Jarosław Pacewicz
Produkcja Skoncentrowana na Czasie
( Time Critical Manufacturing
) może okazać się decydująca dla przetrwania i rozwoju przedsiębiorstw.^ ^ z a s reakcji przedsiębiorstwa na czynniki rynkowe jest bar
dzo mocno związany z jego efektywnością. Im szybciej, w po
równaniu z konkurencją, przedsiębiorstwo będzie mogło spełniać życzenia klienta, tym szybszy będzie wzrost i większe zyski przedsiębiorstwa.
Konkurencja na iyńku światowym, w tym także w na
szym kraju, wpływa w sposób istotny na zachowania pro
d u cen tó w , k tó rz y p o sz u k u ją n o w y c h sp o so b ó w na odniesienie sukcesu rynkowego. Zmiany ustrojowe w 1989 roku oraz spadek zamówień od dotychczasowych partne
rów zmusiły polskie przedsiębiorstwa do konkurencji na wła
snym rynku i na rynkach zag ranicznych. Jednakże, posiadanie nowoczesnego parku maszynowego i wyszkolo
nego personelu nie wystarczają już do pokonania konku
rencji. Czynnikiem, na który coraz bardziej zwracająuwagę producenci, jest czas i jest to wyraźna tendencja, zauważal
na w skali światowej.
Firmy konsultingowe i wiele przedsiębiorstw przywiązuje coraz większą wagę do „skracania czasu”. Świadcząo tym wy
powiedzi niektórych specjalistów:
Jakość, koszt, produktywność, ..., są ciągle ważne, ale to czynnik czasu będzie kluczowym elementem w walce kon
kurencyjnej w latach 90.” Tom Peters ..Time Obsessed Com- petition” (Sunnyvaley, Califomia, USA).
, Jeżeli badamy na przykład cykle produkcyjne w wielu konwencjonalnych przedsiębiorstwach produkcyjnych, to stwierdzamy często, że tylko niewielka część czasu prze
znaczona je st na bezpośrednią obróbkę (rys.l). Najczęściej materiał czeka na zwolnienie się stanowiska, je s t trans
portowany lub oczekuje na zrealizowanie czynności p la nistycznych lub kontrolnych ” Lars-Erik Ringstrom, ABB Robotics, (Vasteras, Szwecja).
„Czas reakcji przedsiębiorstwa mocno oddziałuje najego zyskowność. Im szybciej, w porównaniu z konkurencją, przed
siębiorstwo będzie mogło spełniać życzenia klienta, tym szyb
szy będzie wzrost i wyższe zyski przedsiębiorstwa Zjawisko
5 % 9 5 % T R A N S P O R T I O C Z E K IW A N IE
oty
t
/ S te r o w a n ie lite ro w e
Rys. 1.
WZROST PRODUKTYWNOŚCI
Rys. 2.
10/97 23
to nazywamy „ czasową elastycznością zysku ” „ George Statk, coraz bardziej złożone, należy mieć strategicznąkoncepcję
wpły-„Perspectives/Boston Consulting Group” (Toronto, Kanada: wu komputerowych systemów informacyjnych na podejmo-'The Boston Consulting Group, 1988). wanie decyzji.
„Przyszłe systemy wytwarzania będą wynikiem kom
pleksowego i logicznego podejścia. Takie podejście p o może również rozwiązać problem „magicznego trójkąta p roduktyw ności”, to je s t zoptymalizować równocześnie czas wytwarzania, jakość i koszty (rys. 2)” Dietrich Hoh, Siemens AG, Corporate Production and Logistics, (Mona
chium, Germany).
Przedstawione powyżej poglądy, stosowane w praktyce zarządzania i konsultingu, przygotowujągrunt do zmian w my
śleniu zarządów przedsiębiorstw produkcyjnych. Skoncentro
wanie uwagi na czynniku czasu nie dotyczy wybranej grupy producentów, a jest raczej powszechną reakcją na zagrożenia ze strony międzynarodowej konkurencji. Przyjmując, że zarzą
dzanie produkcjązyskuje na znaczeniu i staje się równocześnie
Organizacja Advanced Manufacturing Research - AMR (Boston, USA) opracowała nowy model strategicznego sys
temu informatycznego (rys. 3).
Model ten ilustruje wyraźną obecnie potrzebę integracji systemów planowania, działalności operacyjnej i kontroli, w celu wspomagania podejmowania decyzji w zarządzaniu.
Złożony z trzech poziomów model zawiera:
■ Zorientow any na Potrzeby K lienta System Zarządzania W ytwarzaniem (Customer Oriented M anufacturing Management System - COMMS), re
alizujący w przedsiębiorstwie produk
cyjnym funkcje planistyczne;
. ■ System Realizacji Produkcji (Manufac
turing Execution System - MES), wspo
magający decyzje operacyjne;
■ System Kontrolny, dostarczający infor
macje, nie tylko na potrzeby śledzenia przebiegu produkcji, ale zasilający rów
nież pozostałe systemy.
Nowym elementem w prezentowanym przez AMR modelu jest wyodrębnienie Systemu Realizacji Produkcji. W systemach oprogramowania wyróżnia się trzy hoiyzonty czasowe wspo
magania decyzji w zarządzaniu.
Na tej podstawie wydzielono następujące kategorie systemów:
■ systemy planistyczne;
■ systemy działające w sferze zarządzania operatywnego;
T R Ó JPO Z IO M O W Y M O D E L A M R
Planowanie COMMS } Klient
Wykonanie MES } W yrób
Sterowanie Sterowanie Procesem } Proces
COOMS - zorientowany na potrzeby klienta system sterowania wytwarzaniem TMES - system realizacji produkcji
Rys. 3.
WARTOŚĆ SYSTEMU
W przyszłości
P - systemy planistyczne
O
- systemyzarządzania
operatywnego H - system y analizujące dane z p rzeszłościS Y S T E M Y INFO RM ACYJNE
■ systemy analizujące dane z przeszłości.
Rys. 4 ilustruje, jak w przeszłości za najwartościowsze dla przedsiębiorstwa uważano systemy planistyczne, najmniejszą zaś wagę przywiązywano do systemów działających w sferze zarządzania operatywnego. Widać też, że w przyszłości właśnie tej kategorii systemy (MES) powinny być najbardziej warto
ściowe dla przedsiębiorstw.
W przeszłości czas zużywany na porozumienie się, trans
port i koordynację był relatywnie długi. Jednostką miary
w porównaniu z systemami planistycznymi i analitycznymi, dla podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie przyszłości.
Już w chwili obecnej większość decyzji jest podejmowana szybko. Opracowanie planu długookresowego, a następnie jego realizacja przy ewentualnych zmianach i wprowadza
nych korektach jest już dziś niemożliwa w wielu branżach.
Zamiast cyklicznego podejmowania decyzji, większość przed
siębiorstw dąży do równoległego podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach organizacji na podstawie wspólnej bazy informacji.
w cyklach dostaw wielu elementów były tygodnie i miesią
ce. Tempo zmian w porównaniu z dniem dzisiejszym było bardzo wolne. Przedsiębiorstwa produkcyjne stać było na luksus opracowywania harmonogramów produkcji na kilka tygodni naprzód i, mimo że oferowały długie cykle dostaw, były nadal konkurencyjne. W takich warunkach planowa
nie było bardzo ważne, ponieważ wszystkie istotne dla prze
biegu produkcji decyzje podejm ow ane były z dużym wyprzedzeniem. Analiza przeszłości była bardzo ważna w sy- tuacji, kiedy tempo zmian było niewielkie, a efektywne decy- zje pod jęte w przeszło ści stanow iły często w zorzec wielokrotnie powielany. Czasy te mamy już za sobą.
Dzisiaj producenci muszą mieć coraz krótsze cykle do
staw i coraz szybciej zmieniać sposób funkcjonowania przed
siębiorstwa. Wraz ze zmianami technologii, również czasy komunikowania się i transportu stały się o wiele krótsze.
Stały harmonogram produkcji przedsiębiorstwa należy dziś do przeszłości we wszystkich prawie branżach.
Druga część rysunku 4 ilustruje wzrost wartości syste
mów działających w obszarze zarządzania operatywnego,
Zależność na rysunku 4 ilustruje, jak szybkość podejmo
wania decyzji pomaga w osiągnięciu sukcesu rynkowego.
Wskazuje na konieczność posiadania w przedsiębiorstwie produkcyjnym Systemu Realizacji Produkcji, któryjeszcze kil
ka lat temu nie był w ogóle wyodrębniany.
Z doświadczenia wielu przedsiębiorstw produkcyjnych wynika, że redukcja cykli produkcyjnych prowadzi do na
stępujących efektów:
■ podniesienia poziomu jakości;
. ■ redukcji zapasów;
■ podniesienia poziomu obsługi klienta;
■ wzrostu zysków przedsiębiorstwa.
Odpowiedzmy sobie teraz na pytanie, w jaki sposób skra
cać cykle produkcyjne, aby osiągnąć choćby część z tych efektów? Znaczące skrócenie cykli produkcyjnych można osiągnąć dzięki wdrożeniu systemu realizacji produkcji. Sys
temy takie potrzebują bardziej szczegółowej bazy danych od tej, której wymagano dla systemów planistycznych. Nie
zbędna też jest jej aktualizacja z poziomu systemów kontro
lnych. N a rys. 5 baza danych jest ulokowana na poziomach
W gim ątykii 1 10/97 25
S Y ST E M Y INFO RM ACYJNE
INTEGRACJA
\ Material Potencjał Czas Reakcji
Plan MPS
MRP
RCP CRP
lata miesiące tygodnie dni zmiany godziny Stero
wanie
Rozdzielnictwo Zapasy Koszty
Wejście/Wyjście
Just-in-time minuty
obszar-część-urządzcnic integracja
*jakość*maszyny*procesy*sygnały*
sekundy milisekundy mikrosekundy
Rys. 6
Czas rzeczywisty
RĘCZNE ZBIERANIE DANYCH
wcześniej wczoraj dzisiaj jutro pozmej
systemy zlecenia raporty planistyczne generowane
zplanu dziennego
zmiany historia wywołane
zebranymi informacjami
System Formalny System Nieformalny System Formalny
Rys. 7
drugim, trzecim i czwartym w systemie informatycznym przedsiębiorstwa. Brak takiej bazy jest jed n ąz przyczyn niż
szej, niż oczekiwano, efektywności wdrażanych systemów. Do
piero doświadczenie w tym zakresie pozwala zrozumieć, jak ważna jest natychmiastowa komunikacja i wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi poziomami zarządzania w przedsię
biorstwie produkcyjnym.
System Realizacji Produkcji to koncepcja nowa. W 1992 roku utworzona została międzynarodowa organizacja zajmu
jąca się jego promocją w skali światowej. Organizacja ta to Manufacturing Execution Systems Asociation Internatio
nal (MESA) z siedzibą w Pittsburgu w USA. Zorganizowała ona w maju 1993 r. pierwsze, połączone z pokazami, Targi Systemów Realizacji Produkcji, w których uczestniczyło ponad 2000 osób.