Metodę Scrum stosuje się w małych, średnich i dużych firmach, a także w przedsiębior-stwach różniących się pod względem pochodzenia kapitału firmy. W równym stopniu sięgają po nią przedsiębiorstwa rodzi me, jak i te z kapitałem zagranicznym, badania po-kazują jednak, że w firmach z kapitałem zagranicznym stosowanie omawianej metody zarządzania jest bardziej prawdopodobne. Wśród przedsiębiorstw stosujących metodę Scrum przeważają takie, w których pracownicy chętnie wprowadzają nowe rozwiązania (do których należy również praca zdalna) oraz posiadają wysoką motywację do pracy [Ćwi-klicki, Jabloński, Włodarek 2010, s. 90].
Założeniem Scrum jest osiągnięcie maksymalnej produktywności i wydajności. W pracy zdalnej ważna staje się elastyczność i umiejętność dostosowania się do potrzeb i wymagań klienta. Dzięki temu nie traci się czasu, który ma odzwierciedlenie w wysoko-ści dochodów. Jednakże utrzymanie niezmiennego poziomu wydajnow wysoko-ści nie zawsze jest możliwe. Pracownik zdalny jest w dużym stopniu zależny nie tylko od samego klienta, ale również od jego budżetu oraz zmiennych priorytetów. Kiedy pracuje się nad kilkoma projektami, ma się ciągłą potrzebę regulowania zarówno swojego czasu, jak i zadań. Dla-tego też w pracy zdalnej można zastosować techniki z metodyki Agile.
Początkowo metodyki zwinne odnosiły się do sposobów wytwarzania oprogra-mowania. Z kolei modele kaskadowe dotyczyły prac przy kolejnych częściach danego projektu w porządku jeden po drugim. Na większą elastyczność pozwalały metodyki
Michał Trziszka
zwinne, gdyż ich założeniem nie było sztywne wykonywanie następnych punktów pla-nu, ale szybkie reagowanie na zmiany. Stwarzały ponadto warunki do pracy zespołowej i zapewniały większą samodzielność podczas realizacji zadań.
Podczas tworzenia projektu może się okazać, że klient zmienia założenia, przez co powstaje chaos w systemie pracy. Dlatego też warto zastanowić się nad wdrożeniem i wykorzystaniem rozwiązań z technik zwinnych. Dla zleceniodawcy przydzielana pra-ca stanowi gotowy produkt, jakiego oczekuje. Dla pracownika zdalnego jest to szereg mniejszych zadań, które należy zrealizować. Aby pogodzić oba te podejścia, można sięg-nąć po techniki Scrum [Skupieńska 2016, s. 61].
Ważne, aby na początku takiej współpracy stworzyć listę priorytetów. Dobrze jest ustalić główną funkcję aplikacji, tak aby możliwe było później jej rozbudowanie o po-trzebne dodatki. Należy określić, która część zawartości jest najważniejsza, np. uaktu-alniając treści na stronie głównej czy też dokonując przeredagowania tekstu. Na liście powinny znaleźć się priorytet, opis projektu oraz przewidywany czas wykonania.
Najlepiej jeśli lista i priorytety do zadań będą modyfikowane podczas cotygodnio-wego spotkania. Wówczas należy ustalić czas wykonania oraz priorytety, które są za-leżne od naszego klienta. Sprint jest odcinkiem czasu, przeważnie trwającym tydzień, przeznaczonym na realizację określonego etapu zlecenia. Podczas pracy należy się za-stanowić wspólnie z klientem, które etapy oraz w jakiej kolejności będą wykonywane. Przyjęte zlecenie zostaje podzielone na sprinty, dzięki czemu łatwiej je zrealizować, zaś ustalenie głównych priorytetów ze zleceniodawcą daje gwarancję, że otrzyma on tę część danego projektu, która na bieżąco jest mu niezbędna.
Dobry kontakt jest podstawą pracy zdalnej. Osoba wykonująca pracę zdalną ma najczęściej więcej niż jednego klienta, co oznacza wytrącanie z rytmu pracy, a także dezorganizację, z kolei zleceniodawcy potrzebują szybkiego i bezpośredniego kon-taktu. Warto więc usprawnić spotkania, aby nie zużytkować na nie więcej czasu niż to konieczne. Technika z metodologii Scrum powinna się sprawdzić zarówno w sytuacji spotkań face-to-face, jak i wideokonferencji, np. przez Skype’a.
Ważnym krokiem w pracy zdalnej jest ustalenie maksymalnej liczby spotkań, jakie możemy przeprowadzić z klientem w danym tygodniu. Będą one dotyczyć:
· podsumowania wyników prac i wprowadzenia możliwych zmian dotyczących listy priorytetów,
· uzgodnienia, czego będzie dotyczył kolejny sprint [Skupieńska 2016, s. 63].
Istotne jest, aby zakres sprintów modyfikować raz w tygodniu. Służy to ograniczeniu rozpraszania uwagi w pracy zdalnej i umożliwia spokojną pracę nad zleceniem. Prob-lem stanowić może wykorzystanie techniki Agile do utrzymania płynności finansowej. Praca zdalna jest często nieprzewidywalna, gdyż do końca nie wiemy, kiedy otrzymamy
135 SCRUM – zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie informatycznym opartym o zdalny model pracy
zlecenie na dany projekt. Problem stanowi też przygotowanie materiałów niezbędnych do wykonania projektu. Może się zdarzyć, że otrzymamy je znacznie później, niż oczeki-waliśmy, w związku z czym musimy później rozpocząć pracę, a co za tym idzie, również później otrzymamy wynagrodzenie. Sytuacja taka nie stanowi problemu, jeżeli mamy kilku klientów, inaczej jest jednak, gdy nasze przychody są podporządkowane konkret-nemu, większemu zleceniu, które przesuwa się w czasie. Warto więc zastanowić się nad rozliczaniem szczególnie złożonych projektów. Wycena prostego i krótkiego projektu na ogół nie nastręcza trudności, inaczej jest natomiast w przypadku większych projek-tów. Scrum jest techniką dzielenia dużej pracy na mniejsze części. Technikę tę można zastosować również do płatności. Na przykład prace, które będą trwały dłuższy okres, około miesiąca lub więcej, korzystnie jest podzielić na mniejsze etapy, które będą płatne oddzielnie. Powyższe rozwiązanie jest opłacalne dla obu stron. Zleceniodawcy również łatwiej zapłacić kilka mniejszych rachunków niż jeden większy.
Dostarczanie poszczególnych części pracy w określonych odstępach, przeważnie co tydzień, zależnie od wielkości zlecenia, daje zleceniodawcy poczucie kontroli nad rea-lizowanym projektem. Z kolei dla klienta będzie stanowiło dowód uczciwej pracy i do-kładnego wykonania zlecenia. Kiedy budżet jest ustalony, wiadomo, że za określone pie-niądze wykonywana jest maksymalna ilość pracy. Klienci, którzy przeznaczają na dane zlecenie większe środki finansowe, mają pewność, że nie poniosą większych kosztów, niż powinni. W pracy zdalnej korzyści będą oczywiste. Wynagradzanie pracy etapami powoduje zachowanie płynności finansowej, a co za tym idzie, utrzymanie stabilizacji przychodu. Dodatkowo praca realizowana regularnie na koniec każdego sprintu jest sposobem na zbudowanie pozytywnego wizerunku freelancera – uczciwie i rzetelnie wykonującego swoją pracę [Makowiec 2016, s. 95].
Przy pierwszym zetknięciu z metodykami zwinnymi możemy odnieść wrażenie, że wprowadzają one niepotrzebną komplikacją. Jednakże po zastanowieniu można dojść do wniosku, że wiele z tych metod stosuje się intuicyjnie. Wskazane jest więc zaadap-towanie ich w szerszym zakresie, aby móc produktywnie spożytkować czas i w mądry sposób zarządzać swoją indywidualną pracą.
Wydaje się, że metodyki zwinne nie pozostawiają miejsca dla przypadku. Możemy uniknąć także sytuacji, w której trudności występujące po stronie klienta mają wpływ na rytm pracy, dzięki czemu na przykład uzyskiwane przychody stają się niezależne od opóźnienia [Skupieńska 2016, s. 63].
W przypadku pracy zdalnej problem stanowi komunikacja. W założeniu zespół powi-nien współpracować oraz integrować się. Komunikacja na odległość nie zawsze przynosi pożądane efekty. Może zdarzyć się przecież, że ktoś nie mógł się połączyć czy popsuł się sprzęt. Metodyka Scrum służy do zarządzania projektami. Bardzo ważna jest w niej
Michał Trziszka
bezpośrednia i częsta współpraca z klientem. Ponieważ nie każdy z uczestników ma na nią czas, nierzadko wybierana jest osoba odpowiedzialna za kontakt, która staje się tzw. Product Ownerem i pełni kluczową rolę w projekcie.
Zakończenie
Metoda Scrum jest nowa, dlatego obecnie występują trudności w identyfika cji przedsię-biorstw, które ją stosują. W przypadku metod zwinnych duży nacisk kładzie się na za-pewnienie komunikacji bezpośredniej pomiędzy osobami biorącymi udział w realizacji projektu. Wdrożenie metody Scrum jest najczęściej wynikiem oddolnej inicjatywy pracow-ników wchodzących w skład zespołów projektowych. Drugą przyczyną jest rozpowszech-nianie tej metody w branży, co może oznaczać, iż pracownicy starają się nadążać za no-winkami z zakresu zarządzaniu [Skupieńska 2016, s. 90]. Wykorzystanie metodyki Scrum w przedsiębiorstwach opartych na systemie zdalnym stwarza nowe możliwości rozwoju firm oraz sprzyja efektywności pracowników i terminowości realizacji projektów. Scrum samoorganizuje członków zespołów zdalnych oraz podnosi konkurencyjność stosujących ją przedsiębiorstw. Staje się dzięki temu szansą dla firm chcących konkurować na rynku globalnym oraz tych, dla których istotą funkcjonowania jest zadowolenie nie tylko telepra-cowników, ale także klientów.
Bibliografia
Chrapko M. (2015), Scrum: o zwinnym zarządzaniu projektami, Helion, Gliwice.
Ćwiklicki M., Jabłoński M., Włodarek T. (2010), Samoorganizacja w zarządzaniu projektami me-todą Scrum, Wyd. Mfiles.pl, Kraków.
Kaczor K. (2014), Scrum i nie tylko: teoria i praktyka w metodach Agile, PWN, Warszawa. Lacey M. (2014), Scrum: praktyczny przewodnik dla początkujących, Helion, Gliwice.
Makowiec M. (2016 ), Metodyka humanizowania telepracy, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekono-micznego, Kraków.
Schwaber K. (2005), Sprawne zarządzanie metodą Scrum, APN Promise, Warszawa.
137 SCRUM – zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie informatycznym opartym o zdalny model pracy
Sutherland J.V. (2015), Scrum, czyli jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa.
Sylwester Pietrzyk |
sylwekp@wp.plSpołeczna Akademia Nauk