Jeżeli przyjmiemy, że na jakość przeżywania przez pracownika kultury pracy i na jego poczucie serdeczności/dobroci psychospołecznego klimatu środo-wiska pracy wpływa sposób, w jaki postrzega i interpretuje on różnorakie czynniki opisujące środowisko pracy oraz siebie w tym środowisku, wówczas przeżycia te mogą być stymulatorem lub inhibitorem kreatywności i innowa-cyjnego zaangażowania pracownika. Nieuzasadnione są oczekiwania, że pra-cownicy będą kreatywni przez fakt, że będzie się od nich wymagać kreatyw-ności. Potrzebne jest tworzenie takiego środowiska pracy, w którym ludzie czują się pewnie i wiedzą, że pracodawca ich ceni, a oni chcą i są w stanie dać z siebie więcej. To podnosi akceptację ryzyka, tolerowanie fałszywych ocen, stanowi przyzwolenie na nieuniknione błędy i wpadki oraz docenia uczenie się na błędach, zapewnia rozkwit kreatywności oraz innowacyjności, a orga-nizacje mogą, wytwarzając ciągły strumień innowacyjnych produktów i usług, nawiązywać nowe relacje, a także umacniać swój wizerunek w oczach intere-sariuszy. W tym miejscu mogą nasunąć się pytania: jaką atmosferę tworzyć?
30 T. Proctor, Zarządzanie twórcze, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1998, s. 32– 33.
Na czym mają polegać różnice pomiędzy środowiskiem kreatywnym, a tym typowym?
Poszukując odpowiedzi przyjmiemy zasadę, że przewaga motywacji we-wnętrznej, pośród czynników determinujących kreatywność człowieka, zwiększa prawdopodobieństwo wykreowania pomysłów ocenianych bardzo wysoko i innowacyjnego dotarcia do oczekiwanych efektów. Wynika ona z przeświadczenia, że przewaga motywacji zewnętrznej będzie mobilizowała do szybkich efektów, niekoniecznie tych najlepszych z perspektywy cenionej nowości. W takim środowisku kreatywność będzie sabotowana, gdyż maksy-malizowane są takie imperatywy biznesu, jak produktywność, koordynacja, kontrola. Ta zasada skłania do rozważania czynników środowiska pracy wpły-wających na motywację wewnętrzną pracowników w kategoriach pewnych kon nuów, rozciągających się od wartości postrzeganych jako negatywne (niepożądane), do wartości widzianych jako pozytywne (pożądane), na któ-rych możemy lokować wartości pośrednie, charakteryzujące badany aspekt kreatywności środowiska pracy, oraz dokonywać wartościowania tychże aspektów (elementów aspektów). Dokonać tego można łącząc wybrane czynniki środowiska pracy w dychotomiczne schematy interpretacyjne, po to, żeby możliwie wyraźnie uwypuklać zasadnicze ich cechy i relacje pomiędzy nimi. Tworzone schematy zawierają między innymi następujące wymiary su-biektywnego postrzegania środowiska pracy:
1) ograniczenia autonomii pracowników – pełna autonomia;
2) brak zainteresowania kierownictwa kreatywnością i innowacyjnością – prawidłowe zarządzanie projektami innowacyjnymi;
3) przyzwolenie na nieuzasadnione ocenianie nowych innowacyjnych pro-jektów – tworzenie zachęt i wyrażanie uznania.
Pierwszy schemat zawiera wymiary, według których opisać możemy czyn-niki determinujące poziom autonomii pracowników oraz dokonać ich charak-terystyki (rys. 3). Ograniczenia autonomii pracowników Osłabienie motywacji Wzmacnianie motywacji Pełna autonomia pracowników
Rys. 3. Autonomia a motywacja kreatywności pracowniczej
Źródło: opracowanie własne.
Charakteryzując te wymiary środowiska pracy wskazać możemy przy-kładowe sytuacje ograniczające autonomię pracowników: 1) propagowanie
poprawności politycznej – wyjątkowo szkodliwa cecha środowiska pracy zmuszająca pracowników do doboru bezpiecznych/neutralnych określeń, unikania krytyki przy komentowania ważnych spraw; 2) spokojna praca wy-chowawcza menedżerów/biurokratów przekonująca pracowników, że nie na-leży, nie wolno kwes onować obecnego status quo, zadawać trudnych pytań, że należy myśleć kategoriami promowanymi przez organizację, a nie własny-mi; 3) podsycanie lęku powodującego narastanie strachu przed ryzykiem, po-rażką lub błędem, przed narażeniem się przełożonym czy komuś ważnemu, przed postępowaniem w sposób odgórnie nieaprobowany. Ograniczanie au-tonomii skłania pracowników do zachowań konformistycznych skutkujących wzrostem oporu wobec zmian. Pełna autonomia, przejawiająca się małym dystansem do władzy, to większa swoboda i mniejsze skrępowanie pracow-ników, to atmosfera wolności myślenia i identyfi kowania się z organizacją, jej celami oraz misją. Sprzyja ona tworzeniu twórczych koncepcji i wprowadza-niu nowatorskich rozwiązań na wysokich szczeblach organizacji. Pracownicy mają swobodę wyboru sposobu realizacji projektu, co z jednej strony zwięk-sza ryzyko popełniania błędu i podjęcia niewłaściwej decyzji, z drugiej skłania ich do rozwagi w przypadku podejmowania działań obarczonych ryzykiem.
Druga grupa dychotomii, wykorzystanych do opisu środowiska pracy, sprowadza się do rozważenia zależności występujących pomiędzy brakiem zainteresowania kierownictwa kreatywnością i innowacyjnością a prawidło-wym zarządzaniem projektami innowacyjnymi, rys. 4.
Brak zainteresowania kierownictwa problemami innowacji Osłabienie motywacji Wzmacnianie motywacji Prawidłowe zarządzanie projektami innowacyjnymi
Rys. 4. Zaangażowanie kierownictwa a motywacja kreatywności pracowniczej
Źródło: opracowanie własne.
Brak zainteresowania, brak wsparcia ze strony kierownictwa stanowi ba-rierę uniemożliwiającą wprowadzenie w życie, w sposób zadawalający, inno-wacyjnych rozwiązań. Znajduje on wyraz między innymi w: 1) niedocenianiu przez kierownictwo znaczenia szkoleń i innych niż szkolenia form doskonale-nia zawodowego, rozwijających kompetencje twórcze adekwatne do potrzeb pracowników i organizacji; 2) niewyznaczaniu ważnych dla rozwoju pracowni-ków ścieżek awansu zawodowego – poziomego i pionowego; 3) wydłużaniu procesu decyzyjnego dotyczącego wdrażania pomysłów pracowników; 4) nie-wystarczającym zabezpieczeniem materiałowo-fi nansowym działań innowa-cyjnych, co postrzegane jest jako dewaluowanie tej sfery aktywności
pracow-ników kreatywnych, podkopywanie ich wiary w realizowaną misję i w siebie, jest sabotowaniem ich pasji. Postawa taka odbierana jest jako lekceważące traktowanie przez kierownictwo wysiłków pracowników kreatywnych i niwe-czenie chęci pracowników do wzmożonego wysiłku. Przeciwieństwem braku zainteresowania działaniami innowacyjnymi jest prawidłowe zarządzanie ta-kimi projektami. Pozytywne reagowanie kierownictwa organizacji na nowe idee to maksymalizowanie motywacji wewnętrznej pracowników i rozwijanie ducha pracy zespołowej eliminującego czynniki zabijające kreatywność. Wy-razem zaangażowania może być opracowana wspólnie przez kierownictwo i pracowników kreatywnych polityka innowacyjności, przedstawiona jako wyraz zbiorowego zaangażowania oraz zobowiązania się do wspierania kre-atywności. Może być nim również skuteczne zarządzanie talentami i zarzą-dzanie kompetencjami, a także możliwie szybki proces decyzyjny dotyczący wdrażania pomysłów pracowników. Szkodliwymi dla kreatywności byłyby działania zmieniające parametry polityki, dotyczące na przykład wycofywania się z form zabezpieczenia logistycznego procesów innowacyjnych, manipulo-wania czasem czy przebiegiem procesów.
Kolejna dychotomia przedstawia czynniki opisujące: przyzwolenie na nie-uzasadnione ocenianie nowych innowacyjnych projektów versus tworzenie zachęt i wyrażanie uznania innowacyjnym pracownikom, które mają znaczący wpływ na wewnętrzną motywację pracowników (rys. 5).
Przyzwolenie na nieuzasadnione ocenianie nowych innowacyjnych projektów Osłabienie motywacji Wzmacnianie motywacji Tworzenie zachęt Wyrażanie uznania
Rys. 5. Oceny i zachęty a motywacja kreatywności pracowniczej
Źródło: opracowanie własne.
Utrzymywanie kultury bądź propagowanie w organizacji zwyczaju, który dopuszcza ferowanie, przez niezainteresowanych innowacjami pracowników, ocen kreatywnych pomysłów, zawierających negatywne uwagi, często nie-uzasadnione, zgryźliwe, złośliwe, jest organizacyjnym błędem. Takie postępo-wanie zabija kreatywność. T. Amabile nazywa to zagrożeniem tendencyjnym ocenianiem, które polega na rozdziobywaniu pomysłu na strzępy. Kreatyw-ność potrzebuje dobrego zarządzania, które poprzez wyrażanie uznania i za-chęty, w postaci pochwał, doceniania zachowań kreatywnych, wyrażonego werbalnie w rozmowach indywidualnych i na forum zespołu, może osłabić negatywne oddziaływanie nieprzychylnych ocen. Zdaniem T. Amabile uznanie
i zachęta to „(…) entuzjazm kierownictwa w stosunku do nowych pomysłów,
tworzenie atmosfery wolnej od zagrożeń ocenami”31.