Rezerwacje – doświadczenia konsumentów

Jednym z najwyraźniejszych kluczowych komunikatów, jakie usłyszeliśmy podczas tego badania, było stwierdzenie, że dostawcy muszą ciężko popracować nad zwiększeniem zadowolenia klientów. Nasi eksperci uważają, że zadowolenie klientów jest najważniejszym czynnikiem budującym lojalność wobec marki w Internecie.

W niniejszym podrozdziale dowiemy się, w jaki sposób firmy turystyczne mogą zapewnić zadowolenie klientów w świecie Internetu. Coraz ważniejszymi sprawami w tej kwestii są:

 łatwość korzystania z witryn,

 szybkość i łatwość dostępu za pośrednictwem wielu kanałów,

 brak technicznych komplikacji.

Jak mówi Jasmeet Singh z indyjskiej firmy Make My Trip: „Dokonując re-zerwacji, klienci nie powinni napotykać żadnych technicznych komplikacji. Można oferować najróżniejsze rabaty, ale tym, co liczy się najbardziej, jest skuteczna i bezproblemowa rezerwacja on-line”.

Wśród następnych istotnych elementów należy wymienić:

 bogactwo informacji, pozwalające łatwo wybrać właściwy produkt za wła-ściwą cenę,

 przejrzystość oraz możliwość znalezienia wszystkich niezbędnych infor-macji w jednym miejscu; Alan Josephs, wieloletni pracownik firmy eBo-okers, mówi: „Kluczem jest stuprocentowa koncentracja na zadowoleniu użytkowników. (...) Szybkość i możliwość łatwego znalezienia właściwego produktu”,

 elastyczność i personalizacja,

 wykorzystanie narzędzi customer intelligence do lepszego zaspokajania in-dywidualnych potrzeb,

 dostarczanie przydatnych informacji i trafnych sugestii.

Wszystkie powyższe stwierdzenia zgrabnie podsumowuje Andy Bateman z amerykańskiej firmy Interbrand: „Chodzi o znakomitą obsługę, zaspokajającą potrzeby klientów, a nie o wmuszanie im zbędnych treści, które tylko przeszkadzają im w realizacji swoich zamierzeń”.

Poniżej przedstawiamy konkretne działania, które mogą pomóc firmom w poprawieniu lojalności swoich klientów w Internecie.

Budowanie zaufania i komfortu klientów w kwestii danych osobowych oraz płatności kartami kredytowymi, szczególnie w rejonie Azji i Pacyfiku: „Należy

uwolnić klientów od wątpliwości co do podawania danych kart kredytowych przez Internet. To nie nastąpi z dnia na dzień, będzie to proces stopniowy” (Jasmeet Sin-gh, Make My Trip, Indie).

Tworzenie ofert ponaglających i zachęt, takich jak promocje, rabaty i dodat-kowe korzyści, sprzyjających zawarciu transakcji: „Trzeba od razu dać klientowi to, czego chce i nie kazać mu długo szukać. Warto stosować oferty ponaglające – obietnice dodatkowych korzyści dla klientów, którzy dokonają zakupu w określo-nym czasie. To, co działa przy tradycyjnej sprzedaży, może równie dobrze spraw-dzać się w Internecie” (Helen Demetriou, Travel.com.au, Australia).

„Oferowanie lepszych warunków przy dokonaniu natychmiastowej rezerwacji – to stara i sprawdzona metoda” (Abdulla Abikhamseen, Kanoo Travel, Arabia Saudyjska).

Zapewnienie odpowiednich cen, nie tylko przejrzystość, ale też – jeśli to moż-liwe – gwarancja najniższych cen: „Klienci, nawet gdy oferuje się im najkorzyst-niejsze warunki cenowe, wciąż pytają w innych miejscach czy możliwe są jeszcze niższe ceny? Gwarancja najniższych cen i dobry opis produktu zapewniają osią-gnięcie sukcesu” (Timir Bhose i Pia Viljaniemi, Finnair, Finlandia).

Udostępnienie klientom kompleksowej oferty, łączącej produkty od różnych dostawców i zawierającej konkurencyjne propozycje. Taka oferta umożliwi klien-tom tworzenie własnych, dopasowanych do indywidualnych potrzeb pakietów, bez konieczności odwiedzania wielu różnych witryn internetowych: „Dostawcy, którzy umieszczą na swojej stronie różne produkty, muszą zapewnić klientom możliwość obszernego wyszukiwania, by móc zaprezentować oferty różnych linii lotniczych”

(Marilu Ngo, Griffin Sierra Travel, Filipiny).

„Trzeba udostępnić kompleksową ofertę, obejmującą nie tylko podróże, ale również produkty pomocnicze. (...) To musi być taki rodzaj supermarketu, do któ-rego klient przychodzi z całą listą rzeczy do kupienia” (Ratan Ratnaker, Kingfisher Airline, Indie).

Jakość produktów – oferowanie i zróżnicowanie produktów niszowych, bez ograniczania do popularnych produktów dla rynku masowego: „Powinno się ofero-wać produkty niszowe i oryginalne. Często zdarza się, że internetowe biura podróży i touroperatorzy, mający w ofercie wiele produktów masowych, nie mają pojęcia co proponują klientom i nawet gdy uda im się sprzedać klientowi rezerwację, za rok ten sam klient już do nich nie wróci. Stąd nasze hasło brzmi »klasa, a nie masa«”.

(Pascal Zahn, Olimar Reisen, Niemcy).

Pomoc klientom w przejściu procesu krok po kroku, wyraźne informowanie o zakończeniu każdego etapu, zapewnianie wsparcia tam, gdzie jest ono konieczne i ewentualne zapewnienie tradycyjnej pomocy.

15. Nisze małe i duże

Doniesienia o upadku biur podróży są w znacznej mierze przesadzone. We-dług PhoCusWright, „Radykalna zmiana proporcji udziałów sprzedaży internetowej na korzyść witryn dostawców, która miała miejsce w pierwszej połowie dekady, uległa spowolnieniu bądź zatrzymaniu”. PhoCusWright przewiduje przesunięcie proporcji z powrotem na korzyść internetowych biur podróży, ponieważ spowol-nienie gospodarcze sprzyja poszukiwaniu okazji i porównywaniu ofert różnych dostawców.

Co więcej, wielu rezerwacji wciąż dokonuje się w sposób tradycyjny. PhoCus-Wright szacuje, że w USA w 2007 roku 49% (wartościowo) rezerwacji – będących najlepiej spenetrowanym aspektem branży turystycznej przez Internet – dokonano w sposób tradycyjny. Czy przesunięcie w stronę Internetu zatrzyma się, czy też będzie dążyć do osiągnięcia 100% rezerwacji on-line? Trzy czwarte respondentów naszego globalnego badania internetowego uważa, że do stuprocentowej penetracji nigdy nie dojdzie.

Co dziesiąty respondent uważa, że maksimum zostało już osiągnięte, a nawet można spodziewać się spadku. Poglądy te przeważają u przedstawicieli tradycyj-nych biur podróży – i podziela je niemal jedna piąta Amerykanów. Jak twierdzi Kerry Cannon z firmy iM@, „Istnieje i będzie istnieć grupa klientów, którzy nigdy nie użyją Internetu w celu dokonania rezerwacji. Bez względu na przyjazność wi-tryn internetowych dla użytkownika, zawsze znajdą się osoby, które wolą zapłacić, byle tylko ktoś załatwił za nich rezerwację. (...) Internet zmienił wiele rzeczy, ale nie należy do nich natura ludzka”.

Zdecydowana większość respondentów – 65% – uważa jednak, że ilość re-zerwacji dokonywanych przez Internet będzie niewielka.

Marilu Ngo z filipińskiej firmy Griffin Sierra Travel twierdzi, że różnice kul-turowe mogą powodować nierównomierną penetrację branży przez Internet w róż-nych częściach świata: „W południowo-wschodniej Azji kwestie kulturowe w ogromnym stopniu definiują sposób świadczenia usług. (…) Sprzedajemy, opie-rając się na interakcji międzyludzkiej. Nawet, jeśli produkty i sposób korzystania z Internetu będą zhumanizowane, ludziom będzie brakować rozmowy z drugim człowiekiem (...) z tego nie da się zrezygnować”.

Bez względu na to, gdzie przebiega linia równowagi między sprzedażą inter-netową i tradycyjną, nasi eksperci spodziewają się zwiększenia wydatków na in-formatykę, które przeznaczone będą na wsparcie strategii internetowej.

Internet umożliwił innym branżom wydłużenie krzywej rozkładu, czyli sprze-dawanie większej liczby produktów, na które popyt jest mniejszy – zjawisko to spopularyzował redaktor magazynu Wired, Chris Anderson, w książce „The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More”. Przykładowo 30%

obro-tów firmy Amazon.com pochodzi ze sprzedaży książek, których nie opłaca się sprzedawać największej w świecie sieci tradycyjnych księgarni – Walmart.

Jedna trzecia respondentów badania internetowego przytakuje tradycyjnemu modelowi sprzedaży, osiągając 80% obrotów ze sprzedaży zaledwie 20% oferowa-nych produktów. Jednak dla niemal 40% respondentów 80% obrotów pochodzi ze sprzedaży 60% oferowanych produktów, co zbliża się już do modelu ukazanego przez Andersona.

Internetowe biura podróży zajmują raczej część spektrum odpowiadającą re-gułom „długiego ogona”, przy czym 30% z nich deklaruje, że sprzedaż 80% ofero-wanych produktów dostarcza 80% obrotów.

Eksperci ogólnie zgadzali się z poglądem, że „przyszłością branży turystycz-nej są miliony rynków niszowych na płytkim końcu krzywej rozkładu” (ukazaturystycz-nej na diagramie PhoCusWright po prawej). Z tym stwierdzeniem zgadzały się dwie trze-cie badanych, zaś nie zgadzała się z nim zaledwie jedna trzecia (w szczególności przedstawiciele linii lotniczych).

Choć większość uczestników badania wciąż uważa znakomicie sprzedające się produkty za dające największą szansę zarobku, około połowa upatruje znacz-nych możliwości sprzedaży większej ilości niszowych produktów i obsłudze niszo-wych klientów.

Jakie mogą to być nisze? Choć turystyka rodzinna jest wciąż postrzegana jako źródło największych możliwości – i nie jest w istocie niszą – eksperci widzieli po-tencjał między innymi w wyprawach przygodowych (83%), podróżach religijnych (55%) oraz ślubach (45%).

Sprzedawanie produktów niszowych wiąże się z dwoma oczywistymi proble-mami: ich niewielką ilością i koniecznością znalezienia wystarczającej liczby klien-tów. Według definicji, produktów niszowych nie da się sprzedawać w dużych ilo-ściach. Aby się rozwinąć, firma musi wypracować sposób standardowej obsługi liczby nisz pozwalającej uzyskać efekt skali. Dzięki temu suma niewielkich obro-tów w każdej z nisz zapewni dużą dochodowość. Dobrym przykładem takiego dzia-łania w branży turystycznej są tani przewoźnicy, obsługujący sieć połączeń do mniejszych miast: liczba pasażerów na każdym z połączeń może być niewielka, jednak dopóki są one dochodowe, przewoźnik może uzyskiwać duże łączne docho-dy.

Inną strategią jest specjalizacja. Biorące udział w badaniu firmy, takie jak Trailfinders, która specjalizuje się w wyprawach przygodowych, czy Griffin Mari-ne, specjalizująca się w podróżach morskich, mogą zaoferować wiedzę ekspercką w określonej dziedzinie, co przy podejmowaniu decyzji o wyborze usługi może być bardziej istotne niż cena.

To również sposób budowania lojalności. Przykładem spoza branży turystycz-nej może być producent samochodów Subaru, z powodzeniem operujący w obsza-rze niszowym. Firma specjalizuje się w pojazdach dla miłośników wypraw i

„ama-torów wrażeń”. Financial Times cytuje Tima Mahoneya, dyrektora marketingu Subaru na obszar USA: „Jesteśmy marką niszową, jednak nie ma to nic wspólnego ze skalą naszego działania. Chodzi bardziej o znalezienie względnie bezpiecznego miejsca na rynku, gdzie możemy spokojnie egzystować”. W tym samym artykule wypowiada się John Wolkonowicz, analityk w zajmującej się analizami finanso-wymi i badaniami rynku firmie konsultingowej IHS Global Insight, który wyjaśnia:

„Nie sądzę, aby dało się znaleźć wierniejszą grupę klientów niż posiadacze Subaru, może z wyjątkiem BMW”.

W coraz bardziej wirtualnym świecie, w którym trudno zdobyć i łatwo stracić lojalność klientów, wejście na rynek nie wymaga pokonania wielkich barier, skala, specjalizacja lub połączenie obu tych czynników to jedna z nielicznych dróg, pro-wadząca do dochodowości i rozwoju firmy.

TRENDS FOR TRAVELERS AFTER ECONOMIC DOWNTURN