IRD Duhallow, przedsiębiorstwo działające na rzecz zintegrowanego rozwoju obszarów wiejskich, wypracowało interesujący system ulepszania powiązań pomiędzy ogólnymi celami lokalnej strategii rozwoju a faktycznymi realizowanymi projektami. Ma on służyć identyfikacji społeczności z wdrażanymi inicjatywami, a także lepszemu ukierunkowaniu i monitorowaniu działań. Zasadniczo ogólne cele strategii są opracowywane po długim procesie konsultacji ze społecznością w odniesieniu do czterech głównych dziedzin: poprawy jakości życia, wspierania kreatywności, wzrostu gospodarczego i żywego środowiska. Ocena potrzeb w odniesieniu do zasobów społecznych, gospodarczych i środowiskowych regionu przeprowadzana jest zgodnie z podejściem do rozwoju społeczności lokalnych opartego na atutach. Podejście to skupia się na istniejących i potencjalnych atutach obszarów, a nie tylko na ich słabych stronach i brakach. Następnie określa się ramy strategiczne, które można dostosować do konkretnych ofert.
Te ogólne cele są następnie dzielone na mniejsze, mierzalne cele, które są animowane i monitorowane przez lokalne grupy robocze wywodzące się ze społeczności. Na przykład grupa robocza ds. młodzieży i edukacji ma 20 członków, wśród których znajdują się lokalne szkoły, organizacja młodzieżowa, decydenci i młodzież. Wyznaczono 27 mierzalnych celów:
10 nowych klubów młodzieżowych, cztery kawiarnie młodzieżowe, 20 wyszkolonych liderów młodzieżowych itp.
Ze zdefiniowanych wskaźników produktu wynika, że do czerwca 2011 r. utworzono trzy kluby młodzieżowe, nie udało się otworzyć ani jednej kawiarni i przeszkolono 30 liderów młodzieżowych. Grupa robocza spotyka się osiem lub dziewięć razy w roku. Podczas tych spotkań analizuje osiągnięcia i określa kroki mające na celu osiągnięcie poprawy. Ich działania wymagają zatwierdzenia przez zarząd lokalnej grupy działania.
Zob. broszura informacyjną ENRD dotycząca podejścia partnerstw Duhallow do określania wskaźników odzwierciedlających wartość dodaną inicjatywy LEADER:
http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/enrd_assets/pdf/leader-tool-kit/infosheet/04_infosheet.pdf
Więcej przydatnych materiałów pomocniczych – zob. poniżej 21.
• Co Komisja rozumie przez wymóg „strategia jest spójna z odpowiednimi programami wszystkich właściwych zaangażowanych EFSI”? (art. 33 ust. 1 lit. c) RWP) (kroki 4 i 7 rozdziału 2)
21 Materiały pomocnicze dotyczące art. 33 ust. 1 lit. c) RWP:
• Wytyczne ENRD dotyczące zawartości lokalnej strategii rozwoju wraz z materiałami wideo. http://enrd.ec.europa.eu/enrd-
static/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategy-design/minimum-content/pl/description-of-the-strategy-and-its-objectives_pl.html
• Tworzenie strategii – Jak ustalić cele priorytetowe? w Zestawie narzędzi LEADER:
http://enrd.ec.europa.eu/enrd-static/leader/leader/leader-tool-kit/the-strategy-design-and-implementation/the-strategy-design/pl/how-to-prioritize-between-different-objectives_pl.html
• Przewodnik FARNET nr 1, sekcja 4b
https://webgate.ec.europa.eu/fpfis/cms/farnet/sites/default/files/documents/FARNET%20Start-up%20Guide%20PL.pdf
Strategii rozwoju lokalnego kierowanego przez społeczność nie należy postrzegać w oderwaniu od innych inicjatyw. Są one elastycznymi narzędziami służącymi do zaspokajania określonych potrzeb różnych obszarów lokalnych - w sposób, który przynosi konkretne rezultaty i korzyści w odniesieniu do danych programów (zob. przykład zastosowania LEADER jako narzędzia zintegrowanego planowania terytorialnego w Andaluzji, w Hiszpanii – rozdział 6)22.
W wytycznych dla IZ na temat RLKS Komisja wyjaśniła, że jego celem jest zapewnienie społecznościom lokalnym znacznej elastyczności pod względem zakresu ich strategii, a także kwalifikowalności finansowanych działań, o ile zachowana jest spójność z danymi programami i pełna zgodność z ramami regulacyjnymi, a ryzyko podwójnego finansowania zostało należycie ograniczone. Pozwala to lokalnym społecznościom na kreatywność i dostosowanie strategii lokalnych do rodzajów pojawiających się wyzwań, które określono w pierwszej części tego rozdziału.
To połączenie lokalnej elastyczności z wyraźnym wkładem w realizację celów wyższego poziomu można osiągnąć na kilka sposobów.
9 Aby ułatwić programowanie, RLKS należy programować w oparciu o jeden określony priorytet inwestycyjny, obszar tematyczny lub priorytet unijny23. Wsparcie udzielane w ramach strategii rozwoju lokalnego może jednak przyczyniać się do realizacji wszystkich 11 celów tematycznych określonych w RWP.
9 W strategiach RLKS należy opisać, w jaki sposób przyjęte w nich partycypacyjne lokalne podejście jest spójne z priorytetami programów, z których są finansowane, i w jaki sposób przyczynia się do ich realizacji.
9 Jednocześnie jeżeli RLKS jest wykorzystywany, żeby w pełni zrealizować niektóre cele programu, wówczas system realizacji należy tak dostosować, aby umożliwiał czerpanie z tego podejścia maksymalnych korzyści pod względem zaspokajania konkretnych potrzeb lokalnych, których dotyczy strategia.
9 Jeżeli lokalna strategia rozwoju jest finansowana przez tylko jeden fundusz, powinien on zapewniać pełny zakres kwalifikującego się wsparcia, w tym na potrzeby działań, które mogą również być objęte innymi funduszami, aby zapewnić lokalnym podmiotom maksymalną elastyczność w reagowaniu na ich potrzeby zgodnie z przepisami dotyczącymi poszczególnych funduszy.
9 Wyznaczenie sztywnych granic pomiędzy funduszami nie jest konieczne, pod warunkiem że istnieją odpowiednie procedury zapobiegające podwójnemu finansowaniu.
9 W miastach strategie RLKS można wykorzystywać jako narzędzie przyczyniające się na różne sposoby do realizacji strategii zrównoważonego rozwoju obszarów miejskich finansowanych na podstawie art. 7 rozporządzenia w sprawie EFRR. Mogą one stanowić część zintegrowanych inwestycji terytorialnych (art. 36 rozporządzenia w sprawie wspólnych przepisów) lub wnosić wkład w te inwestycje, osie dotyczące obszarów miejskich lub konkretne programy miejskie.
Na przykład jeśli wiejska LGD chce ubiegać się o dofinansowanie projektu szkoleń w ramach inicjatywy LEADER, nawet jeżeli jej strategia jest wspierana wyłącznie przez EFRROW, LGD powinna sprawdzić, czy projekt:
• jest zgodny z celami EFRROW i programu rozwoju obszarów wiejskich;
• jest spójny z lokalną strategią rozwoju;
22 Zastosowanie LEADER jako narzędzia zintegrowanego planowania terytorialnego w Andaluzji, Hiszpania http://enrd.ec.europa.eu/app_templates/enrd_assets/pdf/leader-tool-kit/infosheet/10_infosheet.pdf
23 Priorytet inwestycyjny 9d w EFRR i art. 3 ust. 1 lit. b) ppkt (vi) EFS, obszar tematyczny 6b w EFRROW i priorytet unijny 4 w EFMR.
• jest zgodny ze stosownymi przepisami.
Jeśli te warunki są spełnione, IZ w ramach EFRROW nie powinna odrzucać projektu, w odniesieniu do którego chce się uzyskać wsparcie z EFRROW, tylko dlatego, że projekt ten spełnia również warunki kwalifikowalności EFS.
Trzeba zapewnić, aby ta elastyczność pod względem zakresu interwencji i kwalifikowalności wydatków była odzwierciedlona w treści programów oraz w odpowiednich przepisach krajowych i regionalnych, co umożliwi projektowanie strategii lokalnych z uwzględnieniem lokalnych potrzeb i potencjału, w tym również innowacyjnych podejść24. Zaleca się, żeby zamiast wyszczególniać wydatki kwalifikowalne w ramach RLKS, opracować wykaz wydatków niekwalifikowalnych w ramach konkretnego funduszu.
• Co Komisja rozumie przez „opis procesu zaangażowania społeczności w opracowanie strategii” (art. 33 ust. 1 lit. d) RWP)? (kroki 4 i 7 rozdziału 2)
Określenie „uczestnictwo” stosowano do opisania różnych procesów – od czystej manipulacji, poprzez zwykłe kampanie informacyjne i formalne konsultacje, po partnerstwa i pełną kontrolę ze strony obywateli25. Bank Światowy opisuje, w jaki sposób jego programy rozwoju kierowanego przez społeczność ewoluowały od modelu opartego na konsultacjach społecznych do modelu bazującego na uczestnictwie społeczności, aż wreszcie do obecnego modelu opartego na upodmiotowieniu społeczności26. Na podstawie samego pojęcia, które Komisja postanowiła zastosować – rozwój lokalny kierowany przez społeczność – jasno widać, że chodzi o wyższy poziom uczestnictwa społeczności, a nie tylko jednostronne udzielanie społeczności informacji czy prowadzenie z nią konsultacji. Lokalne zainteresowane strony powinny być zaangażowane od samego początku projektowania strategii aż do końca procesu jej realizacji.
Strategia i projekty, które z niej wynikają, powinny pochodzić od społeczności. Oznacza to zatem, że uczestnictwo nie powinno być wyłącznie dodatkiem, który wdraża się na początku strategii w celu uzasadnienia jej finansowania. Konsultanci, uczelnie oraz inni eksperci zewnętrzni mogą pomóc zapewnić szersze spojrzenie i wsparcie przy analizowaniu danych i opracowywaniu strategii, ale powinien istnieć dowód rzeczywistego dialogu z miejscową ludnością oraz między obywatelami na każdym kluczowym etapie opracowywania strategii:
9 przy określaniu mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń;
9 przy przekładaniu ich na główne potrzeby i możliwości w zakresie rozwoju;
9 przy wyborze celów głównych, celów szczegółowych, pożądanych rezultatów oraz przypisywaniu im priorytetu;
9 przy wyborze rodzajów działań, które mogą prowadzić do tych rezultatów;
9 oraz przy przydzielaniu budżetu.
Istnieje wiele technik partycypacyjnych, takich jak: analiza zainteresowanych stron, korzystanie z „drzew problemów” oraz tworzenie scenariuszy, które mogą pomóc partnerstwom w określeniu kwestii rzeczywiście istotnych dla ludności na danym obszarze oraz w czerpaniu pomysłów i energii z inicjatyw oddolnych. W dokumencie dotyczącym strategii należy przedstawić dowody, że jest ona wynikiem tego typu procesu.
24 Zob. art. 32 ust. 1 lit. d) RWP.
25 Zob. Sherry R Arnstein „A ladder of Citizen Participation”. 1969.
26 Local and Community Driven Development. Bank Światowy. 2010.
Ramka 7: Przykład partycypacyjnego procesu mającego na celu przygotowanie lokalnej strategii