Potencjał turystyczny i jego elementy między ekonomią (ekonomiką tury- tury-styki), marketingiem i naukami o zarządzaniu – w poszukiwaniu metody

ba-dawczej, doświadczenia i refleksje

Analiza współczesnej literatury z dziedziny zarządzania wskazuje, że przy-znanie marketingowi znaczącej roli w oddziaływaniu na przestrzeń zarządzania może być utożsamiane ze zlaniem się przestrzeni marketingu z przestrzenią zarzą-dzania, a na szczeblu przedsiębiorstwa – z filozofią zarządzania. Celem zarządzania stały się już cele marketingowe, czyli:

 utrzymywanie lub poszerzanie udziału w rynku,

 kreowanie rzeczywistych wartości dla klientów,

5 M.E. Porter, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980.

6 T.C. Middleton, Managing the Marketing Mix, w: Tourism Marketing and Management Handbook, red. S.F. Witt, L. Moutinho, Prentice Hall, London–New York–Toronto–Sydney–

Tokyo–Singapore–Madrid–Mexico City–Munich1995.

7 J.R. Ritchie, G.I. Crouch, The competitive destination: A sustainability perspective,

“Tourism Management” 2000, No. 21 (1).

 liczne próby modyfikacji produktów⁸.

Często przyjmuje się, że marketing należy uznać za wyspecjalizowaną dzie-dzinę zarządzania, obok np. zarządzania strategicznego⁹. Jednak wielu znawców zarządzania twierdzi, że stopniowe przenikanie marketingu w poprzek przedsiębior-stwa pozwoliło M.E. Porterowi wykreować łańcuch wartości dla firmy. W konse-kwencji oznaczało to wywieranie przez marketing coraz większego wpływu na decyzje strategiczne przedsiębiorstwa (firmy), co w dalszej kolejności spowodowa-ło przesunięcie marketingowej koncepcji zarządzania marką (strategicznymi jed-nostkami biznesu) na poziom strategii firmy (top managementu).

Widocznym skutkiem marketingu strategicznego na poziomie domeny jest – według P. Kotlera – ogólne pozycjonowanie produktu (marki) w branży, czyli ten czynnik, który M.E. Porter nazwał ogólnymi strategiami w skali sektora – przy-wództwo kosztowe, strategia zróżnicowania (dyferencjacji) oraz nisza rynkowa.

Niezależnie więc od szczegółowych poglądów przedstawicieli nauk o zarządzaniu, to, co definiuje się jako business strategy, w rzeczywistości stało się strategią mar-ketingową.

Kolejnym widocznym znakiem wpływu marketingu na postawy badaczy za-gadnień turystyki stało się stopniowe podmienianie pojęć i terminów – zamiast potencjałowi turystycznemu coraz większą wagę przypisuje się takim pojęciom, jak: atrakcje turystyczne, czy marketingowym koncepcjom produktu turystycznego obszaru oraz marketingu terytorialnego tożsamego z marketingiem strategicznym.

Można więc mówić o asymilacji poglądów zarówno Regisa McKenny, który wprost stwierdził, że wszystko jest marketingiem, a marketing jest wszystkim¹⁰, jak też stanowiska przedstawicieli marketingu głoszących, że produktem jest wszystko to, co stanowi przedmiot transakcji, a więc wszystko, co oferowane jest na rynku jako godne uwagi, nabycia lub konsumpcji dla zaspokojenia potrzeb i wymagań konsu-menta¹¹. Nie dziwi więc podejście S.A. Bąka, który w pakiecie produktu turystycz-nego widzi trzy składniki:

8 Szczegółowo problematykę styku marketingu z zarządzaniem przedsiębiorstwem opisał już pod koniec XX wieku M. Grzesiowski w: Strategie marketingowe, w: Strategie marketingo-we, red. R. Krupski, Leopoldinum, Wrocław 1998. oraz M. Grzesiowski, Strategie marketingomarketingo-we, w: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, red. R. Krupski, Wydawnictwo AE, Wrocław 1998, s. 201–244.

9 Trzeba pamiętać, że w zarządzaniu w rozumieniu marketingowym od wielu lat pojawia się definicja M. Prymona, który stwierdza, iż „zarządzanie marketingowe jest normatywną nauką obejmującą skuteczne kreowanie i oferowanie wartości w celu stymulowania pożądanych trans-akcji. W szczególności zarządzanie marketingowe jest uporządkowanym przeglądem zagadnień osiągania specyficznych reakcji rynkowych innych podmiotów, poprzez kreowanie i oferowanie wartości”, por. M. Prymon, Strategia marketingowa, Wydawnictwo AE, Wrocław 1991, s. 15.

10 Por. R. McKenna, Marketing is Everything, “Harvard Business Review” 1991, nr 69.

11 Ph. Kotler, J. Bowen, J. Makens, Marketing for hospitality and tourism, Prentice Hall, Upper Sadle River 1999, s. 14.

 atrakcyjność walorów miejsca docelowego podróży włącznie z wyobraże-niem o nich potencjalnego turysty (image),

 usługi i urządzenia umożliwiające i uprzyjemniające przebywanie w miej-scu czasowego pobytu (facilities), zakwaterowanie, wyżywienie, rozrywka i rekreacja,

 dostępność miejsca docelowego podróży (accessibility)¹², czyli podstawo-we elementy potencjału turystycznego.

Jeszcze odważniej ujął problem T. Studzienicki, zdaniem którego zasadniczy produkt turystyczny to przekształcony w wyniku transformacji potencjał turystycz-ny¹³.

Jak już wspomniano we wstępie, kluczowym momentem dopingującym bada-czy do opracowania nowych metod badania w turystyce stały się – za J. Ritchiem i G. Crouchem – koncepcje „destynacji turystycznej” i „konkurencyjności destyna-cji turystycznej”. Destynacja turystyczna jest postrzegana i definiowana najczęściej jako miejsce docelowe podróży turysty (czyli państwo, region, miejscowość lub wycinek terenu), z tego względu destynacje jako swoiste „produkty” są uczestni-kami gry rynkowej w przyciągnięciu coraz większej liczby turystów (kuracjuszy) na dany obszar. Konkurencyjność destynacji uzewnętrznia się w trzech podstawo-wych wymiarach:

1. Jako konkurencyjność produktowa – produkt (towar, usługa) podlega oce-nie na podstawie jego cech jakościowo-ilościowych (cena, relacje między użytecznością, jakością i ceną). Ogólnie produkt (państwo, region, uzdro-wisko) jest tym bardziej konkurencyjny, im więcej turystów go wybiera.

2. Jako konkurencyjność producentów – producenci dóbr i usług (np. usługi uzdrowiskowe) tego samego rodzaju lub zbliżonych do siebie konkurują między sobą, stąd producent jest tym bardziej konkurencyjny, im większe osiąga korzyści ze swojej działalności.

3. Konkurencyjność (konkurencja) warunków i walorów naturalno-przyrodniczych. Atrakcyjność warunków przyrodniczych stawia w lepszej sytuacji jednych producentów, inni są w sytuacji gorszej. Czynnikiem ła-godzącym wspomniane kontrasty może stać się dostępność do elementów dziedzictwa kulturowego (narodowego). Jest oczywiste, że dla kurortów (uzdrowisk) takie walory, jak klimat, położenie, wody mineralne z ich leczniczymi właściwościami są nie do przecenienia.

Ukoronowaniem teoretycznym koncepcji konkurencyjności destynacji tury-stycznej stały się modele Kima oraz J. Ritchiego i G. Croucha¹⁴, znane i

12 S.A. Bąk, Promocja produktu turystycznego w obrocie z krajami o gospodarce rynkowej, Monografie – Ruch Turystyczny, z. 26, SGPIS, Warszawa 1990, s. 27.

13 T. Studzieniecki, Markowy produkt turystyczny basenu Morza Bałtyckiego, w: Tworzenie regionalnego produktu turystycznego gminy, red. M. Boruszczak, AWF w Gdańsku, Stegna, Gdańsk 1998, s. 96–97.

kowo opisane w literaturze przedmiotu, które zostaną omówione jako studium przypadku nr 1.