Rozmowa z prof. Paw³em Kafarskim

– Jest Pan prodzieka-nem i cz³onkiem jednej z bardziej znacz¹cych rad wydzia³u naszej uczelni. Jak widzi Pan rolê takiej rady?

– RW ma du¿e upraw-nienia. Dotycz¹ one po pierwsze prawa do nada-wania stopni i tytu³ów. Rada decyduje o dydak-tyce (o ile ma odpowied-ni¹ kadrê). Jednak¿e da-leko posuniêta autonomia wydzia³ów wzglêdem uczelni, a instytutów wzglêdem wydzia³ów sprawia, ¿e trudno skoor-dynowaæ prawa i obo-wi¹zki tych jednostek. Przyjêliœmy wydzia³owy system finansowa-nia, który jest wygodny dla w³adz szko³y, bo zdejmuje z nich

obo-wi¹zek zaspokojenia wszystkich potrzeb – w³aœciwie wszelkich potrzeb, z wyj¹tkiem jednostek centralnych. (Ale tu mo¿na wydzieliæ zawsze pewn¹ kwotê.) Tymczasem pracownicy ci¹gle walcz¹ o gran-ty, o dotacjê.

To rozwi¹zanie zdejmuje z senatu odpowiedzialnoœæ za uczelniê jako ca³oœæ. Ostatnio przyk³adem na to by³a dyskusja nad powo³a-niem nowego wydzia³u. Prezentowano dwie opcje. Jedni uwa¿ali: „a niech sobie ch³opaki robi¹ na Elektronice, co chc¹”, drudzy byli niechêtni zmianom, ale bardzo nik³y by³ w tym wszystkim udzia³ dyskusji merytorycznej. Argumentacja pana prof. Ha³asa bazowa³a na argumentach „nas nie lubi¹, my mamy gorsze warunki pracy, chcemy je sobie poprawiæ”. Natomiast nikt nie analizowa³, jak roz-wój tej dziedziny wiedzy mo¿e (lub nie) przyczyniæ siê do rozwoju uczelni.

– Niektórzy twierdz¹, ¿e w³aœnie wydzia³y maj¹ bardzo ograni-czon¹ wolnoœæ.

– To te¿ prawda. Wydzia³y s¹ jednoczeœnie bardzo zale¿ne, bo nie mog¹ w³aœciwie wykonywaæ ¿adnych ruchów restrukturyzacyj-nych, jeœli to nie jest akcja skoordynowana w skali uczelni. Pro-blem w tym, ¿e nie mo¿na robiæ rewolucji cz¹stkowych.

– Na wydziale ci¹¿¹ sprawy finansowe.

Ja, jako odpowiedzialny za finanse, powinienem zwolniæ z wy-dzia³u 80 do 100 ludzi, ¿eby bud¿et siê dopina³, ¿eby starczy³o na podwy¿ki dla dobrych pracowników itd. Przy 380 zatrudnionych to ogromnie du¿o. Mamy odziedziczon¹ pokomunistyczn¹ struktu-rê: 7 instytutów, w ka¿dym min. 2 dyrektorów, 1 ksiêgow¹, kilka osób z administracji. Jesteœmy rozdrobnieni. Najmniejszy instytut ma 30 osób – to w³aœciwie skala katedry. A ma prawo doktoryzo-wania. To nas bardzo ogranicza. A ponadto nie mo¿emy zwolniæ ludzi w wieku oko³o 50 lat. Pytanie wiêc: kogo zwalniaæ? Ostatnia dostrzec na Zachodzie. Sytuacja ta wynika po czêœci z upowszech-nienia siê w badaniach biomedycznych nowych, bardziej zaawan-sowanych i wyrafinowanych metod badañ fizycznych. To, co jesz-cze niedawno wydawa³o siê niemo¿liwe, teraz jest osi¹galne. Za-cieraj¹ siê granice nauk. To zwykle stwarza nowe mo¿liwoœci. Trze-ba te¿ dostrzec, ¿e bogate, starzej¹ce siê spo³eczeñstwa przezna-czaj¹ coraz wiêksze sumy pieniêdzy z funduszów ubezpieczenio-wych na badania s³u¿¹ce podniesieniu standardu ¿ycia cz³owieka.

– Czy powstaj¹ca w Zespole Optyki Fizjologicznej wiedza jest przekazywana studentom?

– Oczywiœcie. Mój wyk³ad „Oko i widzenie” mieœci siê w pro-gramie studiów magisterskich i in¿ynierskich ró¿nych specjalno-œci. Prowadzimy te¿ prace dyplomowe z tej tematyki. Dbamy przy tym, by studenci w³¹czali siê w nasze prace badawcze, ¿eby nie pozostawali tylko biernymi odbiorcami ksi¹¿kowych wiadomoœci. Wszystkich zainteresowanych naszymi pracami zapraszam na na-sz¹ stronê internetow¹: www.if.pwr.wroc.pl./POG

– Dziêkujê Panu za rozmowê.

RW zajmowa³a siê bilansowaniem bud¿etu i moje stwierdzenie, ¿e mamy zbyt wielu pracowników, wzbudzi³o powa¿n¹ dyskusjê. Du¿a czêœæ rady jest za zwolnieniami.. Jak zabraknie pieniêdzy, mo¿emy dojœæ do sytuacji, jaka nast¹pi³a na Wydziale Chemicznym Poli-techniki Œl¹skiej, gdzie zwolniono 30% pracowników – starych adiunktów, którzy nic nie umiej¹, nic nigdy nie robili, mieli czyste synekury. Obowi¹zuj¹ce dzisiaj prawa demokracji sprawiaj¹, ¿e decyduj¹cy g³os w podejmowaniu decyzji maj¹ przewa¿aj¹cy li-czebnie ludzie, którzy nic nie robi¹. To brzmi obraŸliwie, ale jest niestety prawdziwe.

– A wiêc problem w nadmiarze kadry.

– Nie s¹dzê. Problem le¿y w tym, ¿e mo¿na byæ profesorem, mieæ 30 godzin zajêæ rocznie, byæ przy tym na emeryturze i dostaæ od rektora podwy¿kê poza wydzia³em. Zatem jeœli ma siê trzech takich profesorów, nie mo¿na prowadziæ ¿adnej polityki finanso-wej ani kadrofinanso-wej. Jesteœmy uczelni¹ leciw¹, mamy du¿y szacunek dla starszych, lubimy ich. Nie bierzemy pod uwagê efektywnoœci. Poza tym uderzaj¹cym zjawiskiem jest u nas brak krytycyzmu: jeœli ktoœ o sobie dobrze mówi, ³atwo zara¿a tym pogl¹dem innych. Nie analizuje siê, co kto sob¹ reprezentuje, w jakich gremiach za-siada...

Nasza rada wydzia³u pod tym wzglêdem siê wyró¿nia in plus. Potrafi czasem mówiæ przykre rzeczy. To jest dobry wydzia³ – je-den z lepszych w Polsce. Ale i tak uwa¿am, ¿e ok. 30% ludzi (co najmniej) nie spe³nia podstawowych oczekiwañ. My uczymy m³o-dych ludzi przychodziæ do pracy o dziewi¹tej i wychodziæ o pierw-szej. Panowie profesorowie, którzy maj¹ w³asne firmy, ucz¹ m³o-dych ludzi, ¿e nie warto pracowaæ na uczelni, bo z czego innego siê ¿yje. To jest przykre.

Nasza rada wydzia³u rzeczywiœcie determinuje ¿ycie wydzia³u i mog³aby to robiæ lepiej. Ostatnio na posiedzeniu rady zg³oszono zespó³ do nagrody zespo³owej. Ludzie, którzy maj¹ 10, 9, 6 publi-kacji nie dostan¹ nagrody, a osoba, która ma 2 publikacje, zosta³a wystawiona do nagrody, bo znalaz³a siê „w pakiecie”. Problemem rady wydzia³u jest te¿ to, ¿e musi wchodziæ w kolizjê z dyrektora-mi instytutów. Dyrektor instytutu ma swoj¹ perspektywê. Zas³u¿o-ny pracownik (czy to profesor, czy adiunkt) zas³uguje w oczach dyrektora na podwy¿kê, nawet jeœli ma 60 godzin zajêæ i nisk¹ ak-tywnoœæ publikacyjn¹. Tymczasem nasz dziekan powiedzia³, ¿e je-¿eli nie bêdzie potrafi³ zwolniæ starego, zas³u¿onego pracownika, poda siê do dymisji. I my staramy siê robiæ choæby ma³e ruchy, np. w dziekanacie. Chcieliœmy przesun¹æ osobê, która siê zdecydowa-nie zdecydowa-nie nadaje do kontaktów ze studentami. Przecie¿ tu trzeba byæ uprzejmym, nie mo¿na do studenta mówiæ „czego?”, zwracaæ siê do niego per ty. Przenieœliœmy j¹ o 300 metrów, to zrobi³a siê afera. A w normalnym œwiecie taka osoba straci³aby po prostu pracê.

Wydzia³ stara siê ulepszaæ, chcemy pokazaæ, ¿e tu mo¿na siê zrealizowaæ, ¿e poczynaj¹c od portiera, a koñcz¹c na profesorze ka¿dy mo¿e mieæ poczucie wspólnoty i sensu dzia³ania. Ale opór materii jest potworny. RW decyduje o takich rzeczach, o których nie powinna. W wyniku tego dyskutowano przez dwa lata o powo-³aniu wydzia³owego warsztatu, czyli – œciœlej mówi¹c, co bêdzie, jeœli przeniesiemy pana Janka z instytutu.

– Czy to prawo Parkinsona?

– To raczej skutek wysokiej œredniej wieku pracowników. Prof. Trzebiatowski bêd¹c ju¿ ko³o siedemdziesi¹tki tak t³umaczy³ kie-dyœ brak wyników kolokwium: Gdyby prace by³y sprawdzane przez moich rówieœników, zrobiliby to szybko, bo ich to nie cieszy; gdyby robili to m³odzi asystenci –uwinêliby siê jeszcze prêdzej i pobiegli do swoich spraw. Ale moi asystenci s¹ ko³o piêædziesi¹tki. Oni to musz¹ pocelebrowaæ.

Wtedy tego nie rozumia³em, ale teraz ju¿ tak.

– Nie wygl¹da pan na cz³owieka, który lubi celebrowaæ. – Ja mam zwyczaj mówiæ ludziom rzeczy niemi³e. Ale to jest moja uczelnia. Tu przepracowa³em ca³e doros³e ¿ycie (³¹cznie ze studiami). Chcia³bym, ¿eby pracownicy PWr chcieli coœ tej uczelni daæ, a nie tylko wzi¹æ pensjê, ZUS i iœæ do domu.

– Czy RW podejmuje decyzje o skali finansowania publikacji? – Dziekan przedstawia plan finansowy, a RW go zatwierdza, ale nie ma dyskusji szczegó³owej na ten temat. Zak³ada siê, ¿e dziekan wie lepiej, ile potrzeba na ten cel. Dla rady jest wa¿ne, ¿eby po-trzebne publikacje ukaza³y siê. Na marginesie powiem, ¿e moim zdaniem z pieniêdzy wydzia³u powinny byæ finansowane tylko i wy³¹cznie wydawnictwa na stopieñ, poniewa¿ skrypty, podrêczni-ki powinny byæ publikowane za pieni¹dze z KBN, MEN, czêœcio-wo same siê finansowaæ. Skrypty le¿¹ do pewnego stopnia w zain-teresowaniach wydzia³u.

Czasem finansujemy rzeczy, których nie powinniœmy. Np. ucze-ni mê¿owie przynosz¹ jakiœ materia³ z ¿yczeucze-niem, ¿eby go wydaæ. Ja nie mam mo¿liwoœci ocenienia, co warta jest dana praca. To za-jêcie dla wydawnictwa.

W zwi¹zku z od¿ywaj¹cym stale sporem o cel posiadania w³a-snego wydawnictwa chcia³bym podkreœliæ, ¿e powinno to byæ przed-miotem otwartej, rzeczowej dyskusji. Mo¿e nale¿y uzasadniæ, ¿e np. wydawnictwo ma wy¿sze koszta, bo jest przyjazne dla pracow-nika, ¿e za³atwi mu wniosek o dofinansowanie publikacji w KBN, zadba o dystrybucjê i reklamê gotowej ksi¹¿ki itp. Ale to trzeba pokazaæ na konkretnych danych, a nie potraktowaæ pytaj¹cego jak przeciwnika. Przecie¿ chodzi tu o nasze wspólne pieni¹dze.

– Wróæmy do bud¿etu wydzia³u.

– Uchwalanie bud¿etu w dzisiejszych warunkach jest zajêciem bezsensownym. Jeœli bud¿et Wydzia³u Chemicznego PWr wynosi dzisiaj ok. 16 mln z³, a pensje zajmuj¹ w nim 13 mln, to reszta jest na granicy b³êdu. To jest bud¿et dramatyczny.

Wydzia³ Chemiczny dostaje doœæ du¿o grantów z KBN, ale to jest zaklêty kr¹g 20 osób. A pracowników dydaktycznych jest tu 180 czy 190. W tym 9 asystentów. To œwiadczy o naszej pozycji, ale i o sytuacji finansowej, bo 30% grantu idzie na utrzymanie in-stytucji. Rol¹ pracowników jest zabieganie o dotacje.

Zadaniem Rady Wydzia³u jest troska o równomierny rozwój wydzia³u przez w³aœciw¹ politykê kadrow¹, og³aszanie konkursów na stanowiska, decydowanie o przyjmowaniu doktorantów, m³o-dych adiunktów etc.

Cieszymy siê, ¿e teraz mamy ju¿ prawdziwe konkursy na stano-wiska profesorów, jest konkurs na stanowisko profesora, który musi przyjœæ z zewn¹trz, bo nie mamy odpowiedniego fachowca. S¹ praw-dziwe konkursy na adiunktów. Znikn¹³ proceder og³aszania kon-kursów przygotowywanych pod konkretnego cz³owieka. To jest autentyczny dorobek Rady Wydzia³u.

– A jak wygl¹daj¹ problemy dydaktyki?

– RW decyduje, jakie kierunki studiów prowadzimy i jakie roz-wijamy bardzo, a jakie mniej. To ostatnie jeszcze nie do koñca nam siê udaje, bo zwyciê¿aj¹ partykularyzmy. Dla przyk³adu: wydaje mi siê, ¿e zajêcia z chemii organicznej równie dobrze jak my mo-gliby prowadziæ koledzy technolodzy z chemii organicznej, ale my pilnujemy tej swojej dzia³ki, ¿eby nam jej nikt nie przej¹³, bo dziê-ki temu mamy pieni¹dze na jeszcze jednego pracownika. £amanie granic miêdzyinstytutowych to du¿y problem. To te¿ s¹ odrêbne ksiêstwa, które niechêtnie rezygnuj¹ z takich oznak samodzielno-œci, jak prawo do decydowania, na jaki kolor ma byæ pomalowany ich korytarz. Ambicje wœród uczonych s¹ równie rozwiniête, jak wœród pi³karzy i artystów.

Ale nasza rada siê uczy. Bieda wymusza racjonalizacjê dzia³añ. Jak by³o du¿o pieniêdzy, mieliœmy mi³¹, uk³adn¹ atmosferê. Teraz

rozkwit³ duch reformatorski. I choæ czêsto jeszcze chêtniej mówi siê o b³êdach w s¹siednim instytucie, ni¿ we w³asnym, to jednak jest du¿y postêp.

– Rada Wydzia³u Chemicznego dzia³a w zmniejszonym sk³a-dzie. Czy dlatego, ¿e ma bardzo du¿o kadry?

– Rada Wydzia³u ma ograniczony sk³ad, bo wydzia³ jest du¿y, a byli tacy, którzy w ogóle nie uczestniczyli w posiedzeniach. Teraz jest w niej oko³o 65 osób, z których ok. 40 to samodzielni pracow-nicy. Frekwencja jest ca³kiem dobra.

– Czy istnieje jakaœ ustalona polityka d³ugofalowa wydzia³u? – Kolegium dziekañskie ma swoj¹ ma³¹ strategiê. Wprowadzo-no Wprowadzo-nowy kierunek (in¿ynieria materia³owa), Wprowadzo-now¹ specjalWprowadzo-noœæ na biotechnologii, która pozwoli³a przyj¹æ wiêksz¹ liczbê studentów na ten kierunek, staramy siê tworzyæ specjalnoœci miêdzywydzia-³owe, teraz próbujemy wejœæ w studium „Talent” z programem che-micznym. Natomiast nie da siê wypracowaæ takiej strategii w gro-nie 65 osób. Ka¿dy widzi œwiat z punktu widzenia swojej specjal-noœci i nie da siê tego przeskoczyæ. Dlatego rada nie decyduje, ¿e jakieœ kierunki badañ bêd¹ rozwijane, a inne – nie. Natomiast mó-wiliœmy ostatnio, co nale¿y robiæ, aby wydzia³ zachowa³ dobr¹ po-zycjê, unowoczeœnia³ badania itp.

– Ale trudno wyobraziæ sobie, ¿e nikt nie myœli tymi kategoria-mi.

– No có¿, chcieliœmy (jeszcze przed tym za³amaniem finanso-wym) przyj¹æ biochemika z Uniwersytetu [Wroc³awskiego], ¿eby wzmocniæ ten nurt badañ. Ale wtedy potrzeba „na wejœcie” pó³ mln, ¿eby uruchomiæ laboratorium, stworzyæ front badañ, a przede wszystkim daæ mu ze dwa pokoje. Otó¿ okazuje siê, ¿e w instytu-cie, który ma metra¿ 100 m.kw. na g³owê, wydarcie tylu pomiesz-czeñ o powierzchni 20 metrów przekracza mo¿liwoœci dziekana. (W Lund wprowadzono bardzo prosty mechanizm: p³aci siê za po-wierzchniê. Wtedy ci, którzy nic nie robi¹, czy którym powierzch-nia jest zbêdna, natychmiast oddaj¹ zbêdne pomieszczepowierzch-nia.)

Ale u nas zwyciê¿a podejœcie socjalne. Ten, kto siedzia³ w ja-kimœ pokoju 40 lat, jest – rzecz prosta – bardzo do niego przywi¹-zany. I oczywiœcie cierpi. Jak siê przechodzi na emeryturê, chce siê jeszcze zachowaæ to pomieszczenie. Bo czemu nie? Kochamy na-szych emerytów, choæ trudno czasem oprzeæ siê odczuciu, ¿e daje-my im tylko to, co finansujedaje-my z cudzej (wydzia³owej) kieszeni.

– Ale wydzia³ rozlicza siê z uczelni¹ za pomieszczenia. – Tak, jednak¿e œwiadomoœæ ekonomiczna ludzi nie jest pochodn¹ wiedzy chemicznej. Typowy dyrektor instytutu ma w g³êbi duszy przekonanie, ¿e dziekan przechowuje gdzieœ schowan¹ skrzynkê z pieniêdzmi i ¿e jakoœ tam w koñcu uda siê go sk³oniæ do jej otwar-cia.

Oczywiœcie rektor te¿ ma swoj¹ rezerwê i od czasu do czasu ktoœ coœ z niej dostanie, np. na wyjazd na konferencjê. To jest pod-staw¹ do wyobra¿eñ, ¿e dziekan te¿ móg³ daæ, ale nie da³... Rektor ma prawo podejmowaæ takie decyzje. Ale gdy profesor przeskaku-je swego dziekana, ¿eby wydostaæ pieni¹dze od rektora, kszta³tuprzeskaku-je (nie tylko na u¿ytek w³asny) niew³aœciwy obraz rzeczywistoœci.

Tu w³aœnie rodzi siê problem przejrzystoœci finansowej. Jak prze-kona³em siê w czasie spotkañ z innymi dziekanami polskich wy-dzia³ów chemicznych, s¹ to sprawy, które mo¿na przedstawiaæ bar-dziej przejrzyœcie. Pan prorektor Zdanowski robi du¿o dla wyœwie-tlania sytuacji, ale pozosta³o jeszcze wiele. Komisja ad hoc rów-nie¿ nie rozwinê³a skrzyde³, bo uznano za niemo¿liwe dopuszcze-nie zewnêtrznych ekspertów. A przecie¿ zawsze warto wys³uchaæ opinii postronnych osób, które chc¹ wskazaæ mo¿liwoœci ulepszeñ. Czy siê z tego skorzysta, czy nie, to kwestia dalsza. Ale nie mo¿e-my przyjmowaæ z góry, ¿e osi¹gnêliœmo¿e-my doskona³oœæ. Tak zreszt¹ najwyraŸniej nie jest. Spadamy w rankingach, w kategoryzacji.

Mamy gorsz¹ sytuacjê ni¿ uniwersytet, który jeszcze niedawno mia³ du¿e trudnoœci ekonomiczne. Ale oni przeprowadzili zdecydowane zmiany.

– O czym siê dyskutuje na RW?

– Du¿o uwagi poœwiêcamy zdobywaniu pieniêdzy i mamy suk-cesy. Dostajemy œrodki z KBN na aparaturê, ale przygotowanie wniosku inwestycyjnego wymaga wysi³ku. (Nie wszyscy zreszt¹ tak siê trudz¹. Podobno sk³adano tak¿e do KBN kuriozalne wnio-ski: jestem wielkim uczonym, proszê o 300 tysiêcy z³otych.)

– Co mo¿na udoskonaliæ?

– Nasza RW wykorzysta³a ju¿ wszelkie rezerwy proste. Posze-rzyliœmy ofertê programow¹ dla studentów, mamy daleko posuniê-t¹ wybieralnoœæ (dziêki czemu jesteœmy jedynym wydzia³em che-micznym, który ma wiêcej kandydatów ni¿ przyjmuje studentów), promujemy na poziomie wydzia³u studenck¹ (rzeczywiœcie studenc-k¹, a nie pracownicz¹!) wymianê zagraniczn¹, staramy siê uatrak-cyjniæ studentom naukê. Robimy ma³e zmiany strukturalne. Prze-suwamy delikatnie niektóre jednostki w stronê wydzia³u. Widzimy potrzebê szerszego w³¹czenia techników w prace badawcze (s¹ oni czêsto zajêci wy³¹cznie dydaktyk¹). A i tak jeszcze nie nad¹¿amy za zmieniaj¹c¹ siê rzeczywistoœci¹. ¯yjemy w œwiecie wirtualnym. M³odzi ludzie, którzy przychodz¹ z zewn¹trz, patrz¹ na nas ze zdzi-wieniem, bo my tego nie dostrzegamy.

– Jaka jest droga zmian?

– Mamy co roku dwa spotkania dziekanów wydzia³ów chemicz-nych. Jest to okazja, by sprawdziæ, jaki jest kierunek zmian. Stwier-dzam, ¿e s¹ w³aœciwie dwie drogi. Droga poznañska polegaj¹ca na roztropnym gospodarowaniu pieniêdzmi jest dla nas mentalnie nie-dostêpna. (Wiem to, bo nasz dziekan jest poznaniakiem). My jeste-œmy ze wschodu, wiêc wierzymy, ¿e „jakoœ to bêdzie”.

Poznaniacy nie s¹ sk¹pi. Oni wiedz¹, kiedy wy³o¿yæ pieni¹dze. Gdy widzi siê, jak wygl¹da Wydzia³ Chemii UAM, wpada siê w g³êbok¹ zazdroœæ. Oni wyzbyli siê partykularyzmów, stworzyli wspólne dobre laboratorium. Tymczasem nasze laboratoria s¹ czê-sto starannie zagrodzonymi posiad³oœciami, do których nikt nie ma wstêpu poza ich zadowolonymi z siebie dysponentami. Przy tym nie dbamy o to, co mamy. Poznaniacy zdobywaj¹ pieni¹dze i m¹-drze je inwestuj¹.

Drugi model pochodzi z Politechniki Gliwickiej: jak ju¿ g³ód przyciœnie, to pêkaj¹ wszelkie wiêzi i ludzie zaczynaj¹ wyrzucaæ w³asnych kolegów. Tam dziekan ma w³aœciwie komfortow¹ sytu-acjê, bo sprawa rozwi¹zuje siê sama. Innych rozwi¹zañ w³aœciwie nie ma.

– Nie jest to optymistyczne, ale mo¿e prawdziwe. Dziêkujê Panu za rozmowê.