Studium przypadku
3. Wnioski i rekomendacje
Wyniki przeprowadzonych badań okazały się ciekawe nie tylko ze względów poznawczych, ale także z racji możliwości ich wdrożenia do praktyki gospodar-czej analizowanego przedsiębiorstwa. Wiele wniosków pojawiło się w począt-kowej fazie badań w wyniku badań ankietowych i podstawowej analizy SWOT (tab. 2).
W toku dalszych prac dzięki analizie rozszerzającej SWOT ukazano kombina-cje mocnych i słabych stron, a także szans i zagrożeń, wartych szczególnej uwagi zarządzających przedsiębiorstwem.
W zakresie kombinacji mocne strony – szanse dostrzeżono, że silne zakorze-nienie spółek zależnych przedsiębiorstwa w lokalnych społecznościach otwiera możliwości tworzenia przychylnego klimatu społecznego dla OZE w społeczno-ściach lokalnych. Te ostatnie mogą zaś pozytywnie oddziaływać na opinię pu-bliczną, stanowiąc istotne wsparcie niełatwego i kosztownego procesu przejścia do zielonej gospodarki.
W przypadku kombinacji mocne strony – zagrożenia zauważono, że istniejący w przedsiębiorstwie potencjał wiedzy i doświadczeń związanych z CSR, w szcze-gólności dotyczących praktyk środowiskowych, uzasadnia wzmożenie działań propagujących te koncepcje i płynące z nich korzyści wśród polskich menedże-rów. W odniesieniu do tej grupy skuteczne oddziaływanie wydaje się szczególnie ważne dla umocnienia lobby zabiegającego o dobrą regulację, wspierającą wdra-żanie praktyk społecznie odpowiedzialnych przez polskie firmy, przede wszyst-kim działające w sektorze MŚP.
W ramach kolejnej kombinacji: słabe strony – szanse zwrócono uwagę na bier- ność przedsiębiorstwa w kwestii wspierania inicjatyw lokalnych. Zmiana podej-ścia w tym zakresie okazałaby się zapewne wzmocnieniem pierwszej z omówio-nych kombinacji.
Analiza ostatniej kombinacji: słabe strony – zagrożenia pozwoliła na sformu-łowanie tezy, że aktualne, jedynie doraźne działania spółki w obszarze CSR mogą w dłuższej perspektywie niekorzystnie wpływać na proces wprowadzania i roz-wijania praktyk społecznie odpowiedzialnych w spółce. Mniejsza skuteczność
Formalizacja praktyk społecznie odpowiedzialnych w sektorze MŚP... 111
wspomnianego procesu może znaleźć odzwierciedlenie w ograniczeniu korzyści rynkowych przedsiębiorstwa z wdrażania koncepcji CSR.
W wyniku przeprowadzonych badań wskazano na stosunkowo duży poten-cjał przedsiębiorstwa w zakresie CSR, umożliwiający osiąganie już w nieodległej przyszłości istotnych korzyści rynkowych. Jednocześnie zauważono, że dotych-czas realizowane praktyki i działania w zakresie społecznej odpowiedzialności nie są traktowane jako jeden z obszarów objętych zarządzaniem strategicznym. Dzieje się tak mimo że „budowa wizerunku podmiotu zaangażowanego społecz-nie poprzez podkreślaspołecz-nie istotnej funkcji w zakresie rozwiązań przemysłowych
Tabela 2. Podstawowa analiza SWOT dotycząca praktyk społecznie odpowiedzialnych w wybranym przedsiębiorstwie
Aktualna sytuacja = czynniki wewnętrzne Scenariusz przyszłości = czynniki zewnętrzne Mocne strony:
– praktyczna realizacja i propagowanie idei OZE (wpisywanie się w europejskie priorytety zie-lonej gospodarki i zrównoważonego rozwoju) – ekoinnowacyjność (bogata gama procedur
wewnętrznych służących ograniczaniu zuży-cia energii czy produkcji śmieci)
– silne zakorzenienie spółek zależnych w lokal-nych społecznościach
– szybkie komunikowanie się z inwestorami
Szanse (możliwości):
– polityka Unii Europejskiej na rzecz przejścia do zielonej gospodarki (m.in. systematyczny wzrost popytu na zielone certyfikaty ze strony tradycyjnej energetyki)
– zmiany w finansowaniu badań naukowych, ukierunkowane na wzmocnienie badań roz-wojowych i przemysłowych, w ścisłej współ-pracy nauki i biznesu
– „dobry klimat” dla OZE w społecznościach lokalnych (czyste środowisko, nowe miejsca pracy na prowincji) – walory społeczne i eko-nomiczne zrównoważonego rozwoju – rosnąca popularność koncepcji CSR w
społe-czeństwach Zachodu (m.in. okazje rynkowe dla patentów ekoinnowacyjnych) oraz wśród rodzimych menedżerów i przedstawicieli me-diów (potencjał w zakresie budowy reputacji spółki)
Słabe strony:
– doraźność inicjatyw wyrażających społeczną odpowiedzialność spółki (brak planowania nie tylko w dłuższej, ale także w krótszej per-spektywie – do 12 miesięcy)
– marginalny zakres działań na rzecz kształto-wania bardziej przyjaznych warunków pracy – niepodejmowanie działań wspierających
ini-cjatywy lokalnych społeczności
– brak wewnętrznej, przyjaznej procedury tyczącej rozpatrywania skarg: klientów, do-stawców, partnerów biznesowych
Zagrożenia:
– niewystarczające wspieranie koncepcji CSR przez polski rząd
– brak krajowych uregulowań prawnych okre-ślających opłacalność inwestycji w OZE oraz umożliwiających planowanie biznesowe – niekorzystny wpływ kryzysu finansowego
na wprowadzanie praktyk CSR na poziomie przedsiębiorstw, w szczególności MŚP – niski poziom wiedzy na temat koncepcji CSR
i korzyści z jej wdrażania wśród menedżerów wysokiego szczebla
112 Krzysztof Kołodziejczyk
uwzględniających aspekty ochrony środowiska” stanowi jeden z sześciu celów strategicznych przedsiębiorstwa. Można więc powiedzieć, że spółka dysponuje kapitałem CSR, a nawet jest świadoma jego istnienia, ale nie wykorzystuje go w wystarczającym stopniu, a w każdym razie nie dba o optymalizację jego wy-korzystania.
Ponadto uznano, że główny atut przedsiębiorstwa w zakresie społecznej odpo-wiedzialności wynika z obecnego zakresu działalności, czyli z inwestycji w OZE. Wydaje się, że przynajmniej w początkowym okresie włączania CSR w zarządza-nie strategiczne spółki należałoby w szczególny sposób wyeksponować aspekty środowiskowe. Jest to o tyle uzasadnione, że przedsiębiorstwo już dziś nie po-przestaje na inwestycjach przyjaznych środowisku. W ramach dobrych praktyk środowiskowych podejmuje bowiem liczne działania o charakterze ekoinnowa-cyjnym, które nie są czymś oczywistym w praktyce polskich przedsiębiorstw.
W obszarze praktyk społecznych warto byłoby przede wszystkim zagospoda-rować potencjał lokalnych społeczności, korzystających z inwestycji społecznie odpowiedzialnych realizowanych przez spółkę. Wspomniane wyżej korzyści śro-dowiskowe, tworzenie nowych miejsc pracy blisko ludzi, dodatkowe wpływy do budżetów lokalnych – to tylko niektóre przykłady pozytywnego oddziaływania OZE, które przyczyniają się do poprawy jakości życia na prowincji. Są to ważne argumenty w obliczu nasilającego się zjawiska koncentracji miejsc pracy w wiel-kich aglomeracjach miejswiel-kich, które kłóci się coraz bardziej z ideą zrównoważo-nego rozwoju.
W dłuższej perspektywie działania przedsiębiorstwa w zakresie CSR powinny zostać ukierunkowane na dalsze umacnianie praktyk społecznie odpowiedzial-nych jako ważnego elementu zarządzania strategicznego. Efektem tych wysiłków powinno być opracowanie, zgodnie z międzynarodowymi wzorcami raportowa-nia, raportu ze społecznej odpowiedzialności, co zamknęłoby pierwszą fazę pro-cesu wprowadzania CSR w spółce. Szczególnie ważne jest, aby taki raport, zanim zostanie oficjalnie ogłoszony, był tworzony nie tylko przy szerokim zaangażowa-niu władz i pracowników spółki, ale mógł być także konsultowany i akceptowany przez jej interesariuszy.
Z myślą o dalszym wykorzystaniu potencjału CSR dla celów spółki trzeba także poszukać rozwiązań, które umożliwią stopniową eliminację dwóch słabości spółki, ujawnionych w analizie SWOT. Po pierwsze, z myślą o pracownikach spółki należy wdrożyć działania na rzecz kształtowania przyjaznych warunków pracy. Po drugie, z myślą o interesariuszach należy przygotować plan działań świadczących o priorytetowym traktowaniu nie tylko inwestorów, ale także klien-tów, dostawców i partnerów biznesowych. Wysoki standard relacji z interesariu-szami jest bowiem jednym z fundamentów przedsiębiorczości społecznie odpo-wiedzialnej.
Formalizacja praktyk społecznie odpowiedzialnych w sektorze MŚP... 113
Literatura
A Road Map for CSR Governance, Strandberg Consulting, 2008, http://corostrandberg.com/publica-tions/corporate-social-responsibility/roadmap-for-csr-governance [25.04.2013].
Bonifant B.C, Arnold M.B., Long F.J., Gaining Competitive Advantage through Environmental In- vestments, „Business Horizons” 1995, July-August.
Davis K., Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities?, „California Management Re- view”1960, nr 2.
Dechant K., Altman B., Environmental Leadership: From Compliance to Competitive Advantage, „Academy of Management Executive” 1994, nr 8(3).
Freeman R.E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston 1984.
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/sme/in-dex_en.htm [25.06.2013].
Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno--Społecznego i Komitetu Regionów, Odnowiona strategia UE na lata 2011-2014 dotycząca społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, Komisja Europejska, Brussels 25.10.2011 r., COM (2011) 681 wersja ostateczna, http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri= COM:2011:0681:FIN:PL:PDF [25.06.2013].
Ocena stanu wdrażania standardów społecznej odpowiedzialności biznesu, PARP, Warszawa 2011, www.parp.gov.pl/files/74/75/77/13079.pdf [14.04.2013].
Questionnaire to raise SME awareness of CSR, European Commission, Brussels 2005, http://ec.eu-ropa.eu/enterprise/policies/sustainablebusiness/files/csr/campaign/documentation/download/ questionaire_en.pdf [14.04.2013].
Salzmann O., Ionescu-Somers A., Steger U., The Business Case for Corporate Sustainability: Lite- rature Review and Research Options, „European Management Journal” 2005, nr 23(1). Shrivastava P., Greening Business: Profiting the Corporation and the Environment, Thomson Exe-
cutive Press, Cincinnati 1996.
www.files/csr/campaign/documentation/download/questionaire_en.pdf [14.04.2013]