W toku tych samych badań zapytano respondentów o wiedzę z zakresu współpracy ich firmy z innymi organizacjami i instytucjami w celu wymiany wiedzy i informacji. Znaczą-ca grupa (por. kolumna 1. tabeli 1.) odpowiedziała, że nigdy ich firma nie nawiązywa-ła współpracy w celu wymiany wiedzy i informacji z innymi organizacjami – najwięcej, bo 78,2% wskazało, że ich firma nie kontaktowała się z żadną agencją rządową, 56,9% – urzędem wojewódzkim, 67,3% ośrodkiem naukowym. Ale z drugiej strony tylko 24,8% stwierdziło, że ich firma nigdy nie kontaktowała się z inną firmą, 24,7% – firmą doradczą, a odpowiednio 36,1% oraz 40,1% – nigdy nie kontaktowała się z urzędem gminy i urzę-dem powiatowym.
Tabela 2. Wiedza pracowników o współpracy ich firmy z innymi organizacjami i insty-tucjami w celu wymiany wiedzy i informacji
(N= 202, dane w %) Częstotli-wość kon-taktu Rodzaj orga-nizacji Nigdy 1 Raz na kil-ka lat 2 Kilka razy w roku 3 Kilka razy w kwar-tale Kilka razy w m-cu 4 Kilka razy w tygo-dniu 5 Raz w tygo-dniu P Przedsię-biorstwo 24,8 5,4 21,8 12,9 15,3 3,9 5,9 Firma do-radcza 24,7 5,4 27,7 11,4 13,4 4,5 3,0
186 Ośrodek na-ukowy 67,3 4,0 15,3 5,9 5,0 1,5 1,0 Gmina 36,1 7,9 19,8 10,9 11,4 9,9 4,0 Powiat 40,1 10,9 21,8 12,4 6,9 5,0 3,0 Wojewódz-two 56,9 11,9 18,8 5,0 3,5 2,5 1,5 Agencja rzą-dowa 78,2 6,4 2,5 2,0 0,5
Źródło: [Rzepka, Olak 2017].
Jeśli weźmiemy pod uwagę, że 44,6% firm miało formę prawną – osoba fizyczna pro-wadząca działalność gospodarcza, a 50,5% działało w skali lokalnej, to można wysnuć wniosek, że siłą powyższych faktów, zainteresowanie współpracą międzyorganizacyj-ną nie jest największe.
Jeśli zaś weźmiemy pod uwagę, że 73,2% respondentów potwierdziło współpra-cę z innymi przedsiębiorstwami, 73,3% firmami doradczymi, 63,9% z władzami gminy, a 59,9% z władzami powiatu, to otrzymujemy zupełnie inny obraz.
Opublikowane wyniki badań nie wskazują jednoznacznie na korelację zwinności i współpracy międzyorganizacyjnej, ani na korelację wielkości przedsiębiorstwa i zwin-ności oraz współpracy międzyorganizacyjnej.
Można jednak zaryzykować przypuszczenie, że współpracują firmy bardziej otwarte, kreatywne, dynamiczne, a raczej większe niż mniejsze, prowadzące działalność w szer-szej skali niż lokalnej i stąd te firmy są bardziej nastawione na rozwój zwinności.
Interesujących danych dostarcza tabela 2, wskazująca, że badane przedsiębiorstwa współpracują przeciętnie z 4,14 przedsiębiorstwami.
Ponieważ tylko 75% przedsiębiorstw współpracuje, daje to znacznie wyższą liczbę – średnio ponad 5 przedsiębiorstw, co pozwala przypuszczać, że niektóre z badanych przedsiębiorstw współpracuje nawet z kilkunastoma przedsiębiorstwami.
Tabela 3. Liczba organizacji/ instytucji, z którymi współpracują badane przedsiębior-stwa
Średnia liczba współpracujących organizacji
Przedsiębiorstwa 4,14
Firmy doradcze 1,94
Ośrodki naukowe 1,88
Agencje rządowe 1,84
187 W przypadku ośrodków naukowych i agencji rządowych okazuje się, że 1/5
współ-pracujących przedsiębiorstw współdziała z kilkoma ośrodkami naukowymi i kilkoma agencjami rządowymi, 15,8% – 64,6% pracowników nawiązuje takie relacje.
Tabela 4. Sposobność pracowników, w trakcie wykonywania obowiązków służbo-wych, poza wymogiem konieczności, do utrzymywania relacji z pracownikami innych organizacji/ instytucji (N = 202, dane w %)
Nigdy Raz na
kilka lat Kilka razy w roku Kilka razy w kwar-tale
Kilka razy
w m-cu Kilka razy w tygo-dniu Raz w tygo-dniu Przedsię-biorstwo 35,6 6,4 18,8 13,4 12,4 7,4 5,9 Firma dorad-cza 57,9 6,9 16,8 8,9 5,0 2,5 2,0 Ośrodek na-ukowy 67,8 6,9 10,4 7,9 5,0 1,0 1,0 Gmina 48,5 8,9 17,3 10,9 8,9 2,0 3,5 Powiat 57,9 8,4 13,9 10,4 5,4 2,0 2,0 Wojewódz-two 68,8 9,9 13,4 3,5 2,5 0,5 1,5 Agencja rzą-dowa 84,2 6,4 4,0 4,0 1,0 1,0 0,5
Źródło: [Rzepka, Olak 2017].
Na podstawie analizy powyższych danych można stwierdzić, że część pracowników w pewnym zakresie współpracuje z innymi organizacjami. Wydaje się uprawnione przy-puszczenie, że bardziej otwarci na kontakty zewnętrzne pracownicy są bardziej skłonni do wdrażania procedur zwinności, zainteresowani są kreatywnością i innowacyjnością.
Podsumowanie
Jeśli wyodrębniliśmy spośród badanych 200 przedsiębiorstw ok. 40 współpracujących i wdrażających koncepcję zwinności, to być może z pewną przesadą możemy powie-dzieć, że jest to grupa przedsiębiorstw typowych dla epoki poprzemysłowej, z tendencją do podążania ku koncepcji „turkusowych przedsiębiorstw”.
Należy przypuszczać, że skłonność do współpracy mają firmy bardziej otwarte, kre-atywne, dynamiczne, raczej większe niż mniejsze, prowadzące działalność w szerszej skali niż lokalna, co prowadzi do rozwoju zwinności.
188
Tendencje do współpracy z ośrodkami naukowymi i agencjami rządowymi przejawia ok. 20% współpracujących przedsiębiorstw. Wydaje się, że jest to ta grupa, która w naj-bliższym czasie świadomie bądź intuicyjnie będzie dążyć do rozwoju współpracy mię-dzyorganizacyjnej i rozwoju samozarządzania ku koncepcjom turkusowej organizacji.
Interesująco wypada porównanie upowszechnienia koncepcji turkusowej organiza-cji i skłonność przedsiębiorstw do wprowadzenia procedur zwinności i współpracy mię-dzyorganizacyjnej. K. Wilber [Wilber 2015, s. 397] wskazuje, że na etapie organizacji post-modernistycznej znajduje się obecnie około 20% ogółu organizacji w krajach rozwinię-tych (zielona organizacja), 30–40% to organizacje epoki przemysłowej (oranż), pozosta-łe noasą znamiona organizacji jeszcze przedindustrialnych (bursztyn). Analiza odpowie-dzi w przytoczonej ankiecie zdaje się potwierdzać tę prawidłowość, ponadto 20% ogó-łu organizacji (zielone) podąża ku turkusowi.
Przedstawiony na rysunku 1. model zależności czynników wyjaśniania w postpost-modernizmie wskazuje na priorytetowe w czasach współczesnych znaczenie „kultury organizacyjnej” [Laloux 2015, ss. 272–273]. Znaczenie to wynika z istotnej roli we współ-czesnym zarządzaniu czynników wolicjonalnych, kreatywnych. Istotą postpostmoderni-zmu jest zwrócenie uwagi na dążenie do swobody wyborów przez ludzi w ogóle, a przez pracowników w szczególności. Chcą oni czuć się dobrze w zespole, w którym pracują, a więc oczekują akceptacji dla swoich postaw i oczekiwań. Stąd w wypadku inwestycji zagranicznych inwestor musi się liczyć z określonymi predyspozycjami potencjalnych pracowników, ale także w rodzinnym kraju. wdrażając określone rozwiązania, przedsię-biorca musi się liczyć z określonymi reakcjami pracowników.
Bibliografia
Agile Forum ATIacocca Institute (1991), Lehigh University USA, [online] http://www.parshift.com, dostęp: 11.01.2017.
Bauman Z. (1995), Wieloznaczność nowoczesna, nowoczesność wieloznaczna, Warszawa.
Goldman S.L., Nagel R.N. Preiss K. (1995), Agile Competitors and Virtual Organizations: Strate-gies for Enriching the Customer, Van Nostrand Reinhold, New York.
Hatch M.J. Cunlife A.L. (2006), Organisation Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspec-tive, Oxford University Press, Oxford, New York.
189 Koźmiński A.K. Latusek-Jurczak D. (2011), Rozwój teorii organizacji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
Kuhn T.S. (1968), Struktura rewolucji naukowych, Warszawa.
Laloux F. ( 2015), Pracować inaczej, Studio Emka, Warszawa.
Lyotard J. F.(1979), Koncepcja ponowoczesna. Raport o stanie wiedzy, Warszawa.
Olesiński Z. (2010), Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi, C.H. Beck, Warszawa.
Olesiński Z., Rzepka A., Olak A. (2017), Zarządzanie międzyorganizacyjne w zwinnych przedsię-biorstwach, Texter, texterbooks.com, Warszawa.
Popper K.R. (1993), Społeczeństwo otwarte i jego wrogowie, Warszawa.
Rzepka A., Olak A. (2017), Opracowanie badań w województwie podkarpackim, maszynopis po-wielany, Rzeszów.
Sajdak M.K. (2013), Zwinność jako źródło przewagi konkurencyjnej i sukcesu przedsiębiorstwa, Wy-dawnictwo Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
Sharifi H., Zhang Z. (2001), Agile manufacturing in practice: Application of a methodology, “Inter-national Journal of Operations & Productions Management”, No. 21.
Trzcieliński S.M. (2011), Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Po-znań.
Wade J. (1996), Changes of Mind: A Holonomic Theory of Evolution of Consciousness, State Univer-sity of New York Press, Albany.
Wilber K. (2000), Integral Psychology: Consciousness, Spirit, Psychology, Therapy, Shambala Pub-lications, Boston.
Wilber K. (2015), Posłowie [w:] F. Laloux, Pracować inaczej, Studio Emka, Warszawa.
Yusuf Y.Y. Sarhadi M., Gunasekaran A. (1999), Agile manufacturing; The drivers, concepts and attributes, “International Journal of Production Economics”, No. 62.