyjny [to po kolei]: war-tości ogólne dla korporacji, wizja, misja, cele, powstały dla całej firmy, potem powstały kompetencje kluczowe dla całej organizacji związane

74

Rozdział 2.

z profilem działań. Profil kompetencyjny został zeskalowany, ustalone zostały kompetencje na poziomie kadry zarządzającej, określone zostaną kompetencje, które są wymagane na poszczególnych stanowiskach, i to pozwoli przy ocenie zweryfikować kompetencje na najniższym pozio-mie, np. przywództwo. Nie będzie wymagane (na najniższym szczeblu zatrudnienia), ale będzie możliwe do oceny. Może on (pracownik) je przejawiać i może mieć ten talent organizacyjny i potencjał niewykorzy-stany. System oceny będzie łączył dwie rzeczy: łączył efekty, czyli cele, które masz do realizacji, i łączył kompetencje. (...) Jeżeli będą kompe-tencje, wtedy będzie możliwość dalszego rozwoju”.

Stwierdzono w trakcie dyskusji, że badanie kompetencji odbywa się poprzez stworzenie profili opisowych i określonych w skalach, potem dokonywana jest ocena pracowników. Następnie dokonywane jest po-równanie profili z ocenami pracowniczymi. Identyfikowane są w ten sposób luki kompetencyjne i planowane następnie szkolenie. Podkre-ślono przy tym, że kompetencje powinny zależeć przede wszystkim od przedsiębiorstwa, w jakim mają być badane. Każda firma zwraca uwagę na inne, specyficzne dla siebie kompetencje. Kompetencje powinny być specyficzne dla danego obszaru przedsiębiorstwa, zależne od wymagań rynku, na jakim działa przedsiębiorstwo. Poza tym znaczenie ma rów-nież etap zarządzania zasobami ludzkimi, na którym jest dany pracow-nik, gdyż przy zatrudnianiu brane są pod uwagę „kompetencje będące już w zaniku: pracowitość, samodzielność, ‘parcie do pracy’”, zaś „przy redukcji etatów bardzo ważną rolę odgrywa uniwersalność − czy pra-cownik potrafi pracować tylko na jednym stanowisku, czy na kilku.

Bo wiadomo, że przy dużych redukcjach potrzebni są tylko tacy pracow-nicy, którzy potrafią i to, i to, przechodzić z jednego na drugie stanowi-sko. Było to głównym punktem, od którego wychodzimy − uniwersal-ność”.

Uczestnicy badań FGI podkreślili, że sami w zasadzie nie wykorzy-stują narzędzi bilansowania kompetencji. Przy ich używaniu powinno być silne wsparcie kadry zarządzającej.

Jak wynika z badań CATI, jeśli już korzystano z narzędzi oceny i diagnozowania kompetencji pracowników w badanych organizacjach, to najczęściej były to oceny okresowe pracowników. Takich odpowiedzi odnoszących się do „systemu ocen okresowych zawierającego kompo-nent kompetencyjny” udzieliło 9 osób. Wskazano przy tym na zastoso-wanie metody oceny 360 stopni (2 respondentów). Innym narzędziem wymienionym przez 4 badanych była karta opisu stanowiska pracy. Ko-lejnych 4 respondentów wskazało na profile kompetencyjne. Wśród

in-75 Outplacement w podlaskich firmach w świetle badań własnych

nych odpowiedzi pojawiły się procedury związane z rekrutacją i dobo-rem pracowników. Takie odpowiedzi otrzymano od 5 badanych.

Badani w ramach CATI zostali następnie zapytani o charakterystykę wsparcia doradczego, jakim byliby zainteresowani jako decydenci lub osoby odpowiedzialne za zasoby ludzkie w firmie czy też jako osoby odpowiedzialne za rozwój i modernizację firmy, gdyby trzeba było przy-gotować firmę do przemian i restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia.

Spośród 18 wyróżnionych cech wsparcia doradczego szczególnie du-żo respondentów wskazało na fakt, że działania wspierające przede wszystkim powinny być bezpłatne (87,5% próby badawczej). Następnie często wskazywane były takie rodzaje wsparcia, które udostępniają za-równo metodologię, jak i narzędzia wraz z konkretnym szczegółowym instruktażem ich zastosowania. Przy czym przy tej okazji wskazano na cechę, jaką miałaby być elastyczność tych narzędzi, która pozwalałaby na ich dopasowanie do potrzeb i specyfiki danej organizacji (77,0%).

Dobrze też byłoby, aby takie instrumenty były łatwe do samodzielnego wdrożenia (76,0%).

Najmniej przedstawicieli firm wskazało na takie cechy wsparcia do-radczego, jak: umożliwiające wariantowość (48,0%) czy modyfikowalne (51,0%), narzędzia w wersji zdalnej przez Internet (48,5%).

Warto zwrócić uwagę na fakt, że niecała połowa badanych uznała, że narzędzia takie nie powinny wymagać specjalnych umiejętności od osób wdrażających (53,5%). Istotne jest też, że niskie koszty wprowadzania narzędzi dla 2/5 badanych nie są istotną cechą narzędzi z zakresu wspar-cia doradczego (58,0%).

76

Rozdział 2.

Wykres 13. Potencjalne wsparcie doradcze dotyczące przemian i restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia − tylko opinie pozytywne

Źródło: Badania własne, CATI, N=200.

87,5% umożliwiające bezpośredni kontakt z konsultantem, a przynajmniej w pierwszej fazie realizacji metody umożliwiające telefoniczny kontakt z konsultantem

dostosowane do polskich realiów i potrzeb MŚP łatwe do samodzielnego wdrożenia niewymagające jakichś specjalnych umiejętności od osób

wdrażających

tanie/niedrogie w realizacji niewymagające drogiego oprogramowania i wyposażenia modyfikowalne umożliwiające wariantowość elastyczne, dające się dopasować do potrzeb i specyfiki

organizacji

udostępniające metodologię i narzędzia wraz ze szczegółowym instruktażem wdrożeniowym

ułatwiające firmie prowadzenie procesów restrukturyzacyjno-modernizacyjnych w zakresie

zatrudnienia

umożliwiające profesjonalną ocenę zasobów ludzkich w firmie

umożliwiające tworzenie drzewa kompetencji biznesowych umożliwiające samodzielne (bez korzystania z płatnych

konsultantów) zarządzanie kompetencjami

77 Outplacement w podlaskich firmach w świetle badań własnych

2.8. Ocena działań restrukturyzacyjnych z uwzględnieniem