Ostatecznie do analizy wybrano 47 opracowań, które pogrupowano w pięć obszarów tematycznych. W pierwszym obszarze znalazły się te badania, które koncentrują się na praktyce zastosowań zarzą-dzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach. Drugą grupę stanowią analizy dotyczące luk kompetencyjnych. W trzecim zbiorze znalazły się badania poświęcone rozwojowi kompetencji pra-cowników w przedsiębiorstwie. Na czwarty obszar złożyły się analizy determinantów skuteczności
108 OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development.
109 UNESCO – United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization.
110 ILO – Międzynarodowa Organizacja Pracy (International Labour Organization).
111 CEDEFOP – European Centre for the Development of Vocational Training.
112 ETF – European Training Foundation.
113 ASTD – The American Society For Training & Development.
114 CIPD – Charted Institute of Personnel and Development.
115 PSZK – Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami.
116 Wyjątek stanowi jedno badanie, z 1998 roku, które włączono do przeglądu ze względu na bardzo szeroki zasięg terytorialny oraz interesujące wyniki.
117 Ankietyzacja tradycyjna badanych, kwestionariusze elektroniczne, ankiety telefoniczne, analiza danych statystycznych.
118 Wywiady indywidualne i grupowe, pogłębione wywiady indywidualne, testy psychologiczne, studia przypadków, desk research.
Część 1. Wprowadzenie 1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w kontekście uczenia się przez całe życie.
32
programów rozwojowych, zaś na piąty opracowania poruszające temat przyszłości uczenia się przez całe życie w Polsce i na świecie oraz związanych z tym wyzwań.
W niniejszym opracowaniu przyjęto spojrzenie na kompetencje przez pryzmat pracownika oraz po-dział kompetencji na wiedzę, umiejętności i postawy.
Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach w świetle badań
Problematyka zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach została poruszona w wie-lu publikacjach światowych, europejskich i polskich. Znaczna ich część to opracowania teoretyczne zwykle referujące cele i korzyści wprowadzenia Competency-Based HRM oraz procedurę przebudowy dotychczasowego systemu ZZL. Wydaje się, że w porównaniu z latami 90. ubiegłego wieku obecnie spadła liczba analiz empirycznych dotyczących kompleksowych rozwiązań w badanym obszarze. Częściej spotyka się badania poświęcone wybranym obszarom ZZL opartego na kompetencjach. Warto podkreślić, że w literaturze polskiej częściej stosowane jest sformułowanie „zarządzanie kom-petencjami”, niezupełnie oddające ideę Competency-Based HRM.
Z omówionych poniżej badań119 wynika, że wprowadzenie modelu kompetencyjnego do zarzą-dzania zasobami ludzkimi stało się standardem w USA i wielu państwach europejskich już w końcu lat 90. XX wieku120. Stosowało je wówczas 75% organizacji. W przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce podejście to zdobywa coraz większą popularność. Z szacunków autorów opracowania „Trendy HRM w Polsce”121 wynika, że w 2011 roku zarządzanie kompetencjami wdrożyło już 42% organizacji. Zdecydowanie częściej po rozwiązania te sięgają przedsiębiorstwa duże.
Analiza danych empirycznych dotyczących praktyk stosowanych w przedsiębiorstwach europejskich i amerykańskich wskazuje na zróżnicowanie podejścia do samej struktury modelu kompetencyjne-go, jak również do stopnia jego oddziaływania na poszczególne obszary ZZL. Przykład Wielkiej Bry-tanii122 pokazuje, że niemal połowa przedsiębiorstw w tym kraju (48%) zabiega o możliwie najwięk-sze zindywidualizowanie struktury modelu kompetencyjnego, dostosowując go do konkretnych grup pracowników, funkcji lub działów. Zaledwie co piąta brytyjska firma opracowała jeden model, wspólny dla wszystkich zatrudnionych. Tworzone modele są syntetyczne, zwykle zbudowane z kilku lub kilkunastu kompetencji głównych, wspólnych dla wszystkich objętych nimi pracowników. Obok nich istnieje długa lista kompetencji szczegółowych odnoszących się do konkretnych zachowań zatrudnionych123. W ich opracowywanie nierzadko zaangażowani są przyszli użytkownicy systemu, tj. pracownicy firmy. Warto podkreślić, że rozwiązania kompetencyjne wdrażane w Polsce wydają się dorównywać europejskim pod względem jakości i nowoczesności. Porównanie praktyk francuskich i amerykańskich124 wykazało, że zarządzanie kompetencjami koncentruje się na wybranych grupach pracowników. O ile w Ameryce Północnej są to głównie menedżerowie, o tyle nad Sekwaną główny-mi odbiorcagłówny-mi rozwiązań kompetencyjnych są uzwiązkowieni pracownicy wykonawczy.
Wdrażane modele najczęściej uwzględniają zarówno kompetencje specyficzne dla danej branży czy przedsiębiorstwa, jak i wiedzę, umiejętności i postawy uznawane za uniwersalne, transferowalne. Wśród tych ostatnich szczególny nacisk kładziony jest na umiejętność pracy zespołowej, komunika-tywność czy umiejętność podejmowania decyzji.
Z poddanych analizie badań wynika, że w większości przedsiębiorstw, niezależnie od kraju, w jakim funkcjonują, podejście kompetencyjne jest najczęściej stosowane tylko w wybranych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi125. Do zadań ZZL w największym stopniu powiązanych z obowią-zującym modelem kompetencyjnym należą: ocenianie, rekrutacja i selekcja, rozwój pracowników oraz, w mniejszym zakresie, wynagradzanie i awansowanie oraz planowanie i tworzenie ścieżek ka-rier. Tymczasem wyniki wielu badań wykazały, że im większy jest zasięg oddziaływania podejścia
119 Ich zestawienie stanowi tabela 1.7.
120 Por. Job/Role Competency Practices Survey Report.
121 Trendy HRM w Polsce, 2011.
122 Por. Competency Frameworks in UK Organizations, 2001.
123 Por. Raising performance through Competencies: The annual benchmarking survey oraz Zarządzanie kompetencjami w UE.
124 Badanie Intersecting Reflections on Competency Management in France and in North America.
125 Por. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach.
Część 1. Wprowadzenie 1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w kontekście uczenia się przez całe życie.
33 kompetencyjnego na ZZL, tym lepsze efekty przynoszą zastosowane rozwiązania126. Przebudowa całego systemu zarządzania zasobami ludzkimi w kierunku koncentracji na kompetencjach przynosi znaczne korzyści zarówno firmie (wzrost elastyczności i adaptacyjności do zmiennych warunków rynkowych, poprawa wyników, wzrost produktywności), jak i tworzącym ją ludziom (wszechstronny i ciągły rozwój, wzrost zaangażowania, satysfakcji z pracy i kreatywności)127. Część opracowań pre-zentuje także zalety wprowadzenia podejścia Competency-Based HRM tylko do wybranych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak szkolenia i rozwój (lepsze dopasowanie do potrzeb firmy i pracowników) czy wynagradzanie (poprawa jakości pracy)128.
Obok wymienionych problemów ZZL opartego na kompetencjach w badaniach omawiane są także przyczyny wprowadzania przez firmy podejścia kompetencyjnego oraz najistotniejsze ba-riery realizacji tego celu. Wśród oczekiwanych korzyści wdrożenia zarządzania kompetencjami przedsiębiorcy często wymieniają wyraźną poprawę wyników pracy129. Wśród innych korzyści wymienia się możliwość lepszego dostosowania oferty szkoleniowej do indywidualnych potrzeb zatrudnionych, które powinno owocować wzrostem kompetencji pracowników oraz ich motywa-cji do pracy.
Największymi barierami wdrożenia podejścia kompetencyjnego są, zgodnie z wynikami badań, wy-sokie koszty stworzenia modelu i wprowadzenia go w życie oraz brak czasu potrzebnego do opra-cowania profesjonalnych rozwiązań w tym zakresie. Wydaje się, że to ostatnie utrudnienie wynika raczej z braku przekonania kierownictwa firmy do zasadności przebudowy obecnego systemu za-rządzania zasobami ludzkimi. Być może dostarczenie im szerszej wiedzy o korzyściach płynących z zastosowania modelu kompetencyjnego przełamałoby ten opór.
Z kolei te spośród badanych przedsiębiorstw, które już zarządzają kompetencjami, zwykle kon-centrują się jedynie na bieżących potrzebach organizacji, rezygnując z planowania długookreso-wego. Tymczasem skuteczność modelu jest uwarunkowana stopniem dostosowania go zarówno do obecnych wyzwań rynkowych, jak i przewidywanych potrzeb kompetencyjnych firmy w przy-szłości. Niebranie tego pod uwagę może stawiać efektywność stosowanych rozwiązań pod zna-kiem zapytania.
126 Por. Job/Role Competency Practices Survey Report; Measuring the Relationship Between Managerial Competencies and Performance.
127 Por. Measuring the Relationship Between Managerial Competencies and Performance, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw.
128 Por. Skill-Based Pay; Competency-Based Pay And Service Quality: An Empirical Study Of Malaysian Public Organisations. Case Analysis.
129 Por. Competency Frameworks in UK Organizations; Entrepreneurship Education and Training in a Small Business Context: Insights from the Competence-based Approach.
Część 1. Wprowadzenie 1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w kontekście uczenia się przez całe życie.
34
Tabela 1.. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach w świetle badań
Lp. Nazwa badania rok, zasięg terytorialnyCel badania Główne wnioski z badań
1. Competency Frameworks in UK Organizations130
Badanie praktyk zarządzania kompeten-cjami w firmach brytyjskich.
2001, Wielka Brytania
Pracodawcy zwykle różnicują profile kompetencyjne pra-cowników. Co druga firma tworzy odrębne profile dla grup pracowników, funkcji lub działów, zaś tylko co piąta obejmuje wszystkich pracowników jednolitym zbiorem kompetencji.
Powody stosowania ZZL opartego na kompetencjach: podniesienie umiejętności pracowników i ich lepsze wy-niki, umożliwienie zmian kulturowych, wyrażenie wartości i celów firmy.
2. Competency-Based Pay And Service Quality: An Empirical Study Of Malaysian Public Organisations131
Analiza wpływu oparcia systemu wyna-grodzeń na kompetencjach na jakość usług świadczonych przez urzędników administracji publicznej w Malezji – ba-danie ankietowe.
Po 2006 r. (brak precyzyjnej informacji o terminie przeprowadzenia badania), Malezja
Urzędnicy malezyjscy są wynagradzani za posiadanie i roz-wijanie kompetencji oraz posiadany potencjał rozwojowy. Zastosowanie podejścia opartego na kompetencjach wpłynęło na jakość usług świadczonych przez badane instytucje. Poprawa dotyczyła zwłaszcza rzetelności wy-konania zadania i szybkości działania. Wzrost zadowolenia z usług nie był powiązany z czynnikami innymi niż posta-wy urzędników.
3. Entrepreneurship Education and Training in a Small Business Context: Insights from the Competence-based Approach132
Zbadanie korzyści ze szkolenia pracow-ników w zakresie przedsiębiorczości przy zastosowaniu metody tradycyjnej i podejścia opartego na kompetencjach – 2 studia przypadków.
2008, Holandia, Belgia
Nowoczesna konceptualizacja kompetencji związanych z przedsiębiorczością może mieć bardzo duże znaczenie praktyczne, szczególnie przy projektowaniu szkoleń. Przy-czynia się także do uzyskiwania wysokich wyników pracy.
4. Intersecting Reflections on Competency Management in France and in North America133
Zbadanie różnic i podobieństw w sys-temach zarządzania kompetencjami we Francji i w Ameryce Północnej.
2005, Francja, Ameryka Północna
We Francji zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach ma szerszy, bogatszy kontekst, jest bardziej interdyscyplinarne i jest skierowane głównie do uzwiązko-wionych techników i operatorów. W Ameryce Północnej natomiast psychologia jest kluczem do wszelkich działań związanych z zarządzaniem kompetencjami, a głównymi odbiorcami systemu są menedżerowie.
5. Job/Role Competency Practices Survey Report134
Analiza sposobów identyfikacji i defi-niowania kompetencji, zastosowania podejścia kompetencyjnego w za-rządzaniu w przedsiębiorstwach, oraz jego wpływu na wyniki firmy. Badanie ankietowe reprezentantów 292 przed-siębiostw z różnych branż.
1998, Badanie firm z całego świata, z przewagą firm ze Stanów Zjednoczo-nych
Większość firm stosuje podejście kompetencyjne. W proce-sie budowy systemu kompetencji uwzględnia się cele oraz wartości firmy, a w prace nad modelem włączani są mene-dżerowie. Większość firm pozyskuje informacje niezbędne do identyfikacji i zdefiniowania kompetencji z wielu źródeł. Podejście kompetencyjne jest wykorzystywane zwykle w jednym lub kilku obszarach zarządzania zasobami ludz-kimi, przede wszystkim w selekcji i awansach oraz szkole-niach i rozwoju, rzadziej w tworzeniu ścieżek karier i planów sukcesji. Istnieją także powiązania modelu kompetencyj-nego z procesem zarządzania wynikami/efektami firmy. Największą poprawę wyników odnotowują te firmy, które wprowadziły model kompetencyjny do co najmniej sześciu podsystemów ZZL. Barierami skutecznej przebudowy sys-temu zarządzania w kierunku oparcia go na kompetencjach są ograniczenia czasowe i finansowe oraz brak strategii po-zwalającej na skuteczne korzystanie z podejścia kompeten-cyjnego. Na stanowiskach menedżerów szczególnie liczą się tzw. kompetencje transferowalne.
130 Miller L., Rankin N., Neathey F., 2001, CIPD, Opis badania oparty na publikacji: Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Kraków 2007.
131 Ilhaamie Abdul Ghani Azmi, Zainal Ariffin Ahmad and Yuserrie Zainuddin, 2009, Asian Academy of Management Journal , Vol. 14, No. 1.
132 Lans T., Hulsink W., Baert H. i Mulder M., 2008, ERIM Report Series Research in Management.
133 Bouteiller D., Gilbert P., Relations Industrielles/Industrial Relations, Vol. 60, No. 1, 2005.
134 Cook K.W., Bernthal P. 1998, Job/Role Competency Practices Survey Report, Development Dimensions International.
Część 1. Wprowadzenie 1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w kontekście uczenia się przez całe życie.
3 6. Raising performance through Competencies: The annual benchmarking survey135
Zbadanie praktyk w zakresie ZZL opar-tego na kompetencjach.
2006/2007, Wielka Brytania
Badane modele kompetencji najczęściej składały się z sied-miu kompetencji (z ośsied-miu w przypadku menedżerów). Zdecydowana większość organizacji na co dzień w dzia-łaniach związanych z ZZL częściej korzysta z kompetencji behawioralnych (miękkich) niż z technicznych (twardych). Podejście kompetencyjne wykorzystuje się w wybranych obszarach ZZL, przede wszystkim w selekcji, uczeniu się i rozwoju pracowników, zaś najrzadziej w wynagradzaniu. 7. Skill-Based Pay.
Case Analysis136 Analiza zalet i wad systemu płacy opar-tej na umiejętnościach poprzez prezen-tację doświadczeń dwóch firm. 2002, USA
Wprowadzenie płacy opartej na umiejętnościach
(skill-ba-sed pay) pozwoliło na wzrost produktywności
pracowni-ków, a także na stały rozwój ich umiejętności, zwiększenie satysfakcji, elastyczności i zaangażowania. Za wady syste-mu należy uznać jego złożoność oraz konieczność dużych nakładów finansowych i czasowych.
8. Trendy HRM w Polsce137
Określenie stanu zaawansowania pol-skich organizacji w obszarze HRM. 2011, Polska
Polskie organizacje coraz bardziej doceniają podejście kompetencyjne w organizacji i starają się je systematycznie rozwijać, choć nie czynią tego w sposób systemowy. Mo-dele kompetencyjne wdrożyła niemal co druga badana or-ganizacja, ale nie są one w pełni wykorzystywane. Co piąta firma jest w trakcie ich implementacji. Duże firmy stosują je znacznie częściej i lepiej dopasowują je do poszczególnych grup pracowników (większa dojrzałość organizacyjna). 9. Zarządzanie
kompetencjami pracowników w Polsce
w świetle badań138
Analiza przyczyn wprowadzenia systemu zarządzania kompetencjami oraz stoso-wanych rozwiązań z tego zakresu (ich ro-dzajów, kompleksowości, efektywności). Badania dwuetapowe – identyfikacja firm stosujących ZZL oparte na kompeten-cjach, następnie ocena stopnia zaawan-sowania modelu.
2003, Polska
W Polsce najistotniejszymi powodami wprowadzenia sys-temu zarządzania kompetencjami są: zwiększenie produk-tywności i efekproduk-tywności pracowników oraz powiązanie zachowań pracowników z wartościami i strategią organiza-cji. Firmy wykorzystywały modele kompetencyjne zwykle w wybranych obszarach ZZL, najczęściej w ocenie okreso-wej pracowników.
10. Zarządzanie kompetencjami w UE139
Badania systemu ZZL przeprowadzone w 2003 roku w firmach mających swoje centrale w Europie.
2003, Europa
W krajach UE standardem jest wykorzystywanie kompe-tencji w procesach zarządzania ZZL. Impulsami do tego są: potrzeba wdrażania w organizacji określonego systemu wartości, strategia poprawy efektywności systemu ZZL i jego podsystemów. Jakość systemów kompetencyjnych w UE i w Polsce jest porównywalna.
11. Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na
kompetencjach140
Przegląd badań amerykańskich na temat praktyk ZZL opartego na kompe-tencjach w USA.
1995-2002, USA
W modelach kompetencji uwzględnia się kompetencje techniczne, wiedzę, zachowania, cechy osobiste, osiągane wyniki oraz najważniejsze doświadczenia. Organizacje wy-korzystują to podejście w procesie planowania, rekrutacji i oceniania (ocenianie oparte na kompetencjach jest zwykle powiązane z działaniami rozwojowymi). Selekcja i rekrutacja oparta na kompetencjach oceniana jest przez firmy jako wy-soce efektywna. W procesie wyboru najlepszego kandydata do pracy brane są pod uwagę nie tylko jego kompeten-cje, ale także potrzeby kompetencyjne i szkoleniowe całej organizacji. Za najskuteczniejsze metody rozwoju uznano sformalizowane szkolenia w formie wykładów, poszerzanie zakresu obowiązków pracowników, coaching, powierzanie samodzielnych projektów oraz rotację stanowisk. Firmy, pla-nując rozwój pracowników, zwykle koncentrują się na po-trzebach bieżących, tylko nieliczne opracowują ścieżki ka-rier uwzględniające perspektywę długoterminową.
135 Raising performance through Competencies: The annual benchmarking survey, 2006/2007, Competency and Emotional Intelligence, London. Opis badania oparty na publikacji: Armstrong M., 2010, Armstrong’s Essential Human Resource Management Practice. A guide to people Management, Replika Press PVT LDT
136 Salter J.E., Skill-Based Pay. Case Analysis, 2002.
137 Jończak M., Woźny A., Trendy HRM w Polsce, Delloite, PSZK 2011.
138 Sienkiewicz Ł., Zarządzanie kompetencjami pracowników w Polsce w świetle badań, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” nr 2, 2004.
139 Rostkowski T., Zarządzanie kompetencjami w UE, [w:] M. Juchnowicz (red.), Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2004.
140 Dubois D.D., Rothwell W., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008.
Część 1. Wprowadzenie 1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w kontekście uczenia się przez całe życie.
3 12. Measuring the Relationship Between Managerial Competencies and Performance141
Ustalenie zależności między kompeten-cjami menedżerskimi a wynikami pracy. 2003, USA
Istnieje pozytywny wpływ wykorzystania systemów kom-petencyjnych na wyniki pracy. Stwierdzono, że ocena kompetencji pozwala trafniej przewidzieć wyniki niż in-strumenty pomiaru kapitału ludzkiego.
13. Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw142
Określenie zależności pomiędzy kom-petencjami i wykształceniem pracowni-ków MŚP a konkurencyjnością i innowa-cyjnością firm.
2010, Polska
Kompetencje pracowników szeregowych i kadry zarzą-dzającej mają wpływ na konkurencyjność i innowacyjność MŚP. Wysokiej konkurencyjności sprzyja zrównoważony pod względem wykształcenia (zawodu wyuczonego) skład kadry menedżerów i umiejętność współpracy z otocze-niem. Wyższa aktywność szkoleniowa prowadzi do podno-szenia kompetencji pracowników, a przez to przyczynia się do zwiększenia ich otwartości na zmiany i innowacyjności. Pracodawcy mają jednak niską świadomość korzyści płyną-cych z podnoszenia kompetencji. W MŚP głównym źródłem doskonalenia się załogi są doświadczenia zdobyte w miej-scu pracy.
Problem luk kompetencyjnych
Duża część przeanalizowanych badań dotyczyła zjawiska luk kompetencyjnych, które rozpatrywa-no w wielu wymiarach143. W najszerszym ujęciu problematyka ta dotyczy ogólnie odczuwalnej luki między kompetencjami niezbędnymi do efektywnego funkcjonowania organizacji gospodarczych we współczesnej gospodarce a kompetencjami, którymi dysponują uczestnicy rynku pracy – pra-cownicy i osoby starające się o pracę. W nieco węższym ujęciu zagadnienie to było analizowane w kontekście lokalnych rynków pracy. Wśród badań znalazły się także pogłębione analizy wybranych grup przedsiębiorstw lub grup stanowisk.
Przeglądowe badania zarówno o zasięgu światowym, jak i węższym – europejskim, a także wyłącznie polskim, wyraźnie identyfikują profil kompetencyjny najbardziej pożądanego pracownika, właściwie niezależnie od miejsca funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najbardziej cenione i najczęściej poszu-kiwane są tzw. kompetencje transferowalne, definiowane też czasem jako kompetencje ogólne, uniwersalne, interdyscyplinarne lub meta-kompetencje144. Są one niezbędne dla wszystkich grup zawodowych we wszystkich organizacjach. Okazuje się, że z racji ich elastyczności i łatwości prze-noszenia doskonale przydają się firmom, gdyż można je zastosować w wielu kontekstach i w sytu-acjach nieprzewidywalnych. Wymienia się wśród nich: zdolności analityczne, łatwość przyswajania wiedzy, kreatywność, znajomość języków obcych i innych kultur, umiejętność działania w warunkach niepewności, zdolność komunikowania się i współpracy z innymi czy wreszcie zdolność adaptacji do zmian. Kompetencje transferowalne są rozwijane niezależnie od rodzaju pracy, zawodu i sta-nowiska. Jednakże nowoczesne organizacje powinny kierować swą uwagę także na rozwój takich kompetencji, jak innowacyjność czy dzielenie się wiedzą („Przewaga konkurencyjna i kompetencje polskich przedsiębiorstw w kontekście wymagań stawianych nowoczesnym organizacjom”). Badani menedżerowie potwierdzają wagę kompetencji ogólnych, a wręcz widzą przewagę znaczenia zdol-ności do uczenia się oraz otwartości na posiadaną wiedzę pracowników („Inteligentne organizacje – zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników”).
Okazuje się jednak, że potrzeby pracodawców bardzo często nie znajdują pokrycia w ofercie rynku pra-cy. Mówią o tym autorzy wielu badań, dotyczących różnych krajów145. Łatwiej radzą sobie z tym pro-blemem duże przedsiębiorstwa, które stosują zróżnicowane metody rekrutacji, a ponadto są bardziej pożądanymi pracodawcami. Z problemem luki kompetencyjnej pozostają częściej firmy małe. Badania polskie wykazują, że aż 75% tych, którzy aktualnie poszukują pracowników doświadcza problemów
141 Levenson A.R., Van der Stede W.A. and Cohen S.G., Measuring the Relationship Between Managerial Competencies and Performance, „Journal of Management” Vol 32, No 3, 2006.
142 Plago B., Konecki, Wykształcenie pracowników a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010.
143 Podsumowanie głównych wyników badań stanowi tabela 1.8.
144 Por. Badanie kwalifikacji i kompetencji oczekiwanych przez pracodawców od absolwentów kształcenia zawodowego.
145 Por. Scottish Employers Skill Survey, Jakich pracowników potrzebują polscy pracodawcy? Bilans Kapitału Ludzkiego.
Część 1. Wprowadzenie 1.3. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w kontekście uczenia się przez całe życie.
3 w znalezieniu odpowiednich osób146. Są one spowodowane brakiem odpowiednich kompetencji za-wodowych u kandydatów, a w zawodach specjalistycznych – często brakiem kandydatów. Największe kłopoty pracodawcy mieli z obsadzeniem stanowisk specjalistów i robotników wykwalifikowanych, którzy często nie posiadali odpowiednich kompetencji. Okazuje się, że kierunki kształcenia są w dużym stopniu niezgodne z potrzebami rynku pracy. Po pierwsze, system edukacji kształci zbyt wielu absol-wentów kierunków humanistycznych, a niewystarczającą liczbę specjalistów po kierunkach technicz-nych i medycztechnicz-nych. Ponadto mówi się o „przeedukowaniu” społeczeństwa, polegającym na nadmiarze