Strategie dywersyfikacji we we Strategie bazowe Strategiczna orientacja przedsiębiorstwa Strategie funkcjonalne Wybór strategii internacjonalizacji ETNOCENTRYZM POLICENTRYZM REGIOCENTRYZM G l o b a l n a p r z e s t r z e ń b i z n e s o w a GEOCENTRYZM INTERAKTYWNY
Należy zwrócić uwagę, iż u podstaw procesu zarządzania korporacjami transnarodowymi leży strategiczna orientacja przedsiębiorstwa (strategie funkcjonalne, bazowe, dywersyfikacji), która tworzy osnowę dla współzależnych obszarów toczącego się wielostopniowego i sekwencyjnego procesu planowania i realizowania międzynarodowej działalności korporacji293
. Istotny element kreowania strategii międzynarodowej stanowi także przyjęte podejście do zasad sprawowania władzy a tym samym delegowania uprawnień w ramach struktury organizacyjnej oraz zasad dostosowywania się do wymagań klienta na rynku międzynarodowym. Najczęściej mówimy wówczas o założeniach odnośnie standardów zachowań w środowisku międzynarodowym, czyli wyborze typu orientacji: etnocentrycznej, policentrycznej, regiocentrycznej lub geocentrycznej294.
W podejściu etnocentrycznym rynek macierzysty jest traktowany jako „zwierzchni”, dlatego zwykle rozwój następuje w kierunku podobnych obszarów na rynku międzynarodowym (rynków zagranicznych o podobnej strukturze). Przedsiębiorstwo koryguje strategie funkcjonalne (skoncentrowane na realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa zadaniach) zwykle w związku ze zmianą długofalowej wizji działalności przedsiębiorstwa (misji) najczęściej jest to efekt nowego spojrzenia na kondycję własnych zasobów oraz możliwości zyskowności w danej sytuacji rynkowej. Zmiany strategiczne tego typu koncentrują się na podnoszeniu efektywności poprzez poprawę jakości, wzrost innowacyjności oraz zwiększenie zdolności dostosowawczych. W realizowaniu nowych zadań duże znacznie mają wówczas sposoby zmian technologicznych, w organizacji i zarządzaniu, zasadach przepływu informacji,
293Rymarczyk J; Internacjonalizacja przedsiębiorstwa; PWE; Warszawa 1997; s. 71
294T. Sporek wyróżnia trzy typy korporacji transnarodowych uwzględniając założenia odnośnie struktury organizacyjnej i zakresu narzucania decyzji przez centralny ośrodek decyzyjny korporacji: etnocentryczne, policentryczne i geocentryczne. M. Bartosik-Purgat (za: H. Perlmutter; The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation; Columbia Journal of World Business; I-II.1969) wyróżnia natomiast cztery typy orientacji międzynarodowych przedsiębiorstwa uwzględniając przede wszystkim kulturowe uwarunkowania ich działalności na rynkach międzynarodowych: etnocentryczną, policentryczna, regiocentryczną oraz geocentryczną. J. Rymarczyk utrzymuje podział na cztery typy orientacji międzynarodowych jednak pojęcie orientacji geocentrycznej znacznie komplikuje przypisując mu złożoną naturę, co potwierdza stosowaniem zamiennie dla jej określenia: dualna, oportunistyczna, interaktywna, lokoglobalna oraz transnarodowa. Por. Sporek T; Korporacje transnarodowe jako podmioty współczesnej gospodarki światowej; Poznań 2005; s.194 oraz Bartosik-Purgat M; Otoczenie kulturowe w biznesie międzynarodowym; PWE; Warszawa 2006; s. 41-45
współpracy w obrębie zespołów295
. Cała korporacja realizuje strategię wyznaczaną przez zarząd w kraju macierzystym296. Wszystkie zmiany narzucane są w tym modelu centralnie (na podstawie uznawanych za najlepsze rozwiązań zaczerpniętych z rodzimego rynku). Korporację tak działającą możemy nazwać etnocentryczną.
Drugi kierunek w analizie orientacji strategicznej opiera się na tzw. strategiach bazowych297 ukierunkowanych na bezpośrednie interakcje przedsiębiorstwa z najbliższym otoczeniem (klienci, dostawcy, konkurencja) w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez przywództwo kosztowe, dyferencjację (wyróżnienie się) lub koncentrację (na tzw. niszach rynkowych)298. Biorąc pod uwagę strukturę organizacji i zakres delegowania uprawnień przez podmiot macierzysty obserwujemy znacznie większą swobodę jednostek w ramach jednej korporacji w wyborze zasad działania na swoim obszarze, przy zachowaniu wyznaczonych ram strategicznych. Mamy wówczas do czynienia z organizacją policentryczną, w której kultura organizacyjna spółek-córek odzwierciedla specyficzne cechy rynku (segmentu) lokalnego. Trzeci element orientacji strategicznej stanowi strategia dywersyfikacji, umożliwiająca redukcję ryzyka działalności poprzez zróżnicowanie geograficzne czy produktowe (będąca szczególnie istotnym narzędziem walki konkurencyjnej na rynkach międzynarodowych). Korporacja funkcjonuje w postaci struktur charakteryzujących się dużą niezależnością (zarówno w stosunku do korporacji macierzystej jak i w stosunku do pozostałych jednostek wchodzących w skład organizacji). Ten typ powiązań akcentuje czerpanie korzyści ze zintegrowanej strategii dla „regionów (obszarów) podobnych” (mogą to być obszary w sensie geograficznym lub segmenty zgłaszające podobne wymagania produktowe). Realizująca taką strategię organizacja ma, zatem charakter
295Zorska A; Ku globalizacji? …; op. cit.; s. 152-153; Rymarczyk J; Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa; PWE; Warszawa 2004; s. 81-84
296Przy podejściu etnocentrycznym struktura organizacji ma zwykle kształt piramidy o zintegrowanej strukturze, podejście policentryczne powoduje „rozpościeranie parasola” (działalność organizacji jest silnie zdywersyfikowana), natomiast podejście regiocentryczne prowadzi zwykle do powstania międzynarodowego konglomeratu, ( którym kontrola finansowa stanowi właściwie jedyny element scalania organizacji i wyznaczania strategii jej rozwoju). Por. także: Schroeder J; Organizacja badań marketingowych rynków zagranicznych w przedsiębiorstwie międzynarodowym; [w]: Świerkocki J (red.); Przedsiębiorstwo w otoczeniu międzynarodowym; UŁ Katedra Handlu i Finansów Międzynarodowych; Łódź 1996; s. 238-239
297Strategia bazowa przedsiębiorstwa opiera się na określeniu, typu produktu, typologii obsługiwanych rynków (w sensie geograficznym jak i segmentu-czyli typu klienta), określeniu pozycji wobec głównych konkurentów oraz zasad polityki inwestycyjnej. Por. Yip G.S; Strategia globalna; PWE (wydanie II); Warszawa 2004; s. 33-34
regiocentryczny, co oznacza, że dla tak wytyczonego „regionu” korporacja stosuje ujednolicone zasady i normy działania. Poszczególne „regiony” charakteryzują się znaczną autonomią między sobą i dość silnym centralizmem w kwestii standardu zachowań „regionalnych”.
W oparciu o trzy wymienione filary powstaje strategia rozwoju organizacji, stanowiąca podstawę działania w długim okresie, a zatem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku międzynarodowym. Strategia ta decyduje, na których rynkach branżowych i geograficznych, w jakim tempie, jakimi sposobami, etapami i instrumentami przedsiębiorstwo będzie umacniać swą pozycję konkurencyjną w długim okresie. Połączenie tych elementów stanowi orientację transnarodową organizacji, która polega na nieustannej poprawie konkurencyjności w skali międzynarodowej poprzez odpowiednie wyważenie komponentów składowych. Zasady doboru i konfigurowania elementów różnych strategii to wybór strategiczny organizacji oparty na jej misji a zdeterminowany zarówno czynnikami działającymi wewnątrz przedsiębiorstwa jak i w zewnętrznym otoczeniu. W przypadku największych korporacji mamy do czynienia ze złożonym otoczeniem międzynarodowym (z bardzo dużą liczbą czynników wpływających na proces tworzenia strategii). Przedsiębiorstwo musi realizując spójną globalnie zintegrowaną strategię umiejętnie wykorzystywać bodźce płynące z najbliższego otoczenia, dlatego też trafniejszym wydaje się nazywanie tego podejścia dualnym, lokoglobalny, transnarodowym lub interaktywnym299. W niniejszej pracy przyjęto określenie takiej orientacji jako transnarodowej, czyli oznaczającej geocentryzm interaktywny. Strategie rozwoju najprężniejszych KTN charakteryzują się, bowiem podejściem geocentrycznym odnośnie założonego tempa rozwoju w wymiarze ogólnokorporacyjnym, ale uwzględniają także konieczność szybkich i trafnych interakcji o charakterze taktycznym i operacyjnym. W konsekwencji kluczowego znaczenia nabiera kwestia „nakładów inwestycyjnych na badania i rozwój, które determinują strategie cząstkowe300”, bowiem istotnym elementem sukcesu współczesnej organizacji jest umiejętność nieustannego transferowania zasobów i zdolności między organizacją a otoczeniem.
299Na specyfikę „nowej„ orientacji globalnej zwrócił uwagę J. Rymarczyk, wprowadzając właśnie m.in. określenie dualna, interaktywna, lokoglobalna czy transnarodowa (o czym wspominano już w niniejszej pracy).
Przyjmując, że umiędzynarodowienie działalności to jedynie możliwa ścieżka rozwoju organizacji należy uznać internacjonalizację za ewentualny element składowy strategii ogólnej przedsiębiorstwa. W przypadku korporacji transnarodowych stanowi ona jednak immanentną cechę strategii. Metody i formy międzynarodowego zaangażowania przedsiębiorstwa w każdym typie organizacji podporządkowane winny być głównemu celowi, jakim jest poprawa pozycji konkurencyjnej301. Wydaje się, zatem iż stosowane przez korporacje koncepcje ekspansji należałoby traktować raczej jako konceptualizację strategii rozwoju w środowisku międzynarodowym a nie samodzielne strategie KTN (opisywane w literaturze jako strategie). Uwzględniając presję na koszty oraz konieczność lokalnego zróżnicowania oferty w literaturze przedmiotu wyróżniono cztery takie koncepcje-strategie302
:
strategię międzynarodową – która opiera się na centralizacji decyzji operacyjnych przy małym nacisku na koszty303
; w pewnym sensie odpowiadająca podejściu etnocentrycznemu;
strategię wielonarodową –mającą zastosowanie, gdy zachodzi konieczność dostosowywania się do lokalnych rynków a jednocześnie presja na koszty jest niewielka304; odpowiadająca podejściu policentrycznemu;
strategię globalną – wykorzystywaną przy bardzo ostrej konkurencji oraz niewielkiej presji na dopasowanie się do lokalnych rynków305
; odpowiadająca podejściu geocentrycznemu („czystemu”);
301Pierścionek Z; Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa; PWN; Warszawa 2006; s. 471
302
Por. Np.: Hill Ch.W. L; Jones G.R; Strategic Management; Houghton Mifflin Company; Boston 1994; s.233-237; Pierścionek Z; Strategie konkurencji op. cit.; s. 471-488; Czupiał J; Wpływ konkurencji na strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych; [w]: Najlepszy E (red); Biznes międzynarodowy a internacjonalizacja gospodarki narodowej; Wydawnictwo AE w Poznaniu; Poznań 2005; s. 286-288 czy Sowa K; Strategie…op. cit.; s. 61
303Strategie międzynarodowe są stosowane m.in. w sektorach: elektronicznym i elektrotechnicznym, chemicznym, samochodowym oraz spożywczym. Realizowały je m.in. następujące korporacje: Johnson&Johnson, Unilever IBM, McDonlad’s, Kellogg, 3M, Ford, Volkswagen.
304Strategie wielonarodowe są najczęściej stosowane w sektorach dóbr konsumpcyjnych, głównie przez firmy europejskie „wrażliwe” na kulturową różnorodność rynków. Strategie wielonarodowe stosowały m.in. takie firmy jak: Philips, Unilever, Siemens, Electrolux, Heineken, Suez, South African Brewerie.
305Jako korporacje realizujące strategię globalną można wymienić takie marki: np. Coca-cola, DuPont, IBM, McDonald’s, WHirlpool, Gilette czy Microsoft. Strategia globalna jest najbardziej odpowiednia w branżach produkujących na potrzeby przemysłu (takich jak półprzewodniki i chemiczny) a także masowej dla dóbr masowych (konsumpcyjnych i przemysłowych). Strategia stosowana w wielu firmach branży np. elektronicznej, samochodowej, chemicznej, farmaceutycznej, bankowo-finansowej, spożywczej. Na przykład w sektorze samochodowym za realizujące strategię globalną można uznać: GM, Ford, DaimlerChrysler, Toyota, Volkswagen, Honda, Fiat, PSA (Peugeot Société Anonyme –koncern powstał w
strategię transnarodową – realizowaną przy bardzo silnej presji na koszty a równocześnie wyraźnie akcentującej konieczność lokalnego dopasowania306
; odpowiadająca podejściu geocentrycznemu interaktywnemu (czyli odmianie geocentryzmu z elementami „wtórnej” indywidualizacji podejścia strategicznego np. wynikającej z konieczności uwzględnienia specyfiki całych „regionów”-regiocentrycznemu).
Podział został opracowany jako konsekwencja założenia, iż rynki, na których działa przedsiębiorstwo charakteryzowane są zwykle na podstawie analizy dwóch parametrów: wrażliwość na cenę w procesie konkurencji i wrażliwość na dostosowanie produktu do indywidualnych wymagań rynków lokalnych. Macierz zależności zastosowanej strategii od tych dwóch parametrów została przedstawiona w tabeli 15. Wybór strategii stosowanej przez przedsiębiorstwo jest zdeterminowany przez własności rynków, na których działa przedsiębiorstwo. Jeśli np. przedsiębiorstwo działa na trzydziestu różnych rynkach a na większości z nich klienci wymagają produktów i usług istotnie różniących się między sobą, to firma musi realizować strategię wielonarodową, jeśli presja na ceny nie jest duża, lub strategię transnarodową, jeśli presja na ceny jest wysoka. Natomiast, gdy klienci na zdecydowanej większości rynków akceptują ten sam wystandaryzowany produkt i usługi to przedsiębiorstwo stosuje strategię międzynarodową, jeśli presja na ceny jest niska, a gdy presja na ceny jest wysoka to strategię globalną307
.
celu przejęcia wysokokosztowych zadań związanych z badaniami i rozwojem nowych marek. Grupa PSA jest właścicielem marek Peugeot i Citroën). Korporacje te produkują większość samochodów w fabrykach zlokalizowanych w kilkunastu państwach poza granicami państw macierzystych. Analizując kraj macierzysty korporacji można zauważyć, iż strategie globalne najczęściej stosowane są jednak przez przedsiębiorstwa japońskie. Por. Zorska A; Ku globalizacji...op. cit.; s. 159
306Strategia transnarodowa realizowana jest głównie przez przedsiębiorstwa z branży mechanicznej, chemicznej a także pochodzące z przemysłu samochodowego i lotniczego oraz powiązanych z nimi branż (elektronicznej i elektrotechnicznej). Strategia transnarodowa stosowana jest również przez takie firmy jak: Philip Morris, Nestle, ABB, Cadburry Schweppes, H. J. Heine. Najwięcej korporacji ją stosujących pochodzi ze Stanów Zjednoczonych i Unii Europejskiej (Europy Zachodniej), coraz częściej realizują to podejście także japońskie koncerny.
Tabela 15 - Macierz -zależność cechy rynków a strategia korporacji P RE SJ A NA K O SZ T Y (CE
NY) DUŻA STRATEGIA GLOBALNA
STRATEGIA TRANSNARODOWA MAŁA STRATEGIA MIĘDZYNARODOWA STRATEGIA WIELONARODOWA MAŁA DUŻA
PRESJA NA LOKALNE DOSTOSOWANIE PRODUKTU Źródło: na podstawie Pierścionek Z; Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa; PWN; Warszawa 2006; s.472; [za]:Ch. Hill; G. Jones; Strategic Management; Houghton Mifflin Co.; Boston 1995; s. 233
Tylko 10-15% KTN wykorzystuje globalne i transnarodowe modele konkurowania na rynkach międzynarodowych. Aż 85-90% korporacji stosuje strategię wielonarodową lub międzynarodową, prawdopodobnie dlatego, iż uchodzą one za relatywnie najłatwiejsze (niska presja na koszty, relatywnie małe wymagania odnośnie unikalności umiejętności i kwalifikacji)308.
Strategia międzynarodowa jest stosowana przez przedsiębiorstwa, które
prowadzą swą działalność w kilku lub kilkunastu krajach a zatem ich udział w rynku globalnym jest relatywnie niewielki. Źródła przewagi konkurencyjnej opierają się o transfer kluczowych kompetencji z centrali, która ma charakter strategiczny, zarządzający i koordynujący całą organizację. Zagraniczne oddziały realizują tylko niektóre rodzaje działalności (takie jak: produkcja czy sprzedaż) lub tylko wybrane fazy procesu technologicznego. Zakres decyzji powierzanych filiom jest relatywnie niewielki (są to ewentualnie decyzje operacyjne). Nadzór i kontrola nad działalnością filii przez centralę jest niemal pełna. Strategia międzynarodowa jest rodzajem strategii różnicowania w obu aspektach: produktowym i geograficznym (krajowym). Dywersyfikacja produktowa oznacza, że w poszczególnych oddziałach jest produkowany różny asortyment produktów lub realizowane są wyodrębnione operacje produktowe. Zróżnicowanie geograficzne (lokalne) przewiduje wykorzystanie różnych lokalizacji dla zaopatrzenia, produkcji lub zbytu.
Charakterystyczne jest, że działania w poszczególnych filiach są realizowane na skalę przekraczającą zapotrzebowanie na danym rynku (mają pokryć zapotrzebowanie całego rynku regionalnego). Działalność filii prowadzących strategię międzynarodową jest mało samodzielna i ściśle nadzorowana przez macierzystą centralę. Działania
podstawowe są często realizowane przez nie w sposób fragmentaryczny, we współpracy
i powiązaniu z zagranicznymi filiami, co prowadzi do wymiany
wewnątrzkorporacyjnej309
. Przekazywane filiom zasoby i zdolności (głównie technologiczne lub marketingowe) są wykorzystywane w sposób nadzorowany i koordynowany przez centralę KTN oraz wzajemnie powiązany między filiami w różnych krajach. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa realizującego tę strategię bazuje na transferowanych z kraju macierzystego kluczowych kompetencjach. Centrum badawczo-rozwojowe skoncentrowane jest w kraju macierzystym korporacji, a wyniki jego prac są transferowane do filii zagranicznych310
. Strategia międzynarodowa może być skutecznie realizowana jedynie w warunkach niezbyt dużej presji kosztów i konieczności jedyne niewielkich dostosowań na rynkach zagranicznych. Tworzenie wartości i osiąganie zysków następuje w wyniku transferu i skoordynowanego wykorzystania przez filie KTN z konkurencyjnych zasobów i zdolności w krajach, gdzie miejscowi producenci nie dysponują takimi zdolnościami.
W swej międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa mają często do czynienia z bardzo silnymi czynnikami o charakterze lokalnym, które związane są zarówno ze swobodą dostępu, jak i specyfiką rynków krajowych i regionalnych. Odpowiedzią na te lokalne, względnie krajowe lub regionalne, uwarunkowania jest stosowanie strategii wielonarodowej, nazywanej również multinarodową lub multilokalną. Strategie te zakładają, że rynki krajów, na których działają filie korporacji transnarodowych różnią się istotnie od siebie gustami i preferencjami klientów, warunkami konkurencyjnymi, warunkami politycznymi i społecznymi czy prawnymi. Podstawowym wyróżnikiem strategii przedsiębiorstwa multilokalnego jest tzw. „lokalna reakcja”, tzn. dostosowanie zdolności produkcyjnych, produktów i usług do potrzeb segmentów rynków lokalnych i krajowych oraz do lokalnych warunków konkurencji311.
Strategia wielonarodowa stosowana jest w warunkach niewielkiej presji na
koszty, kiedy celem poszczególnych spółek korporacji jest dostosowanie procesów projektowania, produkcji, marketingu logistyki oraz dystrybucji do wymagań klientów
309Zorska A; Ku globalizacji?... op. cit.; s. 157-158
310Pierścionek Z; Strategie konkurencji...; op. cit.; s. 485
311
Tubielewicz A; Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym; Wydawnictwa Naukowo-Techniczne; Warszawa 2004; s. 335
na lokalnych rynkach. Strategia ta oznacza dużą samodzielność a wręcz autonomię zagranicznych spółek korporacji w obrębie zarządzania operacyjnego. Przedsiębiorstwa stosujące tę strategię posiadają zwykle zróżnicowaną ofertę produktową jednak dostosowaną do rynków regionalnych a nie wymagań poszczególnych krajów. W konsekwencji równolegle w wielu filiach i oddziałach realizowanych jest kilka rodzajów działalności. Duże znaczenie przy stosowaniu tej strategii ma transfer strategicznych kompetencji i umiejętności z centrali do zagranicznych spółek. Do głównych korzyści stosowania tej strategii należy minimalizacja kosztów związanych z transportem, opłatami celnymi, maksymalnym dostosowaniem spółki do rynku lokalnego, elastyczne reagowanie na zmiany zachodzące na rynku lokalnym, korzystanie z zasobów i umiejętności znajdujących się w kraju goszczącym. Korporacja jako całość najczęściej nie ma znaczącego udziału w rynku globalnym, chociaż na rynku regionalnym (lokalnym) może być nawet liderem312. Realizacja strategii wielonarodowej bywa kosztowna. Strategie wielonarodowe najczęściej są stosowane przez przedsiębiorstwa europejskie, które prowadzą działalność wśród różnorodnych rynków i kultur313
.
Według A. Koźmińskiego strategia wielonarodowa polega na stosowaniu do każdej grupy projektowej odrębnej adaptacji do lokalnych specyficznych warunków314
. Zdaniem A. Zorskiej strategia wielonarodowa polega na delokalizacji zasobów i zdolności oraz decentralizacji decyzji operacyjnych do zlokalizowanych za granicą filii KTN, których zadaniem jest możliwie najlepsze dostosowywanie produkcji i zbytu do potrzeb lokalnych rynków zbytu w krajach goszczących te filie315
. Z. Pierścionek uważa, że istotą strategii jest dostosowywanie cech produktu i marketingu do gustów i preferencji klientów danego kraju316
.
Filie realizując posunięcia konkurencyjne niezależnie od siebie (bez uzgodnień i koordynacji) mogą obniżać pozycję konkurencyjną korporacji jako całości. Pozytywnym elementem jest uczestnictwo filii w działalności badawczo-rozwojowej
312Sowa K; Strategie…op. cit.; s. 92-93
313Zorska A; Ku globalizacji?...; op. cit.; s. 156
314Koźmiński A; Zarządzanie międzynarodowe...; op. cit.; s. 18
315
Zorska A; Ku globalizacji? …op. cit.; s. 156
korporacji, jednak nie traktują tego aspektu jako fundamentalnego (są to głównie prace adaptacyjne i przyczynkowe317).
W warunkach silnej presji związanej z dostosowywaniem do zmieniających się warunków rynkowych wydaje się, iż lokalne dopasowanie jest bardzo istotne. Stosowanie strategii multinarodowej przynosi wiele pozytywnych efektów318. Znajomość zasad prowadzenia biznesu zgodnie z lokalnymi uwarunkowaniami i zwyczajami oraz bliskość rynku zbytu umożliwia stałą jego penetrację, analizę i szybkie reakcje na pojawiające się zmiany. Pozwala to także na lepszą współpracę z lokalnymi partnerami, co daje możliwości pełniejszego wykorzystania lokalnej infrastruktury biznesu (zaplecza naukowo-rozwojowego, kanałów dystrybucji, źródeł finansowania). Zastosowanie tej strategii powoduje ograniczenie kosztów transakcyjnych oraz kosztów zarządzania i koordynacji.
Strategię globalną należy podjąć, gdy istnieje silna presja na obniżanie kosztów
wytwarzania i zbytu a równocześnie niewielki jest nacisk na różnicowanie produktu (w celu dostosowań do wymagań lokalnych rynków). Produkt o jednakowych cechach jakościowych, oferowany w niezmienionej postaci na wszystkich rynkach określany jest mianem produktu globalnego. Strategia bazuje na możliwości obniżania kosztów w konsekwencji realizacji korzyści płynących z dużej skali produkowanych wyrobów lub półproduktów. Konieczna jest integracja i koordynacja wszystkich działań by proces produkcyjno-handlowy mógł przebiegać sprawnie w skali globalnej. Produkowane wyroby mają standardowy charakter (i stosunkowo niskie ceny), dlatego stosowane są ujednolicone środki marketingowe319. Przewaga przedsiębiorstw stosujących ten typ strategii powstaje w wyniku obustronnych transferów kluczowych kompetencji i umiejętności, również zasobów materialnych jak i pozamaterialnych pomiędzy centralą a zależnymi spółkami ulokowanymi w różnych krajach a także pomiędzy samymi zagranicznymi oddziałami320
.
W strategii globalnej wszystko jest większe: zakres geograficzny działalności, liczba jednostek korporacyjnych, skala produkcji, zróżnicowanie, specjalizacja, integracja, koordynacja itp. Należy zauważyć, iż strategie globalne są trudne do
317Pierścionek Z; Strategie konkurencji i rozwoju ...op. cit.; s. 477
318Tubielewicz A; Zarządzanie strategiczne ...op. cit.; s. 336-337
319
Zorska A; Ku globalizacji?...op. cit.; s. 159
realizacji, gdyż wymagają dużych zasobów i zdolności (głównie menadżerskich). Aby realizować strategię globalną ważne jest umiejętne identyfikowanie oraz odpowiednie wykorzystanie zasobów firmy321
. Realizacja strategii globalnej oferuje wiele korzyści, wśród których należy wymienić: „obniżenie kosztów, poprawę jakości produktów i programów, wzmocnienie preferencji klientów oraz wzrost konkurencyjności322”.
W realizacji strategii wykorzystywany jest „globalny” model organizacji systemu korporacyjnego a ogólny rozwój firmy zmierza ku zaangażowaniu się na wielu rynkach zbytu, z wykorzystaniem strategii kosztowej. Obniżanie kosztów jest efektem korzyści płynących z dużej skali wytwarzania produktów w niewielu miejscach mających optymalne warunki produkcyjne, często w centrali. Natomiast sprzedaż jest dokonywana na wielu rynkach przez liczne filie323. Strategia globalna pozwala, zatem na skuteczną strategię cenową.
Globalne uczestnictwo w rynku wywołuje pozytywny efekt marketingowy z tytułu wysokiej obecności na rynku globalnym oraz pozytywnie wpływa na renomę danego przedsiębiorstwa, co poprawia jego pozycję przetargową wobec dostawców lub/i odbiorców. Istotne są również pozytywne efekty z tytułu skoordynowanych posunięć konkurencyjnych. Posunięcia takie polegają na opracowywaniu planów globalnego działania. Korporacja ma możliwość optymalizacji elementów łańcucha tworzenia wartości, prowadząc w pełni zintegrowane i skoordynowane posunięcia konkurencyjne (większość operacji odbywa się z pominięciem rynku-internalizacja). Istotnym elementem realizacji strategii jest koncentracja działalności