3. PRZEWAGA KO KURE CYJ A I PROCES I TER ACJO ALIZACJI
3.2. Proces internacjonalizacji z perspektywy przedsiębiorstw zaawansowanych technologii
Specyfika profilu działalności przedsiębiorstw high-tech (zwłaszcza krótkie cykle życia produktów) wraz z silną presją konkurencyjną, sprawiają, że na sukces rynkowy tych firm w dużej mierze wpływa tempo dotarcia do jak największej liczby klientów, co (oprócz intensyfikacji działań związanych ze sprzedażą i marketingiem) może zapewnić działalność w skali międzynarodowej. T. K. Madsen i P. Servais529, M. Spence530 oraz J. Å. Törnroos531 podkreślają, że ze względu na konieczność szybkiej komercjalizacji produktów, przedsiębiorstwa zaawansowanych technologii są zwykle bardziej i szybciej skłonne do internacjonalizacji działalności. Dla tych firm presja konkurencyjna stanowi istotną stymulantę do rozpoczęcia lub przyspieszenia procesu umiędzynarodowienia. Coraz więcej autorów532 wręcz zaznacza, że dla przedsiębiorstw high-tech internacjonalizacja nie stanowi wyboru, ale konieczność.
W perspektywie powyższych spostrzeżeń internacjonalizację firm
zaawansowanych technologii można uznać za konieczną dla uzyskania i/lub zwiększenia ich przewagi konkurencyjnej. Istnieje stosunkowo niewiele badań i analiz teoretycznych na temat procesu umiędzynarodowienia przedsiębiorstw high-tech533. Z drugiej strony, jeśli już są dostępne takie analizy, to w zdecydowanej większości poświęcone są małym i średnim przedsiębiorstwom zaawansowanych technologii, często utożsamianym z firmami typu born global534. Brakuje opracowań na temat internacjonalizacji przedsiębiorstw high-tech ogółem i specyfiki tego procesu. Tymczasem interesujące jest pytanie czy większej skłonności firm zaawansowanych technologii do umiędzynarodowienia towarzyszy odmienny przebieg procesu
529
T. K. Madsen, P. Servais, The internationalization of born globals: an evolutionary process?, w: International Business Review, 1997 Vol. 6, Nr 6, s. 561-583.
530
M. Spence, op. cit., s. 277. 531
J. Å. Törnroos, Internationalisation…, op. cit., s. 14-15. 532
Porównaj: M. Spence, op. cit., s. 277. 533
Podobną uwagę prezentują C. N. Axinn, I P. Matthyssens – Porównaj: C. N. Axinn, I P. Matthyssens, op. cit., s. 440.
534
J. Bell, The Internationalisation of Small Computer Software Firms – A further challenge to “stage”
theories, w: European Journal of Marketing, 1995 Vol. 29, Nr 8, s. 60-73; O. Burgel, G. C. Murray, The International Market Entry Choices of Start-Up Companies in High-Technology Industries, w: Journal of
International Marketing, 2000 Vol. 8, Nr 2, s. 33-59; N. E. Coviello, H. Munro, etwork Relationships
and the Internationalisation Process of Small Software Firms, w: International Business Review, 1997
Vol. 6, Nr 4, s. 361-386; M. V. Jones, D. Crick, High-Technology firms’ perceptions of their
international competitiveness, w: Strategic Change, 2001 Vol. 10, Nr 3, s. 63-85; M. V. Jones, The Internationalization of Small High-Technology Firms, w: Journal of International Marketing, 1999 Vol. 7,
Nr 4, s. 15-41; M. Spence, op. cit., s. 277-296. Przedsiębiorstwa born global będą przedmiotem dalszych rozważań w niniejszym rozdziale.
163 internacjonalizacji – czy proces umiędzynarodowienia przedsiębiorstw high-tech posiada wyraźną specyfikę w porównaniu z procesem internacjonalizacji firm reprezentujących branże tradycyjne.
Badania procesu umiędzynarodowienia firm zaawansowanych technologii wskazują, że niektóre z nich podążają tradycyjną, etapową ścieżką internacjonalizacji, natomiast inne zachowują się odmiennie – bezpośrednio wchodzą na bardziej odległe rynki i szybciej tworzą własne filie zagraniczne535. Ponadto, jedne stosują tylko eksport, natomiast inne – zróżnicowane formy wejścia na rynek zagraniczny536. Z perspektywy przytoczonych wyników może się wydawać, że brak istotnej różnicy w procesie internacjonalizacji przedsiębiorstw zaawansowanych technologii w stosunku do firm reprezentujących branże tradycyjne – typowe jest tylko większe zróżnicowanie przebiegu tego procesu. Jednakże badania potwierdzają537, że proces internacjonalizacji przedsiębiorstw high-tech, który postępuje zgodnie z logiką modeli etapowych (zwiększające się zaangażowanie i inwestycje na rynkach zagranicznych) jest równocześnie mniej ograniczony i zdeterminowany od sekwencyjnych procesów umiędzynarodowienia firm z branż tradycyjnych. Przedsiębiorstwa zaawansowanych technologii, które stopniowo angażują się na rynkach międzynarodowych, dużo wcześniej (w stosunku do firm reprezentujących branże tradycyjne) podejmują działania mające na celu internacjonalizację. Ich szefowie wyrażają większą skłonność do szukania okazji rynkowych i są bardziej ofensywni. Jednocześnie, co interesujące, w tych samych badaniach choć firmy high-tech szybciej rozpoczynały proces umiędzynarodowienia, to równocześnie żadna z nich nie może być sklasyfikowana jako typowy przykład przedsiębiorstwa born global538.
Firmy zaawansowanych technologii posiadają na tyle odrębną, nakreśloną we wcześniejszych rozważaniach specyfikę, że na ich podstawie można potwierdzić wiele zastrzeżeń skierowanych wobec modelu Uppsala i innych modeli sekwencyjnych procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa (przedstawionych w rozdziale 1.2).
535
J. Johanson, J. E. Vahlne, The Mechanism…, op. cit. s. 20. 536
M. V. Jones, D. Crick, High-technology…, op. cit., s. 129-138. Zobacz też: M. V. Jones, op. cit., s. 38; D. Crick, M. V. Jones, Small…, op. cit., s. 63-85.
537
Badania przeprowadzone metodą wielokrotnych porównań casów w po sześciu małych przedsiębiorstwach starej i nowej ekonomii (starej – tradycyjna produkcja, nowej – firmy oferujące oprogramowanie) – G. Gemser, M. J. Brand, A. Sorge, op. cit., s. 140.
538
Również w case study przeprowadzonym przez H. Komulainena, T. Mainela i J. Tähtinena potwierdzono, że nie wszystkie firmy szybciej rozpoczynające proces internacjonalizacji mogą być określane mianem born global. – H. Komulainen, T. Mainela, J. Tähtinen, Social networks in the initation
164 Po pierwsze, badania potwierdzają539, że to właśnie firmy high-tech w dużej mierze zaprzeczają determinizmowi etapowego rozwoju zagranicznego zaangażowania przedsiębiorstwa. Ze względu na ogromną dynamikę rynku firmy zaawansowanych technologii nie mogą sobie pozwolić na stopniowe, powolne wkraczanie na kolejne rynki zagraniczne. Takie podejście byłoby bezpieczniejsze, ale równocześnie jest niemożliwe w przypadku tak dynamicznego i zmiennego otoczenia. Omawiane przedsiębiorstwa nie mogą (zgodnie z założeniami modelu Uppsala przedstawionymi przez J. Johansona i J. E. Vahlne540) wykształcać wiedzy o obcych rynkach w miarę zdobywania doświadczenia. Często muszą onedziałać szybko, wykorzystując okazje lub dostosowując się do postępujących zmian. Po drugie, w przypadku firm high-tech
zmniejsza się znaczenie dystansu psychicznego pomiędzy krajami. Dla
zaawansowanych technologii, przy jednoczesnym znaczeniu internetu i e-businessu, czynnik ten odgrywa mniejszą rolę niż w branżach tradycyjnych. Stąd jako trafną konkluzję można przytoczyć uwagę J. Bella541, który stwierdza, że możliwość wykorzystania modeli etapowych internacjonalizacji do analizy przedsiębiorstw zaawansowanych technologii jest mocno ograniczona.
Jednocześnie należy wyraźnie podkreślić, że omówionych w pierwszym rozdziale rozprawy koncepcji łączących umiędzynarodowienie z aspektem innowacji (innovation related models) nie można utożsamiać z modelami internacjonalizacji adekwatnymi wyłącznie do opisu firm high-tech (lub nawet typowych przedsiębiorstw wysoko innowacyjnych). Bowiem w tych modelach sama decyzja dotycząca internacjonalizacji traktowana jest jako innowacja dla firmy. Jest to zgodne z szerokim rozumieniem innowacji, jednakże dotyczy przedsiębiorstw o każdym stopniu zaawansowania technologicznego – reprezentujących wszystkie branże.
Jak wspomniano na wstępie tego rozdziału, internacjonalizacja firm high-tech jest często łączona z analizą przedsiębiorstw typu born global. Firmy born global stanowią relatywnie niedawny fenomen i tego typu przedsiębiorstwa zostały zaobserwowane głównie właśnie na rynkach zaawansowanych technologii542. Trzeba
539
D. Crick, M. V. Jones, Small…, op. cit., s. 80; G. Gemser, M. J. Brand, A. Sorge, op. cit., s. 140; B. M. Oviatt, P. P. McDougall, Challenges for Internationalization Process Theory: The Case of
International ew Ventures, w: Management International Review, 1997 Vol. 37, Nr 2 Special Issue.
540
Porównaj: J. Johanson , J. E.Vahlne, The Internationalization Process …, op. cit., s. 11. 541
J. Bell, op. cit., s. 72. 542
J. Bell, op. cit.; J. N. E. Coviello, H. Munro, op. cit.; E. Duliniec, Internacjonalizacja…, op. cit., s. 22; J. E. Johnson, Factors Influencing the Early Internationalization of High Technology Start-ups: US and
165 jednak zaznaczyć, że choć wielu autorów utożsamia firmy born global z przedsiębiorstwami high-tech, to bardzo istotna jest uwaga M. W. Rennie543, który podkreśla, że w kwestii born global nie chodzi o konkretne technologie lub branże, a takie firmy można znaleźć we wszystkich branżach, także niskich technologii. Nie zmienia to jednak faktu, że omawiając proces internacjonalizacji przedsiębiorstw high-tech należy dokładniej przyjrzeć się firmom born global. Na dodatek większość przytoczonych poniżej badań na ten temat została przeprowadzona wśród małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii, co tym bardziej uzasadnia potrzebę analizy tego zagadnienia w tym miejscu.
Wśród głównych determinant powstania firm „globalnych od początku” wymienia się globalizację, otworzenie rynków poprzez ich deregulację, rozkwit szybkich technologii informacyjnych przyspieszający międzynarodowe przepływy informacji, a także rozwój technologiczny zapewniający nowe rozwiązania produkcyjne544. Dodatkowo wskazuje się na rosnące znaczenie rynków niszowych o zasięgu międzynarodowym545 oraz funkcjonowanie globalnych sieci powiązań, także w zakresie produkcji czy badań i rozwoju546. Podkreśla się547, że powstawanie takich przedsiębiorstw wynika z umiejętności menedżerów posiadających międzynarodowe doświadczenie.
Sam termin born global został użyty pierwszy raz w raporcie firmy konsultingowej McKinsey548, natomiast dowody na istnienie omawianego fenomenu powstały w obliczu badań nad przedsiębiorczością. W literaturze przedmiotu spotyka się również inne określenia tej grupy przedsiębiorstw. Przykładowo są to instant
UK Evidence, w: Journal of International Entrepreneurship, 2004 Vol. 2, Nr 1/2, s. 139; V. K. Jolly,
M. Alahuhta, J. P. Jeannet, Challenging the incumbents: how high technology start-ups compete globally, w: Journal of Strategic Change, 1992 Vol. l, Nr 2; G. A. Knight, S. T. Cavusgil, The born global firm: a
challenge to traditional internationalization theory, w: Advances in International Marketing, 1996 Vol. 8;
P. P. McDougall, S. Shane, B. M. Oviatt, Explaining the Formation of International ew Ventures: The
Limits of Theories from International Business Research, w: Advances in entrepreneurship, 2000 Vol. 3;
B. M. Oviatt, P. P. McDougall, Towards…, op. cit; J. Rymarczyk, op. cit., s. 21-22; J. Å. Törnroos,
Internationalisation…, op. cit., s. 14-15;
543
M. W. Rennie, op. cit., s. 49. Badania zostały przeprowadzone na podstawie firm w Australii. 544
Na podstawie: J. Å. Törnroos, Internationalisation…, op. cit., s. 14-15. Zobacz też: S. Andersson, I. Wictor, Innovative Internationalisation in ew firms: Born Globals – the Swedish Case, w: Journal of International Entrepreneurship, 2003Vol 1, Nr 3, s. 249-276.
545
Strategią przedsiębiorstw born global jest koncentracja na rynku niszowym z unikalnymi produktami lub usługami . – S. K. Chetty, H. I. M. Wilson, op. cit., s. 65.
546
E. Duliniec, Internacjonalizacja…, op. cit., s. 22. 547
M. V. Jones, op. cit., s. 18. 548
166 internationals549, high technology start-ups, global start-ups, small high technology international start-ups550, export/import start-ups551, international new ventures552 oraz early internationalizers553.
Firmy born global, jako relatywnie nowe zagadnienie, nie doczekały się na razie jednej, zgodnie przyjętej definicji. Jak zauważa E. Duliniec554, najogólniej ujmując, przedsiębiorstwa „globalne od początku” już w momencie tworzenia są nastawione na wykorzystanie zasobów pod kątem aktywności na rynkach zagranicznych. Są to więc, zgodnie z definicją M. W. Rennie sformułowaną w raporcie McKinsey555, małe i średnie firmy, które od powstania z sukcesem konkurują przeciwko dużym graczom na globalnym rynku. Innymi słowy są to przedsiębiorstwa, które od momentu powstania angażują się w działalność międzynarodową556.
Omawiane firmy w krótkim czasie osiągają znaczny udział operacji zagranicznych (zwykle dotyczy to eksportu) w całości obrotów. Generalnie nie ma jednak zgodności co do tego, w jakim czasie granicznym rozpatruje się udział eksportu w obrotach tych przedsiębiorstw (od dwóch557 do ośmiu558 lat) oraz jaka jest wartość brzegowa tego udziału kwalifikująca je do omawianej grupy – zazwyczaj jest to 20%559, 25%560. Co ważne w kontekście przeprowadzonych w rozdziale 1.2 rozważań na temat procesu internacjonalizacji, w definicjach firm born global nie wyjaśnia się zazwyczaj czy brane są pod uwagę dwie strony tego procesu (inward i outward connections), czy też wyłącznie właśnie eksport (czyli outward connections).
549
Porównaj: S. B. Preece, G. Miles, M. C. Baets, Explaining the International intensity and global
diversity of early-stage technology-based firms, w: Journal of Business Venturing, 1999 Vol. 14, Nr 3.
550
Porównaj: J. E. Johnson, Thesis Review: Firm-Specific Determinants of Success for Small High
Technology International Start-ups: A Performance Study of UK and US Firms, w: Journal of
International Entrepreneurship, 2004 Vol. 2, Nr 1/2; J. E. Johnson, Factors Influencing…, op. cit.. 551
Porównaj: V. K. Jolly, M. Alahuhta, J. P. Jeannet, op. cit.. 552
Porównaj: P. P. McDougall, S. Shane, B. M. Oviatt, op. cit.; B. M. Oviatt, P. P. McDougall,
Towards…, op. cit.; B. M. Oviatt, P. P. McDougall, Challenges…, op. cit.; P. P. McDougal, International versus domestic entrepreneurship: new venture strategic behavior and industry structure, w: Journal of
Business Venturing, 1989 Vol. 4, Nr 6. 553
Porównaj: C. Schwens, R. Kabst, How early internationalizers learn: experience of others and
paradigms of interpretation, 32nd EIBA Annual Conference, Fribourg, Szwajcaria 2006.
554
E. Duliniec, Internacjonalizacja…, op. cit., s. 22. 555
M. W. Rennie, op. cit., s. 45. 556
P. P. McDougal, op. cit., s. 387. Niektórzy autorzy w wymienionym w definicji kontekście wyróżniają dwie grupy przedsiębiorstw – born global i born international (lub apparently born-global). Drugie z wymienionych eksportują tylko do bliskich rynków. – Porównaj: O. Kuivalainen, S. Sundqvist, P. Servais, Firms’ degree of born-globalness, international entrepreneurial orientation and export
performance, w: Journal of World Business, 2007 Vol. 42, Nr 3, s. 253-267.
557
M. W. Rennie, op. cit., s. 46. 558
P. P. McDougall, S. Shane, B. M. Oviatt, op. cit.. 559
J. E. Johnson, Thesis Review…, op. cit., s. 259. 560
167 W jednej z najbardziej precyzyjnych, ale i jednocześnie restrykcyjnych, zawężających definicji przedsiębiorstw born global wymienia się następujące kryteria decydujące o prznależności do tej grupy firm – międzynarodową wizję założycieli, prowadzenie działalności w minimum czterech krajach zagranicznych w ciągu pięciu lat od założenia firmy, międzynarodową sprzedaż obejmującą minimum 20% zysku w ciągu pierwszych pięciu lat działalności oraz fukcjonowanie w zagranicznym łańcuchu dostaw561.
Inną bardzo ważną definicję przedsiębiorstw born global przytaczają B. M. Oviatt i P. P. McDougall562. Według autorów born global oznacza firmy, które od początku, czyli od założenia, czerpią przewagę konkurencyjną z wykorzystania zasobów i sprzedaży produkcji w wielu krajach. Interesujące jest już na poziomie definicyjnym łączenie istoty przedsiębiorstw born global z kwestią przewagi konkurencyjnej. Dodatkowo trzeba podkreślić, że powyższa definicja jest najczęściej przytaczaną i stosowaną przez innych autorów, a sam artykuł uznawany za kluczowy i stanowiący punkt wyjścia rozwoju analizy tej grupy firm563. Przytoczona definicja jest uzupełniona komentarzem, że podstawowe kryterium klasyfikujące stanowi wiek przedsiębiorstwa, a nie jego rozmiar. W odróżnieniu od firm, które stopniowo rozwijają się w kierunku międzynarodowym, przedsiębiorstwa te od razu realizują strategię międzynarodową564. Ponadto autorzy podkreślają565, że dzięki współpracy firmy mogą uzyskać dostęp do zasobów. Stąd definicja kładzie nacisk na kontrolę i wartość dodaną, a nie – posiadane na własność zasoby.
Międzynarodowa przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw born global jest oparta na oferowaniu unikatowych produktów, innowacyjnych technologiach i elastyczności działania, mimo posiadania niewielkich na ogół zasobów. Ze względu na mało zróżnicowany asortyment, działania tych firm skierowane są przede wszystkim na największe, najbardziej chłonne rynki zbytu, nawet jeśli oznacza to aktywność na rynkach niszowych o dużym dystansie psychicznym i rozproszonych geograficznie566. Kompleksowy schemat osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwa born global (małe
561
J. E. Johnson, Thesis Review…, op. cit., s. 259. 562
B. M. Oviatt, P. P. McDougall, Towards…, op. cit., s. 49. 563
C. Schwens, R. Kabst, op. cit.. 564
Zobacz też: Ø. Moen, P. Servais, Born Global Or Gradual Global? Examing the Export Bahavior of
Small and Medium-Sized Enterprises, w: Journal of International Marketing, 2002 Vol. 10, Nr 3, s. 49-72.
565
B. M. Oviatt, P. P. McDougall, Towards…, op. cit., s. 49 i 62. 566
168
firmy zaawansowanych technologii), zaproponowany przez J. E. Johnsona567
przedstawiono na rysunku 23.
Rysunek 23 Schemat osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwa born global – małe firmy high-tech
Źródło: J. E. Johnson, Thesis Review…, op. cit., s. 261.
Proces internacjonalizacji przedsiębiorstw born global nie postępuje zgodnie z logiką modeli etapowych, a zwłaszcza modelu Uppsala568. Tymczasem, jak wskazano we wcześniejszej analizie, rozpatrywanie procesu umiędzynarodowienia przez pryzmat podejścia sieciowego tworzy szerokie pole do badań, umożliwiające na przykład wyjaśnienie dlaczego niektóre firmy przyspieszają proces internacjonalizacji – skracają czas trwania lub omijają niektóre etapy ujmowane w tradycyjnych modelach internacjonalizacji, wkraczają od razu na więcej rynków zagranicznych albo wybierają rynki bardziej odległe pod względem dystansu psychicznego. Dzięki temu podejście sieciowe może być dobrze wykorzystane do analizy fenomenu firm born global. Można
567
J. E. Johnson, Thesis Review…, op. cit., s. 261. 568
S. Andersson, I. Wictor, op. cit., s. 268; S. K .Chetty, H. I. M. Wilson, op. cit., s. 65; V. K. Jolly, M. Alahuhta, J. P. Jeannet, op. cit.; G. A. Knight, S. T. Cavusgil, op. cit.; B. M. Oviatt, P. P. McDougall,
Challenges…, op. cit..
Czynniki wpływające na internacjonalizację firmy
born global
Przedsiębiorca/ założyciel firmy międzynarodowa wizja doświadczenie
międzynarodowe
chęć bycia liderem na rynku międzynarodowym międzynarodowe kontakty osobista znajomość zagranicznych klientów dostrzeżenie międzynarodowej okazji Otoczenie konkurencyjne konieczność odpowiedzi na
działania konkurencji w skali światowej
konieczność wyprzedzania działań konkurentów Otoczenie rynkowe duży udział zagranicznych
odbiorców
okazja wspomagania krajowej sprzedaży
wymagana międzynarodowa sprzedaż dla osiągnięcia efektu ekonomii skali międzynarodowy i
konkurencyjny charakter branży
Wspólna charakterystyka
początkowo mała wielkość intensywne działania w
zakresie badań i rozwoju międzynarodowa sprzedaż już
w pierwszym roku działalności gwałtowne wejście na wiele
rynków zagranicznych eksporterzy ze wczesnymi
inwestycjami bezpośrednimi i aliansami strategicznymi
Czynniki wpływające na wybór początkowych rynków
zagranicznych
duży rynek zagraniczny kluczowe i ważne rynki
branżowe
międzynarodowe kontakty i sieć sprzedaży
Czynniki wpływające na wczesne ustanowienie zagranicznych aktywności organizacyjnych chęć ustanowienia fizycznej obecności na rynku zagranicznym chęć lepszego zaopatrzenia regionalnej sprzedaży i wspomagania usług chęć zbudowania
postrzegania firmy jako lokalnej raczej niż zagranicznej Czynniki sukcesu Założyciel międzynarodowe zaangażowanie Organizacja zachowanie międzynarodowe ukierunkowane na cele i przedsiębiorczość Strategia produktowa i marketingowa kształtowanie produktu ukierunkowane na potrzeby klientów unikalne, innowacyjne produkty kierowanie oferty do podobnych odbiorców na całym świecie
169 zgodzić się z S. K. Chetty i H. I. M. Wilsonem569, którzy zaznaczają, że podejście sieciowe jest kluczowe dla zrozumienia procesu internacjonalizacji firm born global. Przedsiębiorstwa te posiadają deficyt zasobów i stąd wykorzystują powiązania sieciowe do ich uzupełnienia. Podobne wnioski dotyczące zdobywanych dzięki sieciom biznesowym zasobów prezentują R. Laanti, M. Gabrielsson i P. Gabrielsson570.
Operacje międzynarodowe firm born global mają szeroki zakres geograficzny. Z tego powodu przedsiębiorstwa te często angażują się w różne formy współpracy z zagranicznymi partnerami i korzystają z outsourcingu w zakresie wielu niezbędnych usług571. Ponadto rozpowszechnianie się internacjonalizacji „globalnej od początku” jest możliwe dzięki rozwojowi internetu, który ułatwia tworzenie rozbudowanych sieci przedsiębiorstw572. Firmy born global natrafiają w procesie internacjonalizacji na przeszkody w postaci braku efektu ekonomii skali, braku zasobów (finansowych i wiedzy) oraz obawy przed podejmowaniem ryzyka. S. Freeman, R. Edwards i B. Schroder573 argumentują, że technologia oraz wykorzystanie powiązań sieciowych pozwala pokonywać te utrudnienia.
Istotne narzędzie prowadzenia strategii born global stanowią osobiste kontakty samych przedsiębiorców i sieci społeczne (social networks)574. Jedną z przyczyn bezpośredniego wchodzenia na bardziej odległe rynki jest właśnie posiadana przez
przedsiębiorców sieć kontaktów. Proces umiędzynarodowienia staje się
wykorzystaniem przewagi jaką stwarza sieć biznesowa. Badania potwierdzają575, że uczenie się od innych osób i podmiotów ma pozytywny wpływ na wczesną internacjonalizację działalności. Ponadto wyniki wskazują, że firmy born global preferują kooperacyjne formy wejścia na rynek zagraniczny.
Podejście sieciowe w dużym stopniu wyjaśnia proces internacjonalizacji przedsiębiorstw born global. Podobne wnioski można jednak wysunąć w stosunku do
569
S. K .Chetty, H. I. M. Wilson, op. cit., s. 66. 570
R. Laanti, M. Gabrielsson, P. Gabrielsson, The globalization strategies of business-to-business born
global firms in the wireless technology industry, Industrial Marketing Management. The International
Journal of Marketing for Industrial and High-Tech Firms 2007 Vol. 36, Nr 8, s. 1104-1117. 571
Porównaj: E. Duliniec, Internacjonalizacja…, op. cit., s. 22. 572
Porównaj: Z. Pierścionek, Strategie…, op. cit., s. 58-59. 573
S. Freeman, R. Edwards i B. Schroder koncentrują się na aliansach z dostawcami, dystrybutorami i partnerami joint-ventures. – S. Freeman, R. Edwards, B. Schroder, How Smaller Born-Global Firms Use
etworks and Alliances to Overcome Constrains to Rapid Internationalization, w: Journal of
International Marketing, 2006 Vol. 14, Nr 3, s. 33-60. 574
S. Andersson, I. Wictor, op. cit., s. 268. 575
170 wszystkich firm zaawansowanych technologii – także tych, które nie mogą być zakwalifikowane do grupy typowych „urodzonych globalistów”. W ich procesie umiędzynarodowienia powiązania sieciowe i tworzone przez nie sieci biznesowe także pełnią istotną rolę.
W dostępnych analizach podkreśla się przede wszystkim znaczenie relacji osobistych i sieci społecznych w procesie internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw high-tech576. J. Johanson i J. E. Vahlne577 argumentują, że posiadana przez menedżerów sieć znajomych zajmujących się nowymi i zaawansowanymi technologiami może ułatwić rozpoczęcie i przyspieszyć proces internacjonalizacji firmy. Sieci interpersonalne stanowią źródło kluczowej informacji o możliwościach na rynkach zagranicznych i potencjalnych partnerach biznesowych578.
Również badania empiryczne N. E. Coviello i H. Munro579 potwierdzają, że proces umiędzynarodowienia małych przedsiębiorstw zaawansowanych technologii jest silnie wspomagany przez zbiór formalnych i nieformalnych sieci relacji. Z kolei przytoczone wcześniej badania G. Gemsera, M. J. Branda i A. Sorge580 koncentrują się na strategii internacjonalizacji jako wyborze pomiędzy samodzielnym działaniem firmy (go-it-alone) a współpracą (collaboration) (lub autonomią versus kooperacją). Wyniki wskazują, że w przedsiębiorstwach można wyróżnić dominującą strategię umiędzynarodowienia. Jednakże, co interesujące, nie znajduje potwierdzenia postawiona przez badaczy hipoteza, że wybór między samodzielną strategią internacjonalizacji a współpracą jest funkcją sektora gospodarki581. Aczkolwiek