Polska bankowość spółdzielcza a procesy sieciowe
4. Strategie rozwoju
Na postawie krytycznej analizy literatury przedmiotu poświęconej deklaro-wanym strategiom rozwoju banków spółdzielczych oraz historiom banków21 je
wdrażających stwierdzić można, że dotychczasowy rozwój oparty był głównie na przejęciach, fuzjach oraz uruchamianiu kolejnych placówek bankowych.
18 Zob. M. Małek, Nie dajmy się zwariować, „Miesięcznik Finansowy Bank” 2014, nr 5(255), s. 14.
19 Zob. K.J. Mórawski, Banki spółdzielcze: naturalny partner dla agrobiznesu, „Nowoczesny
Bank Spółdzielczy” 2015, nr 4, s. 44 i n.; K.J. Mórawski, Bank przyjazny dla rolników i agrobiznesu, „Nowoczesny Bank Spółdzielczy” 2015, nr 4.
20 http://konferencje.rp.pl/wydarzenie/info/246,iii-polish-food-export-forum.html [5.05.2015].
21 Zob. Dokumenty informacyjne banków spółdzielczych sporządzone na potrzeby wprowadzenia
Analiza wykazuje również stałe modernizowanie istniejących placówek, ale podstawą rozwoju ciągle są placówki nowo tworzone, a ich podstawowym celem wydaje się zwiększanie dostępności usług dla klientów. Równocześnie dążąc do ograniczenia kosztów obsługi (w szczególności dotyczy to obsługi gotówki), banki te rozszerzają sieć bankomatów. Zwiększeniu sieci placówek towarzyszy także rozwój nowych technologii bankowych (np. karty płatnicze, Internet czy tzw. bankowość mobilna itp.). Spółdzielcy bankowi (zarówno jako banki, jak i jako sektor) pierwsi w kraju wprowadzili rozwiązania biometryczne. Zmiany te są bardzo atrakcyjne, zwłaszcza dla młodych klientów preferujących technologie cyfrowe. Następuje więc „stopniowo wymuszana” zmiana „kanału” kontaktu (a może właściwiej byłoby – poszerzania kontaktu) pomiędzy bankiem a klientem.
To położenie nacisku na rozwój nowych technologii, a tym samym na szybsze wprowadzanie zmian w ofertach dla (szczególnie młodszych) klientów, jest zakładane np. w strategii Banku Polskiej Spółdzielczości ogłoszonej na
lata 2014-201722. BPS, określając się jako koordynator działań w Zrzeszeniu
(banków spółdzielczych), wspiera te banki w rozwoju sieci placówek (sic!), a także w obsłudze dużych firm (kiedy finansowanie przekracza możliwości
pojedynczego banku).23
Bank Polskiej Spółdzielczości SA tworzy Grupę Kapitałową Banku Polskiej Spółdzielczości SA. Obejmuje ona 359 zrzeszonych banków spółdzielczych, dwa banki współpracujące oraz Bank BPS. Bank BPS posiada ponadto podmioty powiązane (jednostki zależne, w których BPS jest właścicielem 100% udziałów; BPS Nieruchomości Sp. z o.o., BPS TFI SA, BPS Doradztwo SA, HR BPS Sp. z o.o., IT BPS Sp. z o.o., Podlasie Leasing Sp. z o.o. – w likwidacji – oraz 80,7% udziałów w Centrum Finansowym Banku BPS SA i 60,8% udziałów
w Domu Maklerskim Banku BPS SA)24 .
Również SGB-Bank SA tworzący Spółdzielczą Grupę Bankową, odpowiada-jąc na dynamiczne zmiany na rynkach, aktualizuje swoją strategię. SGB wskazuje
jako nadrzędny cel wsparcie zrzeszonych banków25. Określając w głównych
dokumentyinf/Baltycki_Bank_Spoldzielczy_DI.pdf, http://gpwcatalyst.p/pub/files/dokumentyinf/ Dokument_Informacyjny_Biala_Rawska_BS.pdf, http://gpwcatalyst.p/pub/files/dokumentyinf/ BS_Limanowa_DI.pdf, http://gpwcatalyst.p/pub/files/dokumentyinf/Dokument_Informacyjny_ BSOM_16.02.2011.pdf, http://gpwcatalyst.p/pub/files/dokumentyinf/Dokument_Informacyjny_ Bank_Spoldzielczy_Piaseczno.pdf [6.05.2015].
22 Zob . Nowa strategia Banku Polskiej Spółdzielczości – stabilny rozwój, www.bankbps.
pl/_data/assets/pdf_file/0004/157405/Strategia-Banku-BPS-2014-2017.pdf [6.05.2015].
23 Ibidem.
24 Zob . Sprawozdanie finansowe za rok 2013, BPS SA, www.bankbps.pl/_data/assets/pdf_file/
0005/193154/BPS-Raport-Roczny-2013r.pdf [6.05.2015].
25 Zob . Raport roczny 2013 Spółdzielcza Grupa Bankowa, s. 15, SGB-Bank SA, www.sgbank.
wyzwaniach (dla Banku) m.in. swoją gotowość do świadczenia usług w zakresie back-office bankom spółdzielczym, a właściwie outsourcing tych procesów z BS do SGB. Podkreśla się wsparcie sprzedażowe (nie precyzując szczegółowo tego
pojęcia) tychże banków oraz rozwijanie elektronicznych kanałów dostępu26 .
Jak wykazuje analiza funkcjonowania europejskich spółdzielczych grup
bankowych (Grupa Crédit Agricole, Grupa BPCE)27, efektywność ich działań
wyraźnie wynika ze stosowanych rozwiązań o charakterze sieciowym28 .
Trzeba też podkreślić, że pomimo swojej wielkości, w postępowaniach ww. spółdzielczych grup bankowych można zauważyć przełom w realizowanych strategiach. Ocenia się, że głównymi tego przyczynami są:
– spowodowane nowymi technologiami zmiany zachowań klientów, dające tym samym nowe możliwości, np. porównań wszelkich propozycji ofertowych,
– umacniający się trend „internacjonalizacji” (globalizacji) bankowości, a właściwie już palety usług finansowych, bankowych i ubezpieczeniowych,
– rosnące wymagania regulacji pokryzysowych i ostrożnościowych, dodat-kowo kosztotwórczych dla banków spółdzielczych, które są przyczyną procesów łączeniowych (głównie) w tym sektorze. Co jednak jest szczególnie charakterystyczne, to stale rosnąca liczba członków tych największych europejskich grup banków spółdzielczych29 . Zarówno obserwacje bezpośrednie, jak i analiza literatury wskazują na pró-bę reakcji na zachodzące na rynkach zmiany, także u nas. Jednakże przy stale rosnącym rynku bankowym w Polsce, pomimo niemal stałego wzrostu aktywów oraz wyników finansowych (działalności bankowej) bankowości spółdzielczej, jest to nadal „pogoń za rynkiem bankowym”. Udziały w rynku od lat są prawie niezmienne (około 8-9%).
Przedstawione dane wyraźnie pokazują, że sieć placówek bankowych na-szego kraju systematycznie zmniejsza się. Dzieje się tak głównie za sprawą sektora banków komercyjnych. Powody tego są oczywiście różne. Niemniej jednak tendencja ta występuje na „przebankowionych” rynkach europejskich. Na sytuację taką w naszym kraju mają wpływ przede wszystkim zachodzące procesy łączeniowe (fuzje) banków komercyjnych – zaobserwować można było likwidowanie placówek (wcześniej sąsiadujących różnych banków) zapewne z powodów ekonomicznych, jak i widoczne zjawisko przenoszenia placówek do centrów handlowych – wynikające prawdopodobnie ze zmiany strategii działania
26 Ibidem, s. 50.
27 Zob .www.eacb.coop/en/publications/eacb_annual_report_2014, html?BackC=4&BackP
=1&BackMaxR=5 [20.05.2015].
28 Zob . www.credit-agricole.com/Le-Groupe/Strategie, www.bpce.fr/en/The-Group/Strategy/
Corporate-Strategy2 [24.05.2015].
tych banków. Często też obserwuje się zmiany lokalizacji placówek – zamykanie w dotychczasowej i otwieranie w nowej, z założenia atrakcyjniejszej.
Tymczasem banki spółdzielcze niejako „uporczywie trzymają się” oddziałów. Można przyjąć, że strategia ta jest zasadna z racji terenu działania (wsie i małe miasta), gdzie klientami banków spółdzielczych są osoby „preferujące” kontakt bezpośredni ze znanymi im osobiście pracownikami banków. Równocześnie jednak należy rozważyć, czy jest to „biznes” dla obu stron.
Podstawą funkcjonowania banku, w tym spółdzielczego jest oczywiście efek-tywność działania. Jak powszechnie wiadomo, sektor bankowości spółdzielczej od lat wykazuje niższe najistotniejsze wskaźniki efektywności (ROA = 0,8% czy ROE = 7,5%) niż sektor banków komercyjnych (ROA = 1,1% zaś ROE = 10,3%
za 2014 r.) Podobnie poziom wskaźników kosztów (C/I w bs = 68,9%)30 – jest
zdecydowanie wyższy niż u konkurencji (gdzie C/I = 48,8%)31, ponadto stale
malejąca marża (niemal na poziomie marży uzyskiwanej w sektorze komercyj-nym) przy braku efektów skali działania tych banków jest przyczyną problemów z rozwojem.
Czy liczy się jednak tylko efekt biznesowy?
Jak wskazano, podejmuje się działania „prowzrostowe”, jednakże wciąż nie wykorzystuje się potencjału posiadanego, chociażby tylko posiadanej tak rozbudowanej własnej sieci placówek bankowych.
Powyższe dane (chociaż nie tylko one) wskazują na konieczność natychmias-towych oraz radykalnych zmian modelu funkcjonowania większości polskich banków spółdzielczych, tym samym konieczność zmian funkcjonowania całego sektora spółdzielczości bankowej.