Zarządzanie procesem tworzenia wizerunku lidera

Wizerunek lidera, jak i reputację organizacji determinują relacje z otocze-niem (Deephouse, 2000; March i Weil, 2005). Złożone otoczenie i zmiany w nim zachodzące wymuszają nie tyle utrzymanie przyjętej percepcji tożsamości orga-nizacyjnej, ile zarządzanie i rozwój tożsamości w warunkach uzależnienia jej od zewnętrznego wizerunku kreowanego z jednej strony przez członków organizacji, a z drugiej zaś – przez aktorów społecznych spoza niej (Gioia i in., 2000). Nale-żałoby nadzorować to, w jaki sposób jest się reprezentowanym w mediach, bo od tego może zależeć pozycja rynkowa. To, jak istotne jest zarządzanie wizerunkiem zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, podsumowuje reguła skutecz-nie zastosowana przez dyrektora generalnego General Electric, Jacka Welcha:

„Kontroluj swoje przeznaczenie, bo zrobią to za ciebie” (Hegele i Kieser, 2001, s. 306). W szczytowym momencie za jego kadencji cena akcji koncernu wzrosła pięćdziesięciokrotnie, a ówczesnego CEO okrzyknięto „neutronowym Jackiem”.

2.1.3.1. Zachowania wpływające na poprawę wizerunku lidera

Liderzy aktywnie uczestniczą w kreowaniu wizerunku. Nie tylko przyjmują wizerunek podtrzymywany w mediach, lecz mogą media wykorzystać do zinten-syfikowania i ugruntowania tego obrazu, wpływając na program dostosowany do potrzeb i oczekiwań odbiorców. Badania ankietowe wysłane do dziennikarzy oraz członków wysokiego szczebla kadry kierowniczej dużych i średnich przed-siębiorstw pokazały, że pozytywne, pochlebiające liderom informacje prasowe pojawiały się z większym natężeniem po opublikowaniu przez organizację wyni-ków finansowych (Westphal i Deephouse, 2011). W sytuacji słabej kondycji pod-miotu, liderzy chętniej oferują pomoc dziennikarzom w zakresie uzyskiwania kolejnych informacji, udzielają wywiadów, umożliwiają dziennikarzom kontakt z osobami trzecimi. Dzięki takiemu działaniu dziennikarze rzeczywiście ogra-niczają liczbę negatywnych komentarzy na temat sytuacji finansowej podmiotu gospodarczego, o nieudolnym przywództwie lub braku przywództwa w ogóle czy implementowanej strategii. Ankiety dowiodły, że w przypadku niepochlebnych reportaży, kontakt dziennikarza z dyrektorem pozostaje ograniczony. Co więcej, taki dziennikarz doświadcza zdystansowania się od niego innych ludzi biznesu pozostających w relacjach biznesowych z kierownictwem, którego miały doty-czyć negatywne komentarze, lub utożsamianych w kategoriach członków jednej elity biznesu (Shani i Westphal, 2016). Zatem dziennikarze chcący utrzymać poprawne relacje przedkładają je nad samą treścią reportaży.

Media w rękach lidera mogą stanowić narzędzie bezpośredniej komunikacji z otoczeniem. Ułatwia ją personalizacja organizacji, czyli skupienie uwagi na postaci lidera – realnej osoby także w kontekście sfery prywatnej, która wydaje się bliższa pojedynczym aktorom społecznym (Langer, 2007). W procesie

budo-wania wizerunku, który wpisuje się w autoprezentację (impression management), w celu ramowania, reżyserowania i rozpowszechniania wizerunku – swojego czy organizacji, pozytywnego lub negatywnego – wykorzystuje się zarówno werbalne, jak i niewerbalne środki wyrazu oraz artefakty (Gardner i Avolio, 1998). Dzięki wypracowanym kompetencjom retorycznym, umiejętnościom, które można wyćwiczyć, tj. dostosowania tematów przewodnich wypowiedzi, metafor, stylu wypowiedzi do kontekstu, liderzy wpływają na kształtowanie relacji z otocze-niem. W  zależności od sytuacji dobrany styl retoryczny pozwalał na selekcję informacji podyktowaną rodzajem interesariuszy, dobranych do sytuacji tak, by pasowały do kontekstu, a jednocześnie podtrzymywały wizerunek zbudowany wcześniej (Heracleous i Klaering, 2014). Na lepsze dopasowanie komunikatów przekazywanych werbalnie i niewerbalnie ma dystans społeczny lidera do zwo-lennika (Yagil, 1998). Mniejszy dystans pozwala na zindywidualizowane podej-ście do jednostki, nawiązanie osobistych relacji. Interesariusze, zdystansowani społecznie i fizycznie oddaleni od lidera, na zachowanie patrzą przez pryzmat szerszego społecznie kontekstu czy cynizmu towarzyszącemu środowisku biznesu (Treviño i in., 2003). Jeśli opinie oraz poglądy interesariuszy zawarte są w komu-nikatach lidera, wówczas członkowie zespołu, jak i jednostek formalnie niezależ-nych od niego, podnoszą ocenę jego fizycznej atrakcyjności (Kniffin, Wansink, Griskevicius i Wilson, 2014).

Marion Eberly i Christina Fong (2013) dowiodły, że ocenę wizerunku lidera, przypisywanie mu dobrych/złych intencji, można uwarunkować także poprzez manipulowanie emocjami. Przykładem jest dobieranie i uzupełnianie wypowie-dzi liderów o narrację, w której przekazuje się wybrane emocje, np. „wyglądając na szczęśliwego”, „wyglądając na zaniepokojonego”. Postrzeganie lidera przez pryzmat własnych emocji – pozytywnych miało prowadzić do budowania jego pozytywnego wizerunku. Z kolei liderów o dobrych emocjach uważa się za bar-dziej efektywnych.

2.1.3.2. Zachowania wpływające na pogorszenie wizerunku lidera

Wartości i postawa lidera, które wpływają na wizerunek i sposób postrzega-nia lidera, mogą równie dobrze zachwiać tym wizerunkiem, jeśli interesariusze dostrzegają sprzeczność w działaniach lidera a wykreowanym jego obrazem.

Sandra Cha i Amy Edmondson (2006), po przeanalizowaniu danych w postaci wywiadów z pracownikami (w pierwszym etapie rozmowy przeprowadzono z dzie-więcioma pracownikami, w drugim z 27), obserwacji i dokumentacji o  małym przedsiębiorstwie reklamowym w USA, zauważyły, że po tym, jak pierwszy raz określono decyzję CEO o rozwoju przedsiębiorstwa jako wyraz hipokryzji oraz uznano, że uwarunkowana została ona zachłannością dyrektora, kolejne dzia-łania wywoływały powielanie wśród pracowników opinii o  dwulicowości lidera.

Zaczęła narastać tendencja do postrzegania aktywności lidera jako przejawu cyni-zmu i  obłudy. Jednak skłonność do deprecjonowania pozytywnego wizerunku przejawiali pracownicy, którzy cechowali się dłuższym stażem pracy, oraz ci, któ-rzy nie odnosili osobistych koktó-rzyści, na pktó-rzykład nie byli uwzględniani w gronie akcjonariuszy przedsiębiorstwa. Młodsi stażem pracownicy nie dostrzegali braku niezgodności w działaniach lidera i wartościach organizacji.

Przejawem hipokryzji, poddawanie w wątpliwość spójności wartości lidera z jego działaniem, może być również humorystyka wypowiedzi. Badania reakcji 155 studentów biznesu na przemówienie menedżera projektu dotyczące nowego przedsięwzięcia wykazały, że pozytywnie ocenia się wzrost zaufania do lidera i umiejętność zindywidualizowanego podejścia do pracowników, gdy lider uzu-pełnia wypowiedzi o elementy humoru auto-deprecjonującego. Postrzeganie za transformacyjnego przywódcę zależy nie od tego jak zabawny jest lider, lecz od humorystyki przekazu, w której dostrzega się wartości wyznawane przez lidera.

Humor agresywny, deprecjonujący osoby trzecie, neguje założenie o egalitary-zmie w relacjach lider – naśladowca, co wpływa na niższą ocenę umiejętności transformacyjnego lidera, który z założenia powinien cechować się zindywiduali-zowanym podejściem do jednostki (Hoption, Barling i Turner, 2013). Do podob-nych wniosków doszli badacze analizujący autentyczne przywództwo (Weischer, Weibler i Petersen, 2013). Reakcje uczestników badania na wystąpienie aktora, który wcielił się w rolę CEO, prezentującego odmienne postawy (ekspresyjną lub pasywną) w trakcie informowania kadry kierowniczej o zachodzących zmianach, wskazały, że postrzeganie lidera jako autentycznego przywódcy jest uzależnione od stanowczego zachowania oraz umiejętności ekspresji uczuć i emocji wyra-żanych w gestykulacji i mimice. Pozytywnie wpływają również historie z życia lidera, w szczególności trudne okresy. Również to badanie potwierdziło, że wraz z wiekiem pracowników postrzeganie autentycznego przywództwa spada.

Poza opiniami klientów wewnętrznych organizacji negatywnie na wizerunek mogą oddziaływać także zmiany w otoczeniu organizacyjnym. W konsekwencji sposób postrzegania lidera przez aktorów społecznych może przełożyć się na sposób prezentacji jego wizerunku w mediach. Analiza graficzna 253 karykatur i rysunków satyrycznych, sporządzonych przez 26 rysowników, przedstawiających prezydenta Georga Walkera Busha zarówno przed, jak i w okresie konfliktów zbrojnych w Afganistanie oraz Iraku ujawniła, że proporcje mierzące głowę prezydenta do reszty ciała, po rozpoczęciu konfliktu zbrojnego uległy negatyw-nej zmianie (Calogero i Mullen, 2008). Wizerunek lidera jako mniej dominują-cego, efektywnego i władczego miał odpowiadać założeniom, że osoba kierująca państwem w okresie wojny paradoksalnie ogranicza atrybuty władzy, ponieważ konflikty zbrojne mogą być wynikiem nieudolnego zarządzania, protestów, nie-udanych negocjacji, niezadowolenia czy nieumiejętnego utrzymania dominują-cej pozycji, co niejednokrotnie prowadzi do utraty urzędu. Badania Nigro, Hill,

Gelbein i Clark (1988) również potwierdzają, że siła mężczyzn uwidacznia się w wizerunku twarzy, natomiast u kobiet na ich ocenę wpływa całe ciało. Indeks eksponowania twarzy w tygodnikach Time i Newsweek odnotowano wyższy u  mężczyzn niż u kobiet, co prowadzić może do rozpowszechniania podejścia stereotypowego, deprecjonującego rolę kobiet w biznesie, których działania są trywializowane.

Na pogorszenie wizerunku lidera wpływają także błędy popełniane przez liderów. Eksperyment, który polegał na przeczytaniu 12 wariantów e-maili przez 284 studentów amerykańskiego uniwersytetu, wysłanych przez fikcyjnego pracownika opisującego swoją organizację, grupę pracowników i lidera grupy, miał wyjaśnić, w jaki sposób rodzaj błędu popełnionego przez lidera (w zadaniu, w relacjach interpersonalnych) wpływa na postrzeganie ich efektywności i kom-petencji (Thoroughgood, Sawyer i Hunter, 2012). Winietki traktowały o lide-rach obu płci w różnych obszalide-rach zawodowych (pielęgniarstwie lub budownic-twie). Potwierdzono, że błędy związane z organizacją pracy współpracowników wpływają negatywnie na postrzeganie umiejętności interpersonalnych, z kolei nieprawidłowości związane z wykonywaną pracą na postrzeganie kompetencji zadaniowych. Ponadto wizerunek mężczyzn popełniających pomyłki w obsza-rach zawodowych uważanych za zmaskulinizowane ulega większej deprecjacji niż kobiet w tym kontekście, co po raz kolejny odpowiada założeniom teorii spójności cech z rolą (Eagly i Karau, 2002). Dalej wyniki wskazały również na ograniczenie chęci współpracy z tym liderem.