Podejmując próbę określenia firmy rodzinnej, należy przytoczyć te kryteria, które w defi-nicjach tychże podmiotów wymieniane są w pierwszej kolejności, a są nimi zakres włas-ności bądź prawnej kontroli nad jej działalwłas-nością.[piszą o tym: Donckels i Fröhl 1991, ss. 93–105 oraz Fleming 2000, ss. 105–107]. W polskiej literaturze przyjmuje się za firmę rodzinną taką działalność, w której uczestniczą co najmniej dwaj członkowie rodziny, zaś uczestnictwo to dotyczy zarówno własności, jak i pracy [Jeżak, Popczyk, Winnicka--Popczyk 2004, s. 9; Stradomski 2010, s. 41]. Z kolei Donelleys R. [1964, ss. 93–105] defi-niuje firmę rodzinną jako podmiot gospodarczy, który jest związany z daną rodziną przez przynajmniej dwa pokolenia, a fakt ten wpływa zarówno na działalność takiego przed-siębiorstwa, jak i odwrotnie: funkcjonowanie podmiotu wpłynęło na cele rodziny i jej sytuację finansową. W. Handler [1989, ss. 257–276] uzupełnia tę myśl o dodatkowe cechy, a mianowicie: sprawowanie kontroli strategicznej przez rodzinę oraz udział członków ro-dziny w procesie zarządzania firmą. Szerokiej analizy definicji i typologii firm rodzinnych, z uwzględnieniem również polskich uwarunkowań, dokonał Ł. Sułkowski [2011, ss. 9–22].
Cechami charakterystycznymi przedsiębiorstw pozostających w rękach rodziny są wypracowane systemy wartości, określane jako zasady i reguły dotyczące funkcjono-wania takiego podmiotu. Pisze na ten temat m.in. E. Wrońska-Bukalska [2015, ss. 25–27]. Warto również podkreślić, iż nieformalny charakter kontaktów i powiązań pomiędzy członkami rodziny, zatrudnionymi i pracującymi w przedsiębiorstwie rodzinnym, sprzy-ja elastyczności, sprawności w podejmowaniu decyzji. System pracy w firmie rodzinnej bardzo często polega na pracy zespołowej, co z kolei jest czynnikiem motywującym do lepszego działania i lojalności. Dobra atmosfera pracy i postawy, o których mowa, przy-czyniają się niewątpliwie do sukcesu firmy. Pozytywna aura jest odbierana przez
otocze-178
nie przedsiębiorstwa, stąd poszerzają się kontakty, a przez to możliwości gromadzenia bieżących informacji rynkowych i reagowania na zmiany. Wpływa to niewątpliwie na dostrzeżenie szans, jakie pojawiają się na rynku, a także nowych możliwości, które będą mogły pozwolić na osiągnięcie korzyści ekonomicznych. Z kolei z uwagi na fakt, że czę-sto firmy te powstają jako główne i jedyne źródło zasilenia finansowego rodziny, przyję-ta długofalowa strategia działalności przeważnie koncentruje się na utrzymaniu sprzyję-tabil- stabil-ności na rynku. Przez to często mówi się, że firmy takie stają się dziedzictwem rodziny. Dlatego też wśród badaczy pojawia się opinia, że sukcesja staje się cechą wyróżniającą firmy rodzinne, o czym pisze m.in. A. Marjański [2012, ss. 9–26]. Przekazanie międzypo-koleniowe, niewątpliwie będące istotnym wydarzeniem w historii przedsiębiorstwa, dotyczy większości obszarów zarządzania takim podmiotem. Przy próbie definicji fir-my rodzinnej była już mowa o strukturze własnościowej, która w takim przełomowym momencie ulega zmianom. Lecz często proces sukcesji będzie dotyczył również takich aspektów jak zmiany w strategii przedsiębiorstwa, zmiany metod zarządzania np. zaso-bami ludzkimi, wprowadzeniu nowej kultury organizacyjnej itd. Struktury organizacyjne w przedsiębiorstwach rodzinnych często dostosowane są do fazy cyklu rozwoju takie-go podmiotu – podobnie zresztą jak w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, do których często firmy rodzinne są wliczane. Modeli wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw w literaturze jest bardzo wiele [zob. m.in.: Sahlam, Stevenson 1991; Targalski 1999; Janiuk 2004; Kozień 1999]. Jednym z najczęściej przytaczanych w stosunku do grupy małych i średnich przedsiębiorstw, do których, jak wyżej wspomniano, firmy rodzinne są wlicza-ne, jest model pięciofazowy wg koncepcji: N.C. Churchil i V.L. Lewis [1983]. W pierwszym etapie istnienia jest to najczęściej działalność jednoosobowa. W etapach późniejszych przedsiębiorca – właściciel zmuszony jest do koordynowania pracy i delegowania nie-których decyzji. Pomimo tego droga przekazywania informacji pozostaje krótka i bez-pośrednia. Funkcje kierownicze pełni właściciel. Dopiero osiągnięcie stabilizacji na ryn-ku pociąga za sobą wdrożenie nowego systemu organizacyjnego, mającego bardziej sformalizowany charakter. Kolejna faza identyfikowana jest z osiągnięciem sukcesu rynkowego, a właściciel w dalszym ciągu deleguje niektóre decyzje na niższy szczebel. Wówczas przedsiębiorstwo może przejść w etap rozwoju, który często związany jest ze zmianą rozmiarów działalności. W fazie piątej przedsiębiorstwo osiąga dojrzałość, a sy-stem organizacji i zarządzania bywa bardzo rozbudowany, lecz w dalszym ciągu charak-teryzuje się elastycznością, sprawnością i na tym etapie doświadczeniem.
Sukcesja jest uważana za jeden z istotniejszych i trudniejszych etapów w całym procesie wzrostu i życia formy rodzinnej, o czym pisze m.in. Stavrou [1999, ss. 43–61]. Podkreśla on wyjątkowość tego momentu, którego nie można traktować jak „zdarzenia statystycznego”. Proces przekazania międzypokoleniowego firmy rodzinnej jest
pre-179 zentowany w literaturze przedmiotu w formie następujących po sobie etapów [szerzej: Kaszuba-Perz, Perz 2016]. Warto wspomnieć tu o modelu sześciofazowym propono-wanym przez K. Safina [2007, s. 43], gdzie sukcesor w różnym stopniu (w zależności od fazy) uczestniczy i poznaje działalność przedsiębiorstwa. Autor zwraca przy tym uwagę na czynniki warunkujące kształt i charakter procesu sukcesji, a są nimi np. model wy-chowawczy, relacje rodzinne, wiek następcy i przekazującego własność i kierownictwo firmą rodzinną, ilość sukcesorów i inne. Znaczenie czynników społecznych i psycholo-gicznych na przebieg tego procesu podkreślają również. Aronoff, McClure i Ward [2012].
Kapitał ludzki w firmach rodzinnych a transfer i wartość
wiedzy w procesie sukcesji
Ten szczególny etap w życiu przedsiębiorstwa rodzinnego, jakim jest przekazanie mię-dzypokoleniowe, jest niewątpliwie procesem, który można analizować wielowymiarowo. W kontekście współczesnych trendów, a nawet filozofii zarządzania organizacjami, kluczowymi elementami rozwoju firm wydają się: kapitał intelektualny, kapitał ludzki, know-how, wiedza, innowacyjność. Wiedza sensu stricte jest częścią wspólną dla wszyst-kich wymienionych wyżej pojęć, zaś możemy stwierdzić, iż ludzie są nośnikiem tej war-tości, i stąd pojęcie kapitału ludzkiego. W literaturze prowadzone są szerokie dyskusje, których celem jest próba zdefiniowania kapitału ludzkiego. Pewne uogólnienie tychże dyskursów stanowi być może definicja zaproponowana przez Rossa G. i Rossa J. [1997, s. 415], którzy określają kapitał ludzki jako nieuwzględniane w bilansie aktywa, które są zawarte w „głowach pracowników i co zostaje po ich odejściu”. Obszarem dyskusyjnym, wciąż budzącym wiele wątpliwości, jest również problem pomiaru kapitału intelektual-nego, który jest ściśle powiązany z pojęciem kapitału ludzkiego. Istotny wkład w tym za-kresie wniosła publikacja w 1994 roku raportu Visualizing Intellectual Capital, w którym przedstawiono pierwsze koncepcje pomiaru kapitału intelektualnego [Strojny 2000, s. 16]. Wśród polskich badaczy piszących na temat kapitału ludzkiego i intelektualnego w kontekście ich pomiaru, na szczególną uwagę zasługują prace m.in. D. Dobija [2003], Bartnickiego M., Stróżyna J. [2001], Bochniarza P.[2005], Dobija M. [2002] i innych.
Z całą pewnością wiedza i doświadczenie przekazywane z pokolenia na pokolenie są wartością istotną z punktu widzenia długofalowej strategii działania. Z kolei pokolenie sukcesorów przejmujących przedsiębiorstwo rodzinne wnosi często świeżość, zapał, no-woczesne spojrzenie, chęć wykazania się i zaspokojenia własnych ambicji, wyszukiwania nowych możliwości i rozwiązań dla dalszego rozwoju. Sukcesja ma zatem nie tylko
cha-180
rakter formalny, lecz również często powiązany z dynamicznymi i konkretnymi zmiana-mi w zakresie sposobu i narzędzi zarządzania, pozyskiwania rynków, a nawet wdrażania nowych produktów czy innowacyjnych technologii. Połączenie zatem wiedzy dwóch pokoleń na etapie przejścia jest często niezwykle bogate z punktu widzenia różnorod-nych aktywności, które mogą przyczynić się do wejścia w kolejny etap wzrostu przed-siębiorstwa rodzinnego. Możemy również popatrzeć na ten problem z punktu widzenia tworzenia nowego modelu biznesowego – zindywidualizowanego i wykreowanego dzięki specyficznemu podejściu członków rodziny, a także za przyczyną przekazania międzypokoleniowego i przenikania się wiedzy i doświadczeń nestorów i sukcesorów (zob. rys.1). Każdy bowiem przedsiębiorca przyjmuje swoją logikę kierowania, tworzenia, dostarczania usług i produktów do klientów. Ten model biznesowy w pierwszych fazach rozwoju przedsiębiorstwa jest często intuicyjny. Natomiast na etapie sukcesji są to już często wypracowane zachowania, procedury oparte o zdobytą wiedzę i doświadczenie. Rysunek 1. Ukształtowanie nowego modelu zarządzania w drodze sukcesji – czynniki sprzyjające i utrudniające
Źródło: opracowanie własne.
rozwój/wzrost firmy rodzinnej Postawa nestora, style
dotychczasowego zarządzania, aprobata ewentualnie wprowadzanych zmian Postawa sukcesora, chęć wprowadzania zmian, stopień zaangażowania, stopień identyfikacji z firmą rodzinną Stopień akceptacji procesu zmian przez pracowników organizacji, stopień akceptacji i chęć współpracy z sukcesorem Inne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Wewnętrzne zasoby wiedzy i doświadczenia ukształtowane w czasie od momentu powstania przedsiębiorstwa
Zasilenie w nową wiedzę i zasoby nowoczesnej technologii na skutek włączenia się młodego pokolenia w procesy zarządzania firmą rodzinną
Uformowanie nowatorskiego, zindywidualizowanego podejścia do zarządzania na bazie tradycji i doświadczenia i zasilenia w nowe rozwiązania przez sukcesorów
181 Nie należy zapominać także o fakcie, iż każdy z przedsiębiorców – założycieli dzia-łalności rodzinnej – przyjmuje specyficzny, emocjonalny sposób kierowania. Wynika to z dużego zaangażowania, przejęcia pełnej odpowiedzialności za byt rodziny i pracowni-ków oraz pełnej identyfikacji z firmą. O ile cechy takiego stylu kierowania będą pomaga-ły w fazie zaistnienia i pierwszego ustabilizowania przedsiębiorstwa na rynku, to w dal-szych etapach życia i wzrostu firmy mogą stać się barierą. Zwłaszcza, jeśli rozwój ten związany jest również ze zmianami w strukturze organizacyjnej i brakiem woli ze strony właściciela co do przekazania uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania.
Transfer wiedzy i przemiany, będące skutkiem decyzji podejmowanych w procesie sukcesji, mogą ulegać zakłóceniom, a nawet w skrajnych przypadkach stać się niemożli-we. Wynika to z faktu, iż są one w dużej mierze uzależnione od postaw nestora i sukceso-ra. Warto pamiętać, że również pracownicy organizacji, ich lojalność i stopień akceptacji dla nowego przywódcy oraz dla zmian zachodzących na skutek przejęcia międzypo-koleniowego, mają olbrzymie znaczenie dla przebiegu samego procesu sukcesji, jak i dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Nie bez znaczenia w tym względzie są mechani-zmy finansowe, które towarzyszą lub są wywołane decyzjami w procesie przekazania firmy młodszemu pokoleniu. Z pewnością będą one uwarunkowane ilością sukcesorów, a przez to ustaleniem ich funkcji, roli, zakresu odpowiedzialności i ewentualnych przy-wilejów. Wszystkie te elementy składają się na rozbudowaną procedurę, dzięki której powstaje w gruncie rzeczy nowa formuła prowadzonej działalności. Warto również pod-kreślić, iż różnice pokoleniowe wyrażają się m.in. poprzez metody analizowania prob-lemów, oceny ryzyka i podejmowania decyzji. Ponadto należy wziąć pod uwagę cechy osobowościowe nestora i jego następców. Wg klasyków [m.in. Drucker 1992] przedsię-biorca jest uważany za osobę cechującą się wysoką kreatywnością. Owa kreatywność również będzie cechą indywidualną, a ponadto inne uwarunkowania i metody będą po-wodowały wyzwalanie tejże u starszego i młodszego pokolenia. Z całą pewnością rolą założyciela firmy rodzinnej przed przystąpieniem do jej przekazania będzie bezstronna identyfikacja kompetencji i umiejętności sukcesorów i właściwe ich przygotowanie do roli przedsiębiorcy. Biorąc wszakże pod uwagę wszystkie czynniki kształtujące proces transferu międzypokoleniowego i wartości wnoszone przez oba pokolenia, obiecujące mogą wydawać się perspektywy firmy rodzinnej, oczywiście przy założeniu akceptacji i pełnego zaangażowania nestora i sukcesorów. Przesłanki oraz rezultaty przekazania firmy rodzinnej obrazuje rysunek 2.
182
Rysunek 2. Przesłanki i rezultaty powstania nowego modelu biznesowego na skutek sukcesji
Źródło: opracowanie własne.
Podsumowanie
Biorąc pod uwagę wspomnianą w opracowaniu koncepcję rozwoju przedsiębiorstwa, zaprezentowaną przez Churchil’a i Lewis’a [1983], każde przejście w kolejny etap wzro-stu jest wynikiem przełomu, będącego konsekwencją decyzji lub okoliczności. Prze-łom bywa również niekiedy poprzedzony kryzysem, z którego wyjście jest sumą de-cyzji i przedsięwzięć, mających na celu uniknięcie negatywnych jego skutków. Często uważa się, że proces przekazania firmy rodzinnej w ręce młodego pokolenia jest takim
183 przełomowym momentem w życiu organizacji. Dyskusje wokół problematyki sukcesji dowodzą, że procesy te mają charakter wielowymiarowy. Biorąc pod uwagę aspekty kapitałowe, prawne, organizacyjne, psychologiczne, a także te wynikające z przyjętych zasad moralnych i etycznych, poprzez zderzenie wiedzy, umiejętności, doświadczeń dwóch pokoleń, kreuje się nowy model zarządzania firmą rodzinną. Model ten opiera-jąc się wprawdzie na trzonie wypracowanym przez lata rozwoju firmy oraz na znanych powszechnie narzędziach i instrumentach, niezbędnych do funkcjonowania przedsię-biorstwa i zarządzania nim, przyjmuje zupełnie zindywidualizowany charakter, dosto-sowany nie tylko do specyfiki firmy, lecz wynikający również z postaw, zaangażowania i charakteru jego właścicieli. Wydaje się zatem konieczne wypracowanie świadomości wśród właścicieli firm rodzinnych, że przełomowy moment, jakim jest sukcesja, nie jest etapem kryzysu zarządzania, lecz staje się znakomitą okazją do wdrożenia nowoczes-nych narzędzi wspomagających procesy decyzyjne. Ponadto na skutek przejęcia sterów przez młodsze pokolenie, ukonstytuowanie się systemu informacyjnego, którego trzon stanowią dotychczasowe doświadczenia i wypracowane techniki oraz nowatorskie roz-wiązania wnoszone przez sukcesorów, może stać się przyczynkiem do implementacji profesjonalnych systemów wspomagających zarządzanie, nowej strategii czy zalążkiem kolejnego etapu wzrostu firmy. Każdy z wymienionych tu obszarów, wpływających prze-cież na przyszłość przedsiębiorstwa, jest w jakimś sensie funkcją wiedzy i doświadczenia. Zatem wydaje się oczywiste, iż pełne zrozumienie i zgodność w wykorzystaniu tradycji, wspomnianego doświadczenia, umiejętności czy nowej wiedzy, a także indywidualnych cech osobowościowych nestorów i młodych przedsiębiorców może prowadzić do stabil-ności firmy rodzinnej w długiej perspektywie.
Bibliografia
Aronoff C.E., McClure S.L., Ward J.L. (2012), Family Business Succession, Wydawnictwo MiP, Kraków.
Bratnicki M., Strużyna J. (2001), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo Akade-mii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.
Bochniarz P., Gugała K. (2005), Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie, Poltext, War-szawa.
Churchil N.C., Lewis V.L. (1983), The Five Stages of Small Business Growth, “Harvard Business Review”, May – June.
184
Dobija D. (2003), Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd.
Dobija M. (2002), Kapitał ludzki i intelektualny w aspekcie teorii rachunkowości, „Przegląd Orga-nizacji”, nr 1/2002.
Donckels R. i Fröhl E. (1991), Are Family Businesses Really Different? European Experiences from
Stratos, “Family Business Review”, vol. 42, No. 4/1991.
Donelley R. (1964), The Family Business, “Harvard Business Review”, vol. 42, No. 4. Drucker P. (1992), Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa. Fleming Q. (2000), Tajniki przetrwania firmy rodzinnej, wyd. One Press Small Business.
Handler W. (1989), Methodological Issues and Considerations in Studying Family Businesses, “Fa-mily Business Review”, vol. 2, Issue 3–1989.
Hisrich R.D., Peters M.P. (1992), Enterpreneurship. Tarting, Developing and Managing a New
En-terprise, Irving, Boston.