Dobre praktyki w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencjew oparciu o kompetencje

Wprowadzenie

W ramach prowadzonych badań sporządzono pięć analiz przypadków (case study) ukazujących

do-bre praktyki w zakresie wdrożenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kom-petencje lub wybranego obszaru tego ZZL w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Polsce.

Analiza ta miała na celu pogłębienie wyników uzyskanych badań ilościowych oraz jakościowych, pozwalając lepiej przyjrzeć się mechanizmom funkcjonowania tego rozwiązania na poziomie przed-siębiorstwa. Jak już powiedziano, poziom i kompleksowość zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach jest bardzo zróżnicowany i zależy od wielu uwarunkowań, takich jak: strategia, wiedza i umiejętności pracowników działu personalnego, nastawienie zarządu i kadry zarządzającej, posiadanie odpowiednich środków finansowych itp. W związku z tym właściwe zrozumienie od-działywania systemu na pracowników wymaga przeprowadzenia pogłębionej analizy na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa.

Procedura pozyskiwania i gromadzenia informacji niezbędnych do opracowania studiów przypadku obejmowała:

• nawiązanie kontaktu z wybranymi przedsiębiorstwami,

• zgromadzenie ogólnodostępnych i wewnętrznych materiałów zastanych (dokumenty, analizy, raporty itp.) dotyczących ZZL opartego na kompetencjach w analizowanym przedsiębiorstwie, • osobiste przeprowadzenie wywiadów (i/lub innych niezbędnych analiz) z przedstawicielami

ka-dry zarządzającej (w tym z dyrektorem/kierownikiem HR lub ich reprezentantem) wybranych do analizy przedsiębiorstw, pozwalających na uzyskanie informacji i wiedzy o analizowanym zagadnieniu,

• krytyczną analizę i ocenę zebranych informacji, pozwalającą na przygotowanie rzetelnego opisu przypadku,

• opracowanie każdego studium przypadku w formie pisemnej. Każde studium przypadku zawiera:

• krótką charakterystykę przedsiębiorstwa,

• opis systemu ZZL opartego na kompetencjach (lub wybranego obszaru zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach),

• opis sposobów i narzędzi praktycznego wykorzystania w przedsiębiorstwie ZZL opartego na kompetencjach (szczególnie w obszarach rekrutacji i selekcji, rozwoju, oceny i motywowania) oraz

• opis możliwości uwzględnienia w przedsiębiorstwie perspektywy uczenia się przez całe życie w opartego na kompetencjach.

Firmy, których studia przypadków zaprezentowano poniżej, zostały dobrane celowo, na podstawie stopnia zaawansowania wdrożenia zintegrowanego systemu ZZL opartego na kompetencjach lub jego części. Ostateczna lista przedsiębiorstw, dla których zostały opracowane studia przypadków, obejmuje:

• Telekomunikację Polską SA, • DHL Ekspress (Poland) Sp. z o.o., • Grupę Dalkia Polska,

• Mondi Świecie SA,

10

3.1. Studium przypadku – Telekomunikacja Polska SA

3.1.1. Charakterystyka firmy

Telekomunikacja Polska to firma świadcząca nowoczesne multimedialne usługi telefoniczne, inter-netowe oraz dostęp do cyfrowej telewizji. W ciągu 20 lat istnienia przeobraziła się z państwowego urzędu w nowoczesną firmę telekomunikacyjną.

Firma Telekomunikacja Polska funkcjonuje na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, a od 2000 roku coraz mocnej integruje się z France Telecom, posiadającym obecnie największy pakiet akcji TP – 49,79%. Grupa France Telecom to pracodawca zatrudniający ponad 150 000 osób w 32 kra- jach świata.

Grupa TP, w której skład wchodzi Telekomunikacja Polska oraz 14 spółek zależnych, jest największą grupą telekomunikacyjną w Europie Środkowej. Jej strukturę prezentuje schemat 3.1.

Grupa TP obsługuje 5,8 mln abonentów telefonii stacjonarnej, 14,6 mln abonentów telefonii mo-bilnej, 2,3 mln abonentów internetu. Świadczy także usługi hurtowe. Zatrudnia prawie 23 700 pra-cowników (w tym około 15 000 w spółce Telekomunikacja Polska SA), reprezentujących ponad 400 zawodów i specjalności.

Zarządzanie tak potężnym zespołem pracowników stanowi duże wyzwanie zarówno pod względem merytorycznym, jak i logistycznym. Zarząd TP w pełni docenia znaczenie zatrudnionych w niej osób dla obecnej i przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Przejawia się to m.in. w fakcie, iż szef działu personalnego pełni jednocześnie funkcję członka zarządu i ma istotny wpływ na kierunki rozwoju całej organizacji.

Schemat 3.1. Struktura Grupy TP

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów TP.

Część 3. Dobre praktyki 3.1. Studium przypadku – Telekomunikacja Polska SA

w obszarze ZZL PTK Centertel (Orange) Telefony Podlaskie Fundacja Orange PTE TP SA Exploris Ramsat ORE TP Invest TP Teltech Contact Center Integrated Solutions OPCO Wirtualna Polska Orange Customer Service

TP

11 O znaczeniu przypisywanym zarządzaniu zasobami ludzkimi świadczyć mogą m.in. Złota i Burszty-nowa Statuetka w Konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi przyznane TP przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych odpowiednio w roku 2009 i 2011, a także certyfikat Top Employers Polska 2011. Z ogólnopolskiego badania, na podstawie którego wręczany jest wspomniany certyfikat, wynika, że Telekomunikacja Polska wyróżnia się prowadzeniem wysokiej jakości, zrównoważonej polityki HRM, która koncentruje się na indywidualnych potrzebach pracowników, zapewniając im jednocześnie wyjątkowe możliwości rozwoju zawodowego. Konsekwentnie wprowadza w życie upowszechnio-ne wśród pracowników wartości, które stanowią dla nich faktyczny wzorzec postępowania. Ponadto ich oddziaływanie jest wzmocnione przez firmowy kodeks etyki.

Zgodnie z propagowanymi wartościami każdy pracownik TP powinien być:

• bezpośredni – przez stosowanie prostych rozwiązań i działanie w sposób jasny i zrozumiały, • uczciwy – przez otwartość i gotowość do współdziałania z innymi,

• inspirujący – przez odwagę w poszukiwaniu nowych rozwiązań,

• przyjazny – przez szanowanie poglądów innych osób i wspólne podejmowanie wyzwań, • dynamiczny – przez zaangażowanie w działaniu i koncentrację na przyszłości, a także przez

prze-kraczanie ustalonych granic.

Celem firmy jest osiągnięcie silnej, wiodącej pozycji we wszystkich segmentach działalności. Jako źródło sukcesu traktuje się bogatą ofertę nowoczesnych usług, prężne i aktywne struktury sprzeda-żowe oraz wysoką jakość obsługi klienta. Sukces wzmacnia rozbudowana infrastruktura oraz silnie zmotywowane kadry. Koordynacja wysiłków w ramach spójnego i efektywnego modelu biznesowe-go ma pozwolić na zapewnienie trwałebiznesowe-go wysokiebiznesowe-go zwrotu akcjonariuszom. Firma stosuje wiele narzędzi zarządczych wspierających realizację założonego celu. Model kompetencyjny jest jednym z nich, chociaż powstał na długo przed sformułowaniem obecnej strategii.

3.1.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w TP

Model kompetencyjny funkcjonuje w TP od 2003 roku, pięć lat temu po raz pierwszy zastosowano go w procesie oceniania. Był to naturalny etap w doskonaleniu metod zarządzania ludźmi w tej dużej i dynamicznie rozwijającej się organizacji. Przykłady wielu nowocześnie zarządzanych przed-siębiorstw zagranicznych, osiągających doskonałe wyniki, pozwalały spodziewać się dobrych rezul-tatów zastosowania kompetencyjnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. W TP model kompetencyjny wdrożono, z jednej strony, w celu stworzenia możliwości kształtowania kompetencji pożądanych przez firmę, z drugiej zaś, w celu usprawnienia oraz systematyzacji podejścia do oce-ny i rozwoju pracowników. Nowe podejście umożliwiło stopniową likwidację luk kompetencyjoce-nych oraz przyczyniło się do skutecznego planowania zasobów. Wpłynęło także na wykształcenie w pra-cownikach nawyku systematycznego doskonalenia się i rozwoju.

Telekomunikacja Polska wykorzystuje w sposób wszechstronny opracowany model kompetencyj-ny, czerpiąc korzyści synergii z zastosowania jednolitego podejścia w wielu obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Model jest podstawą działań m.in. w planowaniu zasobów, rekrutacji, ocenianiu pracowników i rozwoju. Jego wykorzystanie zostało przedstawione na schemacie 3.2.

Część 3. Dobre praktyki 3.1. Studium przypadku – Telekomunikacja Polska SA

12

Schemat 3.2. Zastosowanie modelu kompetencji w różnych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: opracowanie TP SA.

Model został opracowany w Polsce, na potrzeby spółki, z wykorzystaniem wiedzy pracowników firmy i we współpracy z firmą doradczą. Prawdziwym wyzwaniem okazało się opracowanie listy kompetencji niezbędnych do sprawnego funkcjonowania organizacji i sformułowanie tych, które firma chce rozwijać obecnie i w przyszłości. Było to zadanie złożone i wymagające czasu m.in. ze względu na liczbę pracowników, znaczną różnorodność stanowisk oraz duże zróżnicowanie ofero-wanych usług. Dziś ocenia się, że osiągnięcie sukcesu było możliwe dzięki zaangażowaniu w to za-danie pracowników, a przede wszystkim menedżerów z TP. W trakcie wielu warsztatów opracowano listę kompetencji istotnych dla funkcjonowania i rozwoju firmy, a następnie profile kompetencyjne dla ról zawodowych z poszczególnych jednostek biznesowych. W ten sposób łącznie wyodrębniono ponad 400 kompetencji, które znalazły się w modelu TP. Stworzyło to możliwość zbadania, a na-stępnie zarządzania kompetencjami wszystkich pracowników firmy. Zaangażowanie pracowników w proces opracowywania modelu było zgodne z ich oczekiwaniami odnośnie do własnego uczest-nictwa w zarządzaniu firmą i udziału w dokonujących się w niej zmianach.

3.1.3. Model kompetencyjny w TP SA

W literaturze funkcjonuje wiele definicji kompetencji, ujmujących je w różny sposób. TP przyjęła szerokie rozumienie tego terminu, traktując je jako wiedzę, umiejętności lub postawy, wyrażane

w zachowaniach i mające wpływ na poziom efektywności w pracy.

Kompetencje, które TP uznało za istotne dla firmy, szczegółowo zdefiniowano. Sporządzono także opisy zachowań charakterystycznych dla poszczególnych poziomów rozwoju danej kompetencji. Obowiązujący model ma charakter addytywny, co oznacza, że każdy kolejny poziom opisu danej kompetencji zawiera w sobie nowe, jej dodatkowe komponenty. Spełnienie wymagań poziomu wyż-szego jest uwarunkowane jednoczesnym spełnieniem wymagań wszystkich niższych poziomów. Na model wypracowany przez TP składają się następujące grupy kompetencji (łącznie zdefiniowano ponad 400 kompetencji szczegółowych) wykorzystywanych w firmie na różnych stanowiskach: Część 3. Dobre praktyki 3.1. Studium przypadku – Telekomunikacja Polska SA

w obszarze ZZL