Zarządzanie niematerialnymi zasobami organizacji non-profi t wymaga trakto-wania ich jako systemu powiązań, nie zaś jako odrębnych wartości funkcjonu-jących w różnych obszarach organizacyjnych tych organizacji. Owo podejście, uwzględniające współzależności, występujące między zasobami, bazuje na teorii holistycznej, która mówi, że całości nie można rozpatrywać w kontek-ście wartości poszczególnych składowych.
Literatura podkreśla, że „wielu autorów za zasób niematerialny tworzący podstawę do zarządzania pozostałymi wartościami organizacyjnymi uznaje kapitał ludzki […]. Według wspomnianego założenia kapitał ludzki i wiedza
współtworzą każdy z zasobów niematerialnych”18.
Traktowanie wiedzy i kapitału ludzkiego, jako podstawy wszelkich działań związanych z zarządzaniem niematerialnymi zasobami organizacji non-profi t, powoduje konieczność skoncentrowania uwagi na trzech płaszczyznach: – pozyskiwania pracowników do konkretnej organizacji non-profi t; – umiejętnego kierowania pracownikami;
– transferu wiedzy – tworzenia relacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji umożliwiających rozwój kontaktów, a także budowania pozytywnego kli-matu pracy, odpowiedniej kultury, lojalności i bliskich związków z intere-sariuszami organizacji.
E. Głuszek19 zaproponowała model zarządzania zasobami
niematerialny-mi. Według tej koncepcji nadrzędną rolę w stosunku do innych wartości pełni wiedza. Zasoby niematerialne wzajemnie się zazębiają i każdy z nich należy analizować w relacji do pozostałych. Wyszczególnia ona siedem typów relacji: – relacja pomiędzy kulturą organizacyjną a wiedzą;
– relacja pomiędzy kulturą organizacyjną a reputacją; – relacja pomiędzy kulturą organizacyjną a architekturą; – relacja pomiędzy kulturą organizacyjną a marką; – relacja pomiędzy marką a reputacją;
– relacja pomiędzy wiedzą a reputacją; – relacja pomiędzy wiedzą a architekturą.
Składniki pierwszej relacji, a więc kultura organizacyjna i wiedza, trakto-wane są przez E. Głuszek jako fi lary zasobów niematerialnych. Związki zacho-dzące między nimi mają charakter dwukierunkowy, tj. kultura organizacyjna wpływa na sposób przyswajania i wykorzystywania wiedzy, tworzy procedury i mechanizmy jej absorpcji, z drugiej zaś strony wiedza kształtuje kulturę or-ganizacyjną. Kultura organizacyjna, poprzez promowanie określonych postaw i norm, kształtuje również reputację. Stanowi także składnik tzw. kompeten-cji architektonicznych, rozumianych jako zdolności do wykorzystania różnych kompetencji i użytkowania ich na nowe sposoby dzięki umiejętności tworze-nia rutynowych reguł pozyskiwatworze-nia informacji oraz tworzetworze-nia kanałów komu-nikacyjnych. Dzięki nabywaniu nowej wiedzy zmieniają się również systemy wartości i reguły postępowania, a więc ewoluuje kultura organizacyjna.
18 M. Wojciechowska, Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi
bibliotek, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2014, s. 242.
19 E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstw, Wyd. Akademii Eko-nomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2004, s. 247.
Z kolei relacje zachodzące pomiędzy kulturą organizacyjną a marką mają zwykle charakter jednokierunkowy, tj. kultura organizacyjna kształtuje cha-rakter i sposób postrzegania marki. Do wzajemnego wzmacniania się zaso-bów niematerialnych dochodzi również w przypadku marki i reputacji. Dobra marka przyczynia się do kształtowania pozytywnej reputacji, zaś reputacja rzutuje na opinie o marce.
Ostatnia relacja – pomiędzy wiedzą a architekturą – polega na zapewnie-niu dostępu do wiedzy zewnętrznej poprzez stworzenie systemu komunikacji, opartego o sieć kontaktów. W tym rozumieniu wiedza, a w zasadzie jej roz-wój, będzie zależna od architektury.
Należy podkreślić, że powyżej wykazane przez E. Głuszek związki są naj-istotniejsze i zarazem najłatwiej je uchwycić w procesie zarządzania zasobami niematerialnymi. Warto jednak zaproponowane przez autora związki uzupeł-nić o interakcje, które wpływają na siebie: kultura organizacyjna i przywódz-two, kultura organizacyjna i strategia oraz wpływ kadry kierowniczej orga-nizacji pozarządowej na rozwój kapitału ludzkiego, reputację, innowacyjność i strategię organizacji. Istotny jest również wpływ komunikacji na skuteczność wdrażania strategii.
Według modelu E. Głuszek – zarządzania zasobami niematerialnymi, istotne są dwa poziomy działań: poziom operacyjny i poziom strategiczny. Na poziomie operacyjnym należy dokładnie określić wartość każdego zasobu niematerialnego. Natomiast na poziomie strategicznym zasoby niematerialne traktowane są całościowo, jako wspólna wartość podlegająca zjawisku syner-gii i przyczyniająca się do generowania wartości na rzecz całej organizacji non--profi t. W tym celu sposób zarządzania powinien zostać podporządkowany strategii organizacji non-profi t. E. Głuszek podaje trzy etapy zarządzania zaso-bami niematerialnymi. Należą do nich:
„1. Ustalenie celów dotyczących zasobów niematerialnych oraz strategii ich rozwoju (z uwzględnieniem misji, wizji i celów strategicznych). Zdefi nio-wanie rodzajów i cech jakościowych zasobów niematerialnych pożądanych z punktu widzenia przyszłości.
2. Pomiar stanu i jakości zasobów niematerialnych, zwłaszcza tych, które mają największe znaczenie dla realizacji strategii.
3. Przekształcenie celów strategicznych w obszarze zasobów niematerial-nych na konkretne zadania dla komórek organizacyjniematerial-nych (zespołów,
stano-wisk) w wymiarze operacyjnym”20.
Inny model zarządzania zasobami niematerialnymi podają J. Lowa i P. Ka-lafut. Autorzy w mniejszym stopniu skupiają się w nim na relacjach
występu-20 E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2004, s. 277–282.
jących między zasobami, koncentrując się na sekwencyjnych etapach działań, do których zaliczyli:
„1. Określenie, które zasoby niematerialne mają największe znaczenie dla organizacji.
2. Ustalenie systemu mierzenia najważniejszych zasobów niematerialnych. 3. Określenie poziomu odniesienia i porównania wyników z konkurencją. 4. Podjęcie działań zmierzających do poprawy zasobów niematerialnych.
5. Informowanie o podjętych działaniach”21.
Zdaniem autorów koncepcji, dla każdej organizacji non-profi t kluczowy-mi i najbardziej cennykluczowy-mi będą inne zasoby niematerialne. Dlatego też ważne jest prowadzenie kompleksowych badań, nie zaś ograniczenie się do rozmów z kadrą kierowniczą. „Podobne mechanizmy można zauważyć w instytucjach bibliotecznych, gdzie nierzadko brak jest organizacyjnej spójności działań i wspólnych przekonań, poszczególne działy realizują własne interesy, mają odrębne priorytety, kierownictwo niekiedy również nie konsultuje swoich opinii z pracownikami pozostającymi w bliskim kontakcie z użytkownikami i najlepiej znającymi ich potrzeby”22.
Model zbliżony do przyjętego przez J. Lowa i P. Kalafut proponuje A. Pie-truszka-Ortyl23.
Odnosząc się do analizy zasobów niematerialnych M. Wojciechowska pisze, że: „Szczegółowa analiza (ocena) zasobów niematerialnych powinna uwzględniać:
– identyfi kację bazy zasobów niematerialnych;
– ustalenie stopnia wykorzystania zasobów niematerialnych, którymi dys-ponuje biblioteka, oraz ich lepszą alokację;
– zweryfi kowanie, w jakim stopniu posiadane zasoby niematerialne służą realizacji celów strategicznych biblioteki;
– poddanie ocenie, które zasoby niematerialne są źródłem wartości doda-nej dla biblioteki;
– zdiagnozowanie, czy biblioteka rozwija posiadane zasoby niematerialne
oraz czy czyni to w wystarczającym zakresie”24.
Efektem tej analizy może być uznanie, przez kierownictwo i pracowników, priorytetowej roli zasobów niematerialnych w zarządzaniu organizacją non--profi t oraz uświadomienie przebiegu procesów i zależności związanych z ist-nieniem tych zasobów zachodzących w badanej organizacji.
21 M. Wojciechowska, Studium zarządzania niematerialnymi zasobami organizacyjnymi
bibliotek, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2014, s. 245.
22 Ibidem.
23 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami
w gospodarce opartej na wiedzy, Wyd. Difi n, Warszawa 2007, s. 105–110.
Podsumowanie
W ciągłych zmianach otoczenia ekonomicznego i społeczno-kulturowego dą-żenia do wprowadzania zmian w sposobach zarządzania pojawiają się również w organizacjach non-profi t. Coraz częściej atrakcyjność tych organizacji po-strzegana jest jako zdolność do wprowadzania szybkich i efektywnych zmian, będących odpowiedzią na oczekiwania dynamicznego otoczenia. Szeroko za-krojona innowacyjność, będąca wynikiem współpracy ze środowiskiem, jest możliwa w wyniku budowania i umiejętnego wykorzystywania niematerial-nych zasobów organizacyjniematerial-nych.
Wiedza na temat niematerialnych wartości organizacji non-profi t umożli-wia lepsze planowanie przyszłych inwestycji, identyfi kowanie kluczowych dla funkcjonowania tych organizacji obszarów oraz tych aspektów pracy, które wymagają natychmiastowych zmian.
W artykule, opierając się na studiach literaturowych i badaniach wła-snych, wykazano pewne aspekty wykorzystywania niematerialnych zasobów organizacji non-profi t.
Zasoby niematerialne mają wielowymiarową, niekiedy bardzo skompliko-waną strukturę, na którą składa się wiele komponentów, co znacznie utrudnia możliwość imitacji.
Zasoby niematerialne w większości stanowią zbiór wzajemnie powiąza-nych zasobów, które trudno jest wyizolować i traktować odrębnie. Ich charak-terystyczną cechą jest wzajemne przenikanie, co powoduje trudność w wy-raźnym sprecyzowaniu granic danego zasobu oraz w jego przeniesieniu.
Podstawowym źródłem zasobów niematerialnych w organizacjach non--profi t powinno być samodzielne, systematyczne budowanie, rozwój i aku-mulacja. Oszacowanie wartości zasobów niematerialnych stanowi skompli-kowane zagadnienie, bowiem ten sam zasób będzie posiadał różną wartość w zależności od rodzaju organizacji, w której funkcjonuje oraz czasu, w któ-rym zostanie wykorzystany.
mgr, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego