Z przeprowadzonych badań wynika, iż 39,6% ankietowanych odpowiedziała, że w ich firmie poniżej 20% pracy ma charakter projektowy, a kolejne 20,4% badanych wskazała na kolejny przedział 20-50%. Dodatkowo 15,5% respondentów wskazała, iż w ich firmach nie jest realizowana działalność projektowa (rysunek 3.1). Oznacza to, że co najmniej 55,1% badanych podmiotów nie miało charakteru organizacji projekto-wych. Należy domniemywać, że ponad 11,3% przedsiębiorstw to tego typu organiza-cje. Taka struktura próby badawczej wpływa na strukturę i złożoność stosowanych systemów controllingu projektu (patrz rozdz. 1.4).
Rysunek 3.1. Częstotliwość realizacji projektów w ocenie respondentów badania ankietowego (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 1)
W dalszej części rozdziału zostaną wskazane odpowiedzi na istotne – z punktu widzenia jego projektowania i użytkowania – pytania.
Najczęściej wykorzystywaną w badanych przedsiębiorstwach metodyką/kon-cepcją zarządzania projektami (48,8% ogółu) jest opracowanie, które przygotowane zostało przez własnych pracowników (tzw. matodyki firmowe). Wydaje się, że w znacznej mierze jest to wynikiem specyfiki organizacji, której nie odzwierciedlają metodyki uniwersalne. Inną przeszkodą może być aspekt finansowy, gdyż wynagro-dzenia zewnętrznych specjalistów (doradców wspomagających wdrożenie metodyki) przekraczają możliwości mniejszych firm. Zestawienie odpowiedzi na pytanie doty-czące rodzaju stosowanych metodyk przedstawiono na rysunku 3.2.
Rysunek 3.2. Rodzaje metodyk wykorzystywanych w zarządzaniu projektem (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 2)
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.
Do najważniejszych elementów większości metodyk/koncepcji zarządzania projektem należą harmonogramowanie i budżetowanie. Na rysunku 3.3 przedsta-wiono dane wskazujące, kto jest twórcą harmonogramu projektu. Wynika z niej, że
dział controllingu w marginalnym stopniu uczestniczy w procesie przygotowywania harmonogramu projektu (5,8%). Respondenci wskazali na kierownika projektu, jako kluczowego pracownika w przypadku tworzenia harmonogramu projektu (49,9%).
Rysunek 3.3. Identyfikacja podmiotów przygotowujących harmonogram projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 3)
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.
Ocenę poziomu trudności występujących w przygotowaniu harmonogramów przedstawiono na rysunku 3.4. W badaniu, aż 56,8% respondentów wskazuje na takie trudności. Dla 15,6% osób zadanie to jest bardzo trudne. Badania wskazują też na duży odsetek respondentów, którzy nie mają w tym obszarze wyrobionego zdania (26,4%). Odpowiedzi takie mogą wskazywać na niewystarczające przygotowanie pracowni-ków przedsiębiorstw do realizacji zadań w zakresie harmonogramowania.
Rysunek 3.4. Ocena poziomu trudności w procesie budowy harmonogramu projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 4)
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Kolejne pytanie dotyczyło aktualizacji harmonogramu projektu. Z przeprowa-dzonych badań wynika, iż niespełna połowa ankietowanych odpowiedziała, że har-monogram projektu jest aktualizowany na bieżąco. Spory odsetek bo ponad 18% od-powiedziało, że nie mają wiedzy na ten temat. 15,7% ankietowanych wskazuje, iż prze-prowadzane są aktualizacje na czyjeś polecenie (rysunek 3.5). Taki stan może wynikać z nadmiaru obowiązków do wypełnienia, co nie zostawia dużo czasu na aktualizację harmonogramu. Jednakże nie jest wykluczone, że panuje ogólne przekonanie o moż-liwości działania bez częstej weryfikacji danych.
Rysunek 3.5. Sposoby aktualizacji harmonogram projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 6) Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.
Wyniki badań wskazują na kierownika projektu (52,8%), jako osobę najczęściej odpowiedzialną za realizację aktualizacji harmonogramu (rysunek 3.6). Wynika to z jego roli integrującej różne obszary działania. Kierownik projektu jest najczęściej od-powiedzialny za wyznaczanie zadań do realizacji i monitorowanie ich wykonania.
Rysunek 3.6. Identyfikacja podmiotów aktualizujących harmonogram projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 7)
Na kolejnych rysunkach przedstawiono wyniki dotyczące jednostek przygotowu-jących budżet projektu (3.7) oraz sposobów raportowania jego wykonania (3.8). Na kierownika projektu wskazało 41,2% respondentów, zaś na biuro projektów 8,7%. Duży odsetek badanych wskazało na zarząd (21,4%). Jeśli chodzi o częstotliwość spo-rządzania raportów z wykonania budżetu najczęściej pojawiał się w odpowiedziach okres miesięczny (28,5%).
Rysunek 3.7. Identyfikacja podmiotów przygotowujących budżet projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 8) Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań.
Rysunek 3.8. Sposoby raportowania wykonania budżetu projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 10) Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań
Wyniki badania umożliwiają wnioskowanie, iż raportowanie z wykonania bu-dżetu projektu nie jest automatycznie połączone z systemem jego ewidencji w 35,4% badanych przypadków. Z kolei 31,5% ankietowanych wskazało, iż takie powiązanie istnieje z systemem księgowym w obszarze kosztów (rysunek 3.9). Może to świadczyć o docenianiu znaczenia informacji ekonomicznej w zarządzaniu projektami lub moni-torowaniu tego obszaru ze względów prawnych – konieczności dostosowania się do wymogów np. ustawy o rachunkowości bądź raportowania danych do rozliczeń po-datkowych. Uzyskane odpowiedzi otwierają zatem kolejny nowy obszar badawczy.
Rysunek 3.9. Zasady łączenia raportu wykonania budżetu projektu z systemem jego ewidencji (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 11)
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Najwięcej respondentów (42,7%) wskazało, iż raporty w zakresie wykonania budżetu projektu tworzone są przez kierownika projektu. Na dział controllingu wska-zało 22,8% badanych. Na trzecim miejscu znalazło się biuro projektu z wynikiem 8,5% (rysunek 3.10).
Rysunek 3.10. Podmioty wykonujące raporty w zakresie wykonania budżetu projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 12)
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Większość ankietowanych stwierdziła, że budżet projektu jest aktualizowany na bieżąco, w trakcie trwania projektu (26,6%), a 15,2% ankietowanych wskazało, iż budżet taki nie jest aktualizowany (rysunek 3.11).
Rysunek 3.11. Analiza sposobu aktualizacji budżetu projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 13) Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Analizując rysunek 3.12 można stwierdzić, że podmiotem odpowiedzialnym za aktualizację budżetu projektu najczęściej jest kierownik projektu, na co wskazało 39% ankietowanych. Z kolei na drugim miejscu respondenci wskazują naczelne kierownic-two podmiotu (17%). Dopiero na 5 miejscu respondenci wskazali biuro projektu, z wy-nikiem 9% odpowiedzi.
Rysunek 3.12. Identyfikacja podmiotów przygotowujących raporty z wykonania budżetu projektu (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 14)
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Interesujących wniosków dostarczają dane przedstawione na rysunku 3.13. Na występujące problemy pomiędzy menedżerem projektu a kierownikiem liniowym wskazuje aż 57,8% badanych, przy czym tylko 17,2% podaje, iż problemy takie nie dotyczą ich firmy. Spośród badanych 25% nie ma zdania na ten temat.
Rysunek 3.13. Analiza konfliktów na linii kierownik projekt–kierownik liniowy (kwestionariusz ankiety, pytanie nr 15)
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
W załącznikach 3-15 przygotowanych w oparciu o zebrane w 266 przedsiębior-stwach ankiety, zestawiono szczegółowe informacje dotyczące funkcjonowania con-trollingu projektu w podziale na różne cechy respondentów/przedsiębiorstw. W za-kresie tym postawiono dwa pytania otwarte oraz 13 pytań, pozwalających dokonać wyboru spośród kilku odpowiedzi. Dla poszerzenia zakresu badań, poproszono także ankietowanych o odpowiedź na pięć pytań dotyczących wsparcia controllingu projek-tów narzędziami informatycznymi, przy czym dwa były to pytania zamknięte, a trzy otwarte. W załącznikach 16-17 przedstawiono odpowiedzi na dwa pytania, w których respondent dokonywał wyboru przygotowanych odpowiedzi.
Głównym celem opracowania załączników 3-17 było uszczegółowienie pozy-skanych informacji na temat controllingu projektu. Analizę uzypozy-skanych odpowiedzi rozszerzono dzięki wykorzystaniu siedmiu wymiarów charakteryzujących respon-dentów: okres działalności respondenta na rynku, liczba zatrudnionych pracowników w ankietowanym przedsiębiorstwie, rodzaj przedsiębiorstwa, konkurencja na rynku, rodzaj prowadzonej działalności przez respondenta, podstawowy obszar działalności na rynku oraz branża działalności respondenta.
Opracowane zestawienia tabelaryczne stają się podstawą do dalszej diagnozy stanu controllingu projektów w przedsiębiorstwach działających w Polsce. Mogą także służyć dalszemu wnikliwemu badaniu controllingu przez kolejnych badaczy. Interesująca jest zwłaszcza dalsza ewolucja wykorzystywanych przez controllerów narzędzi controllingu projektu.
Rozdział 4 D
IAGNOZA WYKORZYSTANIA CONTROLLINGU PROJEKTUW PRAKTYCE PRZEDSIĘBIORSTW DZIAŁAJĄCYCH W