zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie w kontekście integracji produktowo-usługowej w kontekście integracji produktowo-usługowej

Zarządzanie strategiczne to „proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołu-jący oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętno-ści organizacji są tak dysponowane, by realizować długofalowe cele jej rozwoju, a także zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach niecią-głości”¹⁸⁴. Jest to proces informacyjno-decyzyjny, na który składają się analizy, decyzje i działania podejmowane przez przedsiębiorstwo w celu budowania i utrzymania pozycji konkurencyjnej¹⁸⁵. Określany jest też zorganizowanym procesem ciągłej poprawy lub utrzymania wyników przedsiębiorstwa poprzez formułowanie i realizowanie odpowiednich strategii¹⁸⁶. Od innych procesów, odnoszących się do działalności na poziomie funkcjonalnym czy operacyjnym, zarządzanie strategiczne odróżniają cztery kluczowe atrybuty:

• skierowanie uwagi organizacji na jej cele główne,

• angażowanie wielu różnych interesariuszy w procesy podejmowania decyzji,

• uwzględnienie zarówno krótko- jak i długoterminowej perspektywy,

• uwzględnienie kompromisowego podejścia do wydajności i efektywności działań¹⁸⁷.

Pierwszy atrybut podkreśla konieczność skierowania uwagi menadże-rów i innych zaangażowanych osób na cele ogólne, czyli na to, co jest najlep-sze dla całej organizacji, nie zaś dla poszczególnych jej sfer funkcjonalnych

184 R. Krupski, Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Akademia Ekonomiczna we Wroc- ławiu, Wrocław 2007, s. 97.

185 G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner, G. McNamara, Strategic management: text and cases, seventh edition, McGraw-Hill Education, Nowy Jork 2014, s. 7.

186 J. Jeżak, Zarządzanie strategiczne – rosnące znaczenie podejścia organicznego, „Organizacja i Kierowanie” 2004, nr 3(117), s. 3-20.

187 G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner, G. McNamara, op. cit., s. 8.

(na przykład cele sprzedażowe czy wydajność produkcyjna). Druga cecha zarządzania strategicznego określa interesariuszy zaangażowanych w proces podejmowania decyzji – przy decyzjach strategicznych mogą to być właścicie-le lub udziałowcy, pracownicy, klienci, dostawcy, społeczność lokalna i inni.

Trzecim atrybutem charakterystycznym dla zarządzania strategicznego jest spojrzenie w przyszłość (perspektywa długoterminowa) przy jednoczesnym skupieniu uwagi na bieżących potrzebach operacyjnych organizacji. Czwarta cecha zarządzania strategicznego odnosi się do uwzględnienia i ustanowie-nia rozwiązań kompromisowych pomiędzy „robieniem rzeczy właściwych”, czyli efektywnością (ang. effectiveness – „doing the right things”), a „robie-niem rzeczy właściwie”, czyli wydajnością (ang. efficiency – „doing the things right”)¹⁸⁸. Trzy główne składowe procesu zarządzania strategicznego, czyli analizy, decyzje i działania, określane są zazwyczaj w praktyce jako etapy:

analiza strategiczna, projektowanie/formułowanie strategii oraz realizacja/

wdrożenie strategii¹⁸⁹. To tradycyjne podejście do procesu zarządzania stra-tegicznego w obecnych czasach ewoluuje w kierunku cykliczności i otwarto-ści na zmiany. Nowe podejotwarto-ście w procesie zarządzania uwzględnia wysoką współzależność pomiędzy poszczególnymi etapami zarządzania strategicz-nego (rysunek 3.1)¹⁹⁰. Zasadnicza sekwencja podstawowych etapów zarzą-dzania strategicznego prowadzi od analizy, przez etap podjęcia decyzji strate-gicznych, aż do ich przełożenia na działania. Każdy etap może być inspiracją do kreowania działań w fazie kolejnej. Istnieją jednak też inne współzależno-ści i relacje, które zaburzają liniowość tego procesu. Przykładowo wdrażanie strategii może stanowić inspirację dla kolejnych, nowych koncepcji, a analiza strategiczna nie tylko poprzedza proces formułowania koncepcji i ich wdra-żania, ale też służy zbadaniu konsekwencji podejmowanych działań i nowych uwarunkowań towarzyszących ich wdrożeniu. A zatem poszczególne etapy zarządzania strategicznego należy realizować nieustannie i w trakcie ich reali- zacji trzeba bezpośrednio nawiązywać do pozostałych etapów oraz równole-gle stale dostarczać im aktualnych, nowych informacji¹⁹¹. Ponadto, w warun-kach zwiększonej turbulencji otoczenia, charakteryzujących się zmiennością

188 M. Loeb, Where leaders come from, „Fortune Magazine” 1994 [Dokument elektroniczny].

Tryb dostępu: http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1994/09/

19/79734/index.htm [data wejścia: 17.07.2018], za: G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner, G. McNamara, op. cit., s. 9.

189 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnic-two Ekonomiczne, Warszawa 2014, s. 11; G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner, G. Mcnamara, op. cit., s. 9.

190 G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner, G. McNamara, op. cit., s. 9; A. Kaleta (red.), Ewolucja za-rządzania strategicznego w trakcie rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo C. H. Beck, War-szawa 2014, s. 45.

191 A. Kaleta, Procedura współczesnego zarządzania strategicznego, „Przegląd Organizacji” 2003, nr 10, s. 24-26.

rynków, przemysłów, a także zachowań przedsiębiorstw, proces zarządzania strategicznego to nie tylko wybór odpowiedniej strategii, lecz coraz częściej proces zarządzania zmianami¹⁹².

rysunek 3.1. Proces zarządzania strategicznego

Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. G. dess, G. t. lumpkin, a. B. eisner, G. Mcnamara, Strategic management: text and cases, seventh edition, McGraw-hill education, nowy Jork 2014, s. 12; a. Kaleta, Procedura współczesnego zarządzania strategicznego – ku elastyczności, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, „Prace naukowe wałbrzyskiej wyższej szkoły zarządzania i Przedsiębiorczości. seria: zarządzanie”, wałbrzych 2008, s. 119-126; i. Penc-Pietrzak, Planowanie strate-giczne w nowoczesnej firmie, wolters Kluwer, warszawa 2010, s. 38-39.

Analiza strategiczna stanowi punkt wyjściowy procesu zarządzania strate-gicznego, który jest niezbędny, aby skutecznie formułować i wdrażać strategie.

Wiele strategii wdrażanych bez uprzednio dokonanej dokładnej analizy nad-rzędnych celów organizacji i jej otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego kończy

192 J. Jeżak, Mechanistyczna i organiczna perspektywa patrzenia na strategię przedsiębiorstwa, [w:] J. Jeżak (red.), Rozwój teorii i praktyki zarządzania strategicznego. Doświadczenia krajo-we i międzynarodokrajo-we, Polsko-Amerykańskie Centrum Zarządzania, Łódź 2003, s. 50.

się niepowodzeniem¹⁹³. Formułowanie strategii polega na określeniu sposobu funkcjonowania na rynku, tak by uzyskać długotrwałą przewagę i silną pozy-cję konkurencyjną. Powinien to być program ukierunkowujący pracowników na wspólne cele, opisujący pakiet środków i konkretnych działań odpowiednio przemyślanych i zaprogramowanych, prowadzących do realizacji zamierzeń.

Zazwyczaj formułuje się kilka wariantów strategii na podstawie przeprowa-dzonych analiz ¹⁹⁴. Formułowanie strategii odbywa się na różnych poziomach funkcjonalnych organizacji, począwszy od jednostek biznesowych (obszarów działalności organizacji) zajmujących się strategiami o ograniczonym zasię-gu, poprzez poziomy funkcjonalne, aż po szczeble najwyższe, zajmujące się zarządzaniem globalnym organizacji i formułowaniem strategii międzyna-rodowych¹⁹⁵. Wdrażanie strategii obejmuje zazwyczaj wprowadzanie głębo-kich zmian w organizacji w celu modyfikacji wszystgłębo-kich jej podsystemów tak, by współgrały z celami strategicznymi i wspomagały ich realizację¹⁹⁶. Proces wdrażania strategii wiąże się z podejmowaniem decyzji, które dotyczą: aloka-cji zasobów w obszarach działalności przedsiębiorstwa charakteryzujących się potencjałem rozwojowym i zmian struktury organizacyjnej oraz zarządzania zmianami w obszarach, w których zachodzą one w organizacji¹⁹⁷. Realizacja strategii obejmuje też nadzór i monitorowanie efektów w zakresie osiągania zamierzonych celów i zadań oraz ocenę i korygowanie działań pod kątem dal-szego rozwoju organizacji.

Mimo iż struktura procesu zarządzania strategicznego przedstawiana jest za pomocą różnych modeli¹⁹⁸, wszystkie one opierają się na trzech wspomnia-nych składowych procesu, czyli analizie strategicznej, formułowaniu oraz im-plementacji strategii. Niektórzy autorzy łączą wymienione elementy procesu lub rozbudowują jego strukturę, akcentując albo wyodrębniając pewne etapy działania w obrębie trzech podstawowych elementów. Przykładowo Wheelen i Hunger wyodrębniają etap kontroli i oceny strategicznej jako czwarty element procesu zarządzania¹⁹⁹. Comerford i Callaghan z kolei wyróżniają jako pierw-szy etap formułowanie misji, a jako ostatni kontrolę strategiczną. Natomiast

193 G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner, G. Mcnamara, op. cit., s. 11.

194 I. Penc-Pietrzak, Planowanie strategiczne…, op. cit., s. 289.

195 G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner, G. McNamara, op. cit.

196 W. Demecki, P. Żukowski, Budowa strategii jako narzędzia innowacyjnego zarządzania orga-nizacją, „Prace Komisji Geografii Przemysłu Polskiego Towarzystwa Geograficznego” 2010, nr 15, s. 69-84.

197 J. Kałkowska, E. Pawłowski, J. Trzcielińska, S. Trzcieliński, H. Włodarkiewicz-Klimek, Zarzą-dzanie strategiczne. Metody analizy strategicznej z przykładami, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010, s. 15-19.

198 Szczegółowe porównanie można znaleźć w pracy: R. Krupski (red.), Zarządzanie strate- giczne…, op. cit., s. 84 i dalsze.

199 T. L. Wheelen, J. D. Hunger, Strategic Management and Business Policy: Toward Global Susta-inability, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River 2012, s. 15.

Jeżak, podobnie jak Mintzberg i Quinn, łączy analizę i formułowanie strategii w jeden etap²⁰⁰. Kotler koncentruje się natomiast na fazie implementacji strate-gii i podkreśla znaczenie zarówno materialnych (struktura i systemy), jak i nie-materialnych składników sukcesu implementacji strategii, czyli stylu myślenia i zachowania, kompetencji i kultury²⁰¹. Według modelu Kotlera i Kellera pro-ces zarządzania strategicznego obejmuje: planowanie (formułowanie misji przedsiębiorstwa, analizę zewnętrzną i wewnętrzną, określenie celu, formuło-wanie strategii, formułoformuło-wanie programu), implementację (organizoformuło-wanie) i kon-trolę (mierzenie rezultatów, diagnozowanie rezultatów, działania korygujące)²⁰². Zarządzanie strategiczne i tworzenie innowacyjnych strategii, które po-zwolą na budowę i utrzymanie silnej pozycji rynkowej w dłuższej perspekty-wie to istotna kwestia we współczesnym przedsiębiorstperspekty-wie. Obecnie każde przedsiębiorstwo powinno dysponować aktualną informacją i najnowszą wie-dzą oraz umieć wykorzystać je w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej i za-pewnienia sobie przetrwania²⁰³. Dążenie do przewagi konkurencyjnej na ryn-ku towarów i usług warunkowane jest posiadaniem narzędzi wspomagających trafne i sprawne ocenianie innowacyjności rozwiązań technologicznych oraz przedsięwzięć²⁰⁴. Presja konkurencyjna i szybki postęp technologiczny powo-dują wzrost znaczenia innowacyjności, konieczność korzystania z aktualnej wiedzy, stałej kooperacji z jednostkami badawczo-rozwojowymi i stosowanie najnowszych rozwiązań technologicznych jako kluczowych czynników sukcesu.

Jedynie te organizacje, które są w stanie zaproponować unikatowe rozwiązania dla swojej branży, mają szansę konkurować z innymi z sukcesem. Unikatowe rozwiązania nie mogą zaś opierać się wyłącznie na innowacyjności w kontek-ście technologicznym, gdyż są one zwykle dość szybko naśladowane przez inne przedsiębiorstwa z branży. Należy szukać nowych produktów i usług, które po-zwolą stworzyć nowe atrakcyjne przestrzenie rynkowe i wybić się poza branżę i podstawowy wymiar konkurowania²⁰⁵. Takiej szansy przedsiębiorstwa wy-twórcze upatrywać mogą w działalności usługowej. Usługi wymagają od przed-siębiorcy wprowadzenia nowych zasad, struktur i procesów organizacyjnych.

Wypracowanie nowych zdolności i możliwości wymaga też przekierowania

200 J. Jeżak, Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji i doświadczeń ame-rykańskich oraz zachodnioeuropejskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990;

H. Mintzberg, J. B. Quinn, The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases. Englewood Cliffs 1991, za: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, op. cit, s. 87.

201 P. Kotler, Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control, Englewood Cliffs 1991, za: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, op. cit., s. 86.

202 P. Kotler, K. Keller, op. cit., s. 37.

203 J. Ejdys, Model doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania oparty na wiedzy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2011, s. 142.

204 A. Mazurkiewicz, B. Poteralska, Systemy transferu i komercjalizacji innowacyjnych rozwiązań technologicznych, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Eksploatacji – PIB, Radom 2015, s. 109.

205 A. Kaleta (red.), op. cit., s. 30.

zasobów finansowych i menadżerskich ze sfery produkcji i rozwoju nowych produktów stanowiących tradycyjne źródła przewagi konkurencyjnej organi-zacji²⁰⁶. Potrzebne są nie tylko nowe umiejętności, zdolności czy metody moty-wacyjne, ale niezbędna jest także zmiana modelu biznesowego ze skoncentro-wanego na transakcjach na model oparty na relacjach. Dobór odpowiedniego modelu i jego założeń oraz opracowanie, projektowanie i wdrożenie nowego modelu biznesu uwzględniającego szerszy zakres świadczonych usług przez producentów wyrobów, to kluczowe zadanie w kontekście budowania strategii organizacji. Według Van Ostaeyen, Neels i Duflou wskazany proces może prze-biegać z uwzględnieniem następujących etapów:

1. Analiza obecnego modelu biznesu oraz skanowanie otoczenia, w którym gromadzone są wszystkie faktyczne i subiektywne informacje dotyczące środowiska biznesowego, w którym działa przedsiębiorstwo. Obecny mo-del biznesu powinien być przeanalizowany w dziedzinie technologicznej i organizacyjnej. Celem analizy strategicznej jest uzyskanie zrozumienia obecnego modelu biznesu organizacji i zebranie wszystkich istotnych infor-macji związanych z konkurencyjnością przedsiębiorstwa w jego otoczeniu biznesowym.

2. Generowanie opcji wyboru w zakresie integracji produktowo-usługowej.

Poprzez systematyczny przegląd i analizę różnych faz cyklu życia produko-wanych wyrobów oraz cyklu aktywności klienta, odkrywa się nowe opcje tworzenia wartości, które następnie należy przełożyć na pomysły innowa-cyjnych produktów i usług bądź ich kombinacji. Podczas tej fazy tworzona jest lista możliwych kierunków działań kreujących wartość dla organizacji.

3. Filtrowanie opcji wygenerowanych i zidentyfikowanych w poprzedniej fazie. Odfiltrowywane są te, które są realistyczne i atrakcyjne w kontekście strategicznym. Efektem działań na tym etapie jest wybór kilku propozycji tworzenia nowych wartości i rozwiązań, które można poddać dokładniej-szej analizie w celu zidentyfikowania optymalnej opcji.

4. Symulacje i szczegółowe projektowanie kilku wybranych uprzednio opcji.

Należy je dokładnie przestudiować, a następnie skonstruować model symulacji finansowej, który umożliwi a priori ocenę opłacalności każdej opcji i dokonać ostatecznego wyboru opcji modelu biznesowego.

5. Opracowanie planu wdrożenia rozwiązania nowego modelu biznesu po symulacji i szczegółowym projektowaniu²⁰⁷.

W procesie opracowywania nowego modelu biznesu w integracji produk-towo-usługowej można wyróżnić pięć etapów (rysunek 3.2) znajdujących

206 R. Oliva, R. Kallenberg, op. cit., s. 160-172.

207 J. Van Ostaeyen, B. Neels, J. R. Duflou, Design of a product-service systems business model:

Strategic analysis and option generation, [w]: J. Hesselbach, C. Herrmann (red.), Functional thinking for value creation. Proceedings of the 3^rd CIRP International Conference on Industrial Product Service Systems, Springer, Berlin–Heidelberg 2011, s. 147-152.

odzwierciedlenie w trzyetapowym procesie zarządzania strategicznego (rysunek 3.1). Wskazówki dotyczące opracowania i wdrożenia modelu biznesu proponowane przez Ostaeyen, Neelsa i Duflou należy uwzględnić w procesie przeformułowywania ogólnej strategii przedsiębiorstwa na potrzeby integracji produktowo-usługowej.

rysunek 3.2. schemat opracowywania modelu biznesu w procesie integracji produktowo- -usługowej

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Van ostaeyen, B. neels, J. R. duflou, Design of a product- -service systems business model: Strategic analysis and option generation, [w]: J. hesselbach, c. herrmann (red.), Functional thinking for value creation. Proceedings of the 3^rd CIRP International Conference on Industrial Product Service Systems, springer Berlin–heidelberg 2011, s. 147-152.

Nie każde przedsiębiorstwo produkcyjne chce łączyć usługi ze swoimi pro-duktami. Nie każde też jest w stanie to zrobić, a otoczenie nie zawsze jest goto-we akceptować nogoto-we oferty producentów oparte na usługach. Dlatego, zanim jakiekolwiek analizy zostaną przeprowadzone i decyzje strategiczne zostaną podjęte przez producentów, warto rozważyć trzy zasadnicze kwestie:

1. W jakim stopniu integracja produktowo-usługowa jest zgodna ze strategią organizacji?

2. Czy organizacja jest w stanie wprowadzić nową ofertę produktowo- -usługową?

3. Czy otoczenie zewnętrzne i wszyscy interesariusze zaakceptują integrację produktowo-usługową?

Odpowiedzi na powyższe pytania należy poszukiwać jeszcze na etapie ana-lizy strategicznej. Pozytywna może być podstawą do podjęcia działań w kierun-ku integracji produktowo-usługowej w przedsiębiorstwie²⁰⁸.

Adaptując podejście Johnsona, Scholesa i Wittingtona oraz klasyczne po-dejście reprezentowane przez Gierszewską i Romanowską z uwzględnieniem wskazówek Van Ostaeyen, Neels i Duflou, autorka niniejszej pracy wyróżniła

208 M. J. Goedkoop i in., op. cit., s. 34-35.

następujące elementy procesu zarządzania strategicznego w kontekście inte-gracji produktowo-usługowej (rysunek 3.3):

1. Analiza strategiczna integracji produktowo-usługowej – oznacza zrozumie-nie strategicznej pozycji organizacji w kontekście rozszerzania działalności o świadczenie usług. Etap ten obejmuje określenie wpływów środowiska zewnętrznego na obecną strategię, identyfikację zdolności strategicznych organizacji (zasoby i kompetencje) w kontekście nowego obszaru działa-nia oraz określenie oczekiwań i wpływu interesariuszy na cele organizacji.

Na tym etapie należy również dokonać analizy obecnego modelu biznesu i zebrać wszystkie istotne informacje związane z konkurencyjnością przed-siębiorstwa w jego otoczeniu biznesowym. Ponadto należy zidentyfikować zewnętrzne i wewnętrzne czynniki wyzwalające konieczność generowania nowej strategii oraz determinujące integrację produktowo-usługową w sek-torze, branży i przedsiębiorstwie. Analizę należy przeprowadzić ze szcze-gólnym uwzględnieniem wskazanych wcześniej obszarów wymagających zmian, czyli w zakresie: oferty przedsiębiorstwa, wyników przedsiębior-stwa, relacji z klientami, relacji z dostawcami oraz postrzegania organiza-cji. Ponadto należy zbadać te obszary, które mogą być źródłem problemów, lecz są kluczowe w kontekście sukcesu procesu.

2. Projektowanie strategii integracji produktowo-usługowej – polega na iden-tyfikacji i opracowaniu różnych opcji strategicznych, ocenie oraz wyselek-cjonowaniu i doborze strategii integracji produktowo-usługowej odpowia-dającej potrzebom i zdolnościom organizacji. Opcji strategicznych szukać należy poprzez systematyczny przegląd i analizę różnych faz cyklu życia produkowanych wyrobów oraz cyklu aktywności klienta w celu identyfika-cji nowych wariantów tworzenia wartości, które następnie należy przełożyć na pomysły innowacyjnych produktów i usług bądź ich kombinacji. Etap ten warunkowany jest wynikami analizy strategicznej. Obejmuje on również ocenę, selekcję kilku propozycji tworzenia nowych wartości oraz podjęcie decyzji w zakresie wyboru strategii.

3. Implementacja strategii integracji produktowo-usługowej, czyli przekształ-canie strategii w działanie – obejmuje (I) planowanie na różnych poziomach organizacji i alokację zasobów, (II) dostosowanie struktury organizacyjnej i realizowanych procesów na potrzeby realizacji strategii integracji pro- duktowo-usługowej oraz (III) zarządzanie zmianami strategicznymi w ob-szarach, w których zachodzą one w organizacji. Wdrożenie strategii integra-cji produktowo-usługowej należy w sposób ciągły monitorować i kontrolo-wać efekty jej realizacji.

Sprzężenia w procesie zarządzania strategicznego oznaczają, iż rezultaty działań w poszczególnych etapach procesu są nośnikami informacji dla działań w pozostałych etapach. Analiza strategiczna integracji produktowo-usługowej

warunkuje dobór strategii, ale również służy zbadaniu aktualnych okoliczności towarzyszących implementacji strategii serwicyzacji. Kontrola strategicznych efektów działania w procesie zarządzania integracją produktowo-usługową odbywa się więc między innymi za pomocą aktualizacji analiz strategicznych.

Tym samym to analiza strategiczna i jej wyniki warunkują dalszy rozwój przed-siębiorstwa wytwórczego w kierunku serwicyzacji działalności.

rysunek 3.3. Proces zarządzania strategicznego na potrzeby integracji produktowo-usługowej Źródło: opracowanie własne na podstawie: G. Johnson, K. scholes, R. whittinghton, Exploring Corporate Strategy. Text and Cases – Seventh Edition, financial times Prentice hall, harlow 2005, s. 16; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie wydawnictwo ekonomiczne s.a., warszawa 2014, s. 11.

Właśnie ten element procesu zarządzania strategicznego stanowi główny obiekt zainteresowań badawczych autorki. Ze względu na wskazane sprzęże-nia między etapami zarządzasprzęże-nia strategicznego oraz cykliczność całego pro- cesu w dalszej części rozdziału analizie poddano kluczowe elementy pozosta-łych etapów zarządzania strategicznego w kontekście integracji produktowo- -usługowej, a w szczególności w zakresie potrzeb informacyjnych z otoczenia organizacji, jakie na etapie analizy strategicznej należy pozyskać. Zaspokojenie wskazanych potrzeb informacyjnych jest niezbędne, by w dalszych etapach zarządzania strategicznego formułowanie i wdrożenie strategii integracji produktowo-usługowej odbyło się sprawnie i efektywnie, a decyzje strate-giczne podjęte na podstawie wyników analizy były trafne i niwelowały ryzyko niepowodzenia procesu integracji produktowo-usługowej.