Tom V-VI, zeszyt 2 — 2009-2010
ZBIGNIEW CIEKANOWSKI
ZARZ
ADZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
ISTOTA I FUNKCJE ZARZ ADZANIA
Istot a zarz adzania jest zapewnienie dobrej pozycji na rynku i wzglednie trwa a egzystencje poprzez umiejetne wykorzystanie potencjau finansowego, materialnego a przede wszystkim ludzkiego, jakim dysponuje dana firma. Was´ciwe zdefiniowanie funkcji zarz adzania1 stanowi klucz zintegrowania celów firmy z celami ludzi w niej pracuj acymi. Istotn a cech a funkcji zarz a-dzania jest wiec w szczególnos´ci formuowanie celu dziaania, planowanie (organizowanie toku czynnos´ci), pozyskiwanie potrzebnych zasobów (organi-zowanie struktur) oraz kontrolowanie osi agania celów. Jest to forma praktycz-nej dziaalnos´ci zwi azanej z podejmowaniem decyzji, dotycz acej skutecznego wykorzystania wszelkich zasobów, jakimi dysponuje firma (ludzkich, rzeczo-wych, kapitaowych) w celu realizacji wyznaczonych celów. W czasie tego procesu tworzone s a reguy w formie norm, planów, instrukcji czy dokumen-tów umozliwiaj ace sprawn a realizacje zadan´ i koordynowanie zbiorowych wysików pracowników. Zarz adzanie jest wiec wielostronnym i zozonym procesem kierowania caoksztatem dziaalnos´ci firmy, który powinien prze-biegac´ sprawnie, skutecznie i odpowiedzialnie.
Na sam proces zarz adzania skada sie wiele czynnos´ci w formie nastepu-j acych po sobie faz. Wychodz ac od koncepcji Fayola, wyróznia sie cztery funkcje zarz adzania, które s a wzajemnie powi azane i uwarunkowane2:
Dr ZBIGNIEW CIEKANOWSKI Wyzsza Szkoa Zarz adzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej w Warszawie; e-mail: zbigniew@ciekanowski.pl
1J. P e n c. Sztuka skutecznego zarz adzania. Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2006 s. 61. 2Tamze s. 65.
planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji, okres´lanie sposo-bów ich realizacji, jest to projektowanie przyszos´ci i skutecznych s´rodków jej zapewnienia. Planowanie jest procesem, którego input to odpowiednie informacje, a output to plany dziaania pozwalaj ace skutecznie organizowac´ ludzi i zasoby;
organizowanie to dziaanie kierownicze, polegaj ace na okres´leniu, porz adkowaniu i grupowaniu czynnos´ci w wieksze sekwencje, przydzielaniu ich pracownikom, a takze zapewnieniu obsady kadrowej niezbednej do wyko-nania pracy. Celem organizowania jest okres´lenie skutecznego sposobu grupo-wania dziaan´ i zasobów organizacji;
motywowanie jest zespoem dziaan´ maj acych na celu spowodowanie osi agniecia zamierzonych celów oraz oczekiwanych postaw i zachowan´ ludzi wewn atrz organizacji, maj ac na uwadze jednoczes´nie zaspokojenie ich po-trzeb;
kontrolowanie to nadzór i ocena wykonanych dziaan´. Kontrolowanie oznacza obserwowanie postepów, a co za tym idzie, wyci aganie wniosków. Faza ta umozliwia porównanie rzeczywistych dziaan´ z dziaaniami planowa-nymi.
Ci agle zmieniaj ace sie dynamicznie warunki, w jakich funkcjonuj a organi-zacje, zmuszaj a do przewartos´ciowania wymienionych wyzej funkcji zarz adza-nia i dostosowaadza-nia ich na nowo do zmieadza-niaj acego sie otoczenia wewnetrznego i zewnetrznego. Uaktualnienie funkcji zarz adzania przedstawili w swojej wspóczesnej koncepcji F. Kast i J. Rosenzweig3:
utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na organizacje jako system: obserwowanie i analizowanie warunków;
analizowanie mocnych i sabych punktów podsystemów organizacji; formuowanie celów i strategii organizacji jako caos´ci:
dugo-, s´rednio- i krótkookresowe planowanie; okres´lenie zasad i trybu ustalania celów; organizowanie podsystemu technicznego i struktury:
specjalizacja zadan´;
sposoby koordynacji wyspecjalizowanych zadan´; róznicowanie komórek i podsystemów;
scalanie wszystkich elementów organizacji; projektowanie systemu informacyjno-decyzyjnego:
ustalanie operacyjnych mierników realizacji zadan´ i efektywnos´ci;
system decyzji planistycznych i koordynacyjnych; zbiory danych dla decyzji strategicznych i biez acych; ksztatowanie systemu kierowania ludz´mi:
formuowanie oczekiwan´ w stosunku do poszczególnych osób i funkcji; system motywacji do pracy;
dynamika grup; styl kierowania;
usprawnianie funkcjonowania organizacji: analiza dziaalnos´ci;
analiza opinii klientów i uczestników organizacji; rozwój i zmiany w organizacji;
usprawnianie zarz adzania.
Jak wynika z wczes´niej przedstawionych funkcji, zarz adzanie wymaga dziaan´ skoordynowanych o charakterze synergicznym. Postepowanie takie gwarantuje sukces i zapewni trwa a i satysfakcjonuj ac a egzystencje firmie. Sukces ten jest mozliwy dzieki wspópracy wszystkich osób pracuj acych na rzecz organizacji. Dlatego tez punktem wyjs´cia kazdej organizacji powinno byc´ skoncentrowanie sie na doborze wartos´ciowych ludzi i rozwijaniu ich umiejetnos´ci.
POJE CIE I CELE ZARZ ADZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Zarz adzanie zasobami ludzkimi to dziedzina interdyscyplinarna, która bazuje na dotychczasowych osi agnieciach pozostaych nauk, na ich podwali-nach i wysnuwaj ac wnioski z zakresu zachowan´ ludzkich, przenosi je na warunki funkcjonowania czowieka w organizacji i jej otoczeniu. Jak wiado-mo, czowiek w aspekcie nie tylko ekonomicznym, ale równiez spoecznym to podstawa w przedsiebiorstwie, bez której nie mogoby istniec´, i to was´nie od niego w duzej mierze zalezy powodzenie firmy.
„Zarz adzanie zasobami ludzkimi” to pojecie, którego zakres jest do dzis´ trudny jednoznacznie do zdefiniowania, aczkolwiek koncentruje sie ono na stworzeniu zintegrowanego mechanizmu, acz acego cele i zadania organizacji z potrzebami ludzi4, i podobnie jak zarz adzanie personelem, dotyczy równiez potrzeb ludzi i poszukiwania skutecznych rozwi azan´ zwi azanych z doborem personelu, szkoleniem oraz rozwojem. Ze wzgledu na brak przejrzystos´ci
teorii na temat zarz adzania zasobami ludzkimi, powstawao wiele szkó pró-buj acych jednoznacznie zdefiniowac´ pojecie. Przykadem na to jest literatura brytyjska, która rozróznia dwie odmienne koncepcje tward a i miekk a5. Podstaw a koncepcji twardej jest silny zwi azek zarz adzania zasobami ludzkimi ze strategi a organizacji, która traktowana jest tutaj jako element nadrzedny. Dlatego tez w przypadku tej koncepcji ludzie stanowi a element jeden z wielu zasobów organizacyjnych, a zarz adzanie nimi nie rózni sie od zarz adzania innymi zasobami. W tym przypadku zasoby ludzkie powinny byc´ wykorzysty-wane w sposób produktywny, a istotnym kryterium w procesie pozyskiwania ludzi s a koszty i ich stosunek do jakos´ci i wydajnos´ci. Kontrkoncepcje przed-stawia miekkie podejs´cie do zasobów ludzkich, które koncentruje sie na lu-dziach jako najwazniejszym elemencie w caym procesie zarz adzania i zaka-da symbioze miedzy strategi a organizacji i zasobami ludzkimi. Ludzie jako najcenniejsze „narzedzie” w organizacji wraz z kwalifikacjami, umiejetnos´cia-mi, zaangazowaniem wymagaj a odpowiedniego podejs´cia i traktowania, po-cz awszy od skrupulatnego systemu rekrutacji, mozliwos´ci rozwoju, odpowied-niego systemu wynagradzania i tworzenia wiezi z organizacj a.
Mimo róznych koncepcji i zapatrywan´ dotycz acych zarz adzania zasobami ludzkimi, jednoznacznie mozna zdefiniowac´ cele i zadania6specjalistów z tej dziedziny. W aspekcie organizacji do zadan´ specjalistów nalezy stworzenie dobrze funkcjonuj acej organizacji, w ramach której mozliwa jest efektywna komunikacja i podejmowanie decyzji, projektowanie stanowisk pracy i okres´-lanie kompetencji oraz stymulowanie i wdrazanie nowych programów maj a-cych na celu doskonalenie organizacji. W sferze kapitau ludzkiego to dbaos´c´ o dobre stosunki, wspólne zaangazowanie i cele, dbaos´c´ o rozwój nie tylko organizacji, ale i pracowników. To równiez podejmowanie decyzji zarówno co do transferów, zwolnien´, jak i zarz adzanie wynagrodzeniami. Wszystko to bazuje na dobrze dobranym zespole kompetentnych, wykwalifikowanych ludzi, wybranych w istotnym procesie rekrutacji i selekcji.
Celem zarz adzania zasobami ludzkimi jest jak najlepsze spozytkowanie kapitau ludzkiego, jego kwalifikacji i uzdolnien´. Pracownicy traktowani s a jako cenny kapita spoeczny, w który nalezy inwestowac´, ksztacic´, rozwijac´ oraz zwiekszac´ jego wkad w tworzenie sukcesu organizacji. Priorytetem w procesie zarz adzania zasobami ludzkimi powinno byc´ tworzenie
zintegro-5Tamze s. 26.
6M. A r m s t r o n g. Zarz adzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Dom Wydawniczy ABC
wanego mechanizmu, acz acego d azenia ludzi z zadaniami organizacji, a cele tego procesu s a nastepuj ace7:
stworzenie warunków sprzyjaj acych pracy zespoowej;
zapewnienie równowagi wewn atrz organizacji oraz godzenie róznych potrzeb grup interesów;
zapewnienie wiele usug wspieraj acych cele przedsiebiorstwa;
pozyskiwanie i zatrzymywanie wykwalifikowanych i zaangazowanych pracowników;
rozwijanie umiejetnos´ci pracowników;
stworzenie atmosfery sprzyjaj acej dobrym relacjom miedzy kadr a kie-rownicz a a pracownikami;
przyjecie etycznych zasad zarz adzania pracownikami.
Zarz adzanie zasobami powinno miec´ charakter strategiczny musi byc´ s´cis´le zintegrowane z celem i strategi a firmy, gdyz tylko w ten sposób mozli-we jest osi agniecie obopólnego sukcesu. Jednakze, by zarz adzanie strategiczne byo efektywne, istotne jest równiez uwzglednienie warunków otoczenia, w tym konkurencji oraz znaczenia kultury organizacyjnej, stanowi acej „psy-chologiczny maj atek organizacji”.
MODELE POLITYKI PERSONALNEJ
Istnieje wiele odmian sposobów zarz adzania zasobami ludzkimi, jest to oczywis´cie konsekwencj a ogromnej róznorodnos´ci organizacji i ludzi, którzy je prowadz a. Mimo iz zaden z tych modeli nie ma charakteru uniwersalnego, to istnienie ich daje pewien pogl ad na rózne sprawy i sposoby dziaania specjalistów, a wybór specjalistów i pracowników w drodze rekrutacji zalezy was´nie od tych modeli.
Model sita8bazuje na zaozeniu, iz czowiek dorosy (przyszy pracownik) jest pod wzgledem kwalifikacji, osobowos´ci postawy w peni uksztatowan a jednostk a i w trakcie swej kariery zawodowej zasadniczo sie nie zmieni, a konkurencja miedzy ludz´mi ma charakter motywacyjny i skania do wiek-szych nakadów pracy. Natomiast nadrzednym celem organizacyjnym jest umozliwienie dopywu jak najwiekszej liczby osób uzdolnionych i umiejetnie
7Strategia personalna s. 26.
8B. J a m k a. Dobór wewnetrzny i zewnetrzny pracowników. Warszawa: Wydawnictwo
wyselekcjonowanych, co wi aze sie z tym, iz pracodawcy bed a przyjmowac´ do pracy wy acznie najlepszych kandydatów. W takim przypadku organizacja korzysta gównie ze z´róde zewnetrznych pozyskiwania pracowników, bardzo czesto za pos´rednictwem agencji doradztwa personalnego, w tym tzw. head
hunterów, i wykorzystuje precyzyjne metody selekcji, takie jak np.
Assess-ment Center (AC). Firmy, które preferuj a model „sita”, charakteryzuj a sie wysok a fluktuacj a. Pracownicy ze wzgledu na duz a konkurencje i rywalizacje, a co za tym idzie z a atmosfere, wysoki poziom stresu i niskie poczucie bezpieczen´stwa (w przypadku wysokiej konkurencji i s´wiadomos´ci, ze zostan a zwolnieni, gdy tylko pojawi sie lepszy kandydat na ich miejsce) odchodz a z firmy. Metoda ta jest gównie stosowana na rynku pracy o cechach rynku elastycznego, w spoeczen´stwach o kulturze indywidualistycznej, w warunkach istnienia silnej konkurencji, gdzie zwi azki zawodowe b adz´ nie istniej a, b adz´ nie maj a silnie ugruntowanej pozycji, a system szkolny doskonale przygoto-wuje przyszych specjalistów. Jednakze jej zastosowanie prowadzi do racjona-lizacji kosztów bez doskonalenia jakos´ci, nie ksztatuje poczucia bezpieczen´-stwa, a co za tym idzie dugookresowej lojalnos´ci.
Model „koszyka”9, zwany równiez modelem kapitau ludzkiego, opiera sie na zaozeniu, ze czowiek rozwija sie cae zycie, a granice jego osi agniec´ wyznaczaj a warunki otoczenia. Z zaozen´ tego modelu wynika równiez, iz podstawowym bodz´cem jest rozwój, a nie konkurencja i bezpieczen´stwo za-trudnienia. Model ten generuje kulture organizacyjn a opart a na wspópracy, zaangazowaniu i lojalnos´ci, a dobrze pokierowany nawet przecietny pracow-nik moze wkrótce przynies´c´ cenne korzys´ci dla przedsiebiorstwa. W takim przypadku kryterium doboru pracownika jest mniej rygorystyczne, niz w wy-zej wymienionym modelu sita i skupia sie gównie na mozliwos´ci dopasowa-nia potencjalnego pracownika do kultury organizacyjnej. Model ten jednoczes´-nie jednoczes´-nie wymaga siljednoczes´-nie rozwijednoczes´-nietego systemu ksztacenia specjalistycznego, jest doskonay w przypadku róznych kultur narodowych oraz odpowiada strategii konkurencji przez marke.
Najczes´ciej spotykanym modelem jest model mieszany, bed acy na ogó niecelow a i nieus´wiadomion a kompilacj a modelu sita oraz modelu koszyka. Potencjalni pracownicy werbowani s a za pomoc a anonsów w prasie, zgodnie z modelem sita. W anonsach podane s a kwalifikacje formalne wymagane od kandydatów, sugeruj ace wysoki poziom wymagan´. Zazwyczaj bierze sie pod
9B. B e a t a. Dobór wewnetrzny i zewnetrzny pracowników. Warszawa: Wydawnictwo
uwage dyplomy, nie uwzgledniaj ac cech osobowos´ci. Natomiast po zatrudnie-niu pracownika realizowany jest system zblizony do modelu kapitau ludzkie-go pracownik raz przyjety nie bywa zwalniany, konkurencja o stanowiska i awanse was´ciwie nie istnieje. Pracownik nieefektywny bywa przesuwany do innej pracy. Konsekwencj a takiego systemu jest brak motywacji ws´ród personelu, kopoty z dyscyplin a oraz odpyw najbardziej wartos´ciowych pra-cowników.
FAZY ROZWOJU FUNKCJI ZARZ ADZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W XX WIEKU
Pogl ady na temat znaczenia i istoty zasobów ludzkich podlegay ci agej ewolucji, zmieniay sie wraz z nieustaj acym rozwojem przemysu i zapatry-wan´ na czowieka, jako nieodzownego elementu dobrze funkcjonuj acej firmy. By móc w peni zrozumiec´ dzisiejsze zapatrywanie na funkcje zarz adzania zasobami ludzkimi w przedsiebiorstwie, nalezaoby przedstawic´ ewolucje pogl adów na jej temat. W trakcie tej ewolucji wyodrebniono trzy historyczne etapy, tak zwane fazy rozwoju funkcji zarz adzania zasobami ludzkimi10:
Faza I operacyjna (lata 1900-1945) faza, w której funkcja personalna nie miaa duzego znaczenia, zaledwie odgrywaa w organizacji role pomocni-cz a. Dzia kadr zajmowa sie zadaniami administracyjnymi i mia mniej kom-petencji w porównaniu z innymi dziaami w firmie. Natomiast zadaniem dziau personalnego byo gównie: ewidencja personalna, przygotowywanie umów o prace oraz ustalanie wysokos´ci wynagrodzen´.
Faza II taktyczna (lata 1945-1980) zwana równiez faz a menedzersk a, w której dzia personalny zyska na znaczeniu i peni gównie role doradcz a dla kierowników linowych. Gównymi zadaniami dziau kadr byy: przeprowa-dzanie procesów rekrutacyjnych, odpowiedzialnos´c´ za stosunki firmy z oto-czeniem i rynkiem pracy, organizowanie szkolen´, opracowywanie zestawien´ w celu formuowania planów.
Faza III strategiczna (od pocz atku lat osiemdziesi atych XX wieku) w fazie tej dzia personalny odgrywa role nadrzedn a. Funkcja dziau kadr nie sprowadza sie juz do prostych analiz czy zadan´ administracyjnych, lecz ma za zadanie wspóuczestniczyc´ w tworzeniu strategii firmy, natomiast pozostae szczeble dziau personalnego odpowiedzialne s a za realizacje celów polityki personalnej.
WARTOS´C´ ZARZ ADZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Przedstawione wczes´niej fazy rozwoju funkcji zarz adzania zasobami ludz-kimi obrazuj a, jak zmieniao sie podejs´cie do tej kwestii. Specjalis´ci ds. zasobów ludzkich w pocz atkowych fazach zajmowali sie rekrutacj a, wynagro-dzeniami i szkoleniami zgodnie z obowi azuj acymi w firmach przepisami. Dzisiaj specjalis´ci Human Resources (HR) to przede wszystkim partnerzy w biznesie, których dziaania powi azane s a ze strategi a przedsiebiorstwa, wspópracuj a z menedzerami innych dziaów i realnie wpywaj a na jej firmy. Specjalistom HR potrzebne jest odmienne spojrzenie, rózni ace sie od punktów widzenia innych dziaów, ale jednoczes´nie musi byc´ z nimi kompatybilne. Oznacza to, iz rozumienie taktyki innych dziaów musi is´c´ w parze z tworze-niem wasnej wizji i ksztatowatworze-niem wasnej perspektywy dziaania, a acze-nie interesów firmy z interesami pracowników i klientów zapewnia specja-listom HR wpywow a pozycje i szerok a perspektywe. Osi agniecie wspólnego sukcesu mozliwe jest dzieki zrozumieniu i opanowaniu koncepcji wartos´ci. Wartos´c´ „to pewna korzys´c´, któr a uzyskujemy w wyniku transakcji. Tak rozumian a wartos´c´ okres´la przede wszystkim odbiorca, a nie dostawca. Specjalis´ci HR tworz a wartos´c´, kiedy ich praca pomaga innym w osi agnieciu zamierzonych celów. Najbardziej liczy sie nie projekt programu czy dekla-racja polityki, ale korzys´ci, które czerpi a z nich wartos´ci”11. Tak wiec o wartos´ci w zarz adzaniu mozna mówic´ wówczas, gdy praca dziaów i specja-listów HR przynosi korzys´ci interesariuszom. Kiedy praca dziau HR przynosi wymierne korzys´ci innym, wtedy firma jako caos´c´ zdobywa szacunek, wiary-godnos´c´ i ugruntowan a pozycje na rynku.
Wartos´c´ ta jest wiec podstaw a pracy dziau kadr i skada sie na ni a piec´ bazowych elementów, które tworz a strategie dziau. Te elementy to12:
znajomos´c´ zewnetrznych warunków biznesowych (technologia, ekono-mia, globalizacja);
suzenie zewnetrznym i wewnetrznym interesariuszom (klienci, inwesto-rzy, pracownicy);
ksztatowanie dziaan´ HR (ludzie, wydajnos´c´, praca); tworzenie zasobów HR (strategia, organizacja);
zapewnienie profesjonalizmu dziau HR (role, kompetencje, rozwój).
11U. D a v e, B. W a y n e. Tworzenie wartos´ci przez dzia HR. Kraków: Wolters
Klu-wer 2008 s. 15.
Przedstawiony model wartos´ci dziau HR pozwala ustalic´ 14 zasad pracy dziau ukierunkowanego na wartos´c´. Zasady te zostay szczegóowo przedsta-wione w tabeli 1.
Tab. 1. Czternas´cie zasad dziau HR Czes´c´ 1. Wizja
Wartos´c´ zarz adzania zaso-bami ludzkimi
Czes´c´ 2. Cele
Elementy oferty wartos´ci dziau HR
Czes´c´ 3. Dziaania
Zasady dziau HR (Efektywna funkcja HR)
Dzia HR odnosi sukcesy, jezeli wnosi wartos´c´.
Znajomos´c´ zewnetrznych warunków biznesowych
1. Rozumie zewnetrzne warunki biznesowe i odpowiednio do nich dostosowuje dziaania i rozdziela zasoby.
Suzenie zewnetrznym i we-wnetrznym interesariuszom
2. Tworzy wartos´c´ rynkow a dla inwestorów poprzez zwieksza-nie wartos´ci zwieksza-niematerialnych 3. Zwieksza „udzia w klien-cie” poprzez zrozumienie po-trzeb klientów docelowych. 4. Pomaga menedzerom linio-wym w realizacji strategii poprzez tworzenie potencjau organizacyjnego firmy.
5. Jasno okres´la model wartos´ci dla pracowników i rozwija ich umiejetnos´ci.
Kierowanie dziaaniami HR
6. Zarz adza ludz´mi w taki spo-sób, by tworzyc´ wartos´c´. 7. Zarz adza wydajnos´ci a w taki sposób, by tworzyc´ wartos´c´. 8. Zarz adza informacj a w taki sposób, by tworzyc´ wartos´c´. 9. Zarz adza przepywem pracy w taki sposób, by tworzyc´ wartos´c´.
Tworzenie zasobów HR
10. Podejmuje jasny proces planowania strategicznego, acz acym inwestycje z celami biznesowymi.
11. aczy wasn a organizacje ze strategi a firmy.
Zapewnienie profesjonalizmu HR
12. Jest zozony ze specjali-stów, którzy odgrywaj a odpo-wiednie i jasno okres´lone role. 13. Tworzy specjalistów, którzy wykazuj a sie odpowiednimi kompetencjami.
14. Inwestuje w specjalistów HR poprzez szkolenia i rozwój. Z´ ródo: D a v e, W a y n e. Tworzenie wartos´ci przez dzia HR s. 29.
Zarz adzanie zasobami ludzkimi to zozony proces, ulegaj acy ci agej ewo-lucji. Jest integraln a czes´ci a kazdego przedsiebiorstwa. W dzisiejszych cza-sach, a trzeba przyznac´, ze dla przedsiebiorców s a to trudne czasy, umiejetne zarz adzanie kapitaem, jakim s a ludzie, jest podstawowym elementem gwaran-tuj acym przetrwanie i sukces firmy. Kiedys´ przedsiebiorstwa dziaay bez specjalistycznych maszyn (poniewaz ich nie byo), zdane byy wy acznie na prace ludzkich r ak. Dzisiaj jest to niewyobrazalne, aby dobrze funkcjonuj aca firma, np. cukiernicza, nie posiadaa nowoczesnego sprzetu technologicznego. Od tego zalezy jej sukces i powodzenie. Tak samo zarz adzanie zasobami ludzkimi zmienio sie wraz z rozwojem przemysu i towarzysz acym mu roz-wojem przedsiebiorstwa. Fragmentaryczne dziaania w obszarze personalnym przeksztaciy sie z czasem w samodzielne funkcje personalne. Pod wpywem zmian w funkcjonowaniu gospodarki i jej podmiotów, zarz adzanie zasobami ludzkimi stao sie elementem strategicznego procesu zarz adzania przedsiebior-stwem. Przedsiebiorcy zaczeli dostrzegac´ unikaln a wartos´c´ zasobów ludzkich. Pracownicy coraz czes´ciej postrzegani s a jako bogactwo, porównywalne ze wszystkimi innymi zasobami. Rezultatem tego podejs´cia jest organizacja pracy, która najlepiej dostosowuje sie do walorów i ograniczen´ tych specy-ficznych zasobów, jakie stanowi istota ludzka. A kapita ten cechuje sie przy-miotami, których zadne inne nie maj a: zdolnos´ci a koordynacji, integracji, os adu i wyobraz´ni. To dzieki kwalifikacjom i umiejetnos´ciom pracowników, a przede wszystkim ich zaangazowaniu w realizacje celów firmy, organizacja zyskuje na sile. To ludzie s a kluczowym czynnikiem nowoczesnego rozwoju i wzrostu konkurencyjnos´ci firm, bez wzgledu na ich wielkos´c´ czy branze. Od zatrudnionych w firmie pracowników zalezy poziom funkcjonowania komórek organizacyjnych, takich jak produkcja, finanse, marketing, sprzedaz itp. Sukcesy te tworz a konkretni ludzie. Nalezy jednak pamietac´, iz o stopniu zaangazowania pracowników decyduje kadra kierownicza. To ona pozyskuje ludzi o poz adanych kwalifikacjach i to od niej zalezy, czy stosowany przez ni a system motywacji potrafi utrzymac´, a przede wszystkim zintegrowac´ pracownika z firm a. Kazda firma, by efektywnie funkcjonowac´ na rynku, musi sprawnie i s´wiadomie zarz adzac´ swoim bogactwem, jakim s a ludzie.
PODSUMOWANIE
W ostatnich latach obserwuje sie gwatowny wzrost znaczenia zarz adzania zasobami ludzkimi. Wynika to z rosn acej zozonos´ci materii prawnej, uznania, ze zasoby ludzkie s a cennym s´rodkiem poprawy wydajnos´ci i us´wiadomienia
sobie kosztów zwi azanych z niewas´ciwym gospodarowaniem ludz´mi. Inwes-towanie w czowieka powinno byc´ traktowane przez pracodawce z tak a sam a pieczoowitos´ci a, jak inwestowanie w badania i rozwój. Nic wiec dziwnego, ze we wspóczesnych przedsiebiorstwach ludzie traktowani s a jako aktywa, które sie nabywa, utrzymuje, rozwija, ocenia i nadzoruje. Cech a charakterys-tyczn a wiekszos´ci pozostaych zasobów jest stopniowa deprecjacja, zuzywanie sie. W porównaniu z nimi ten rodzaj aktywów jest twórczy (rozwojowy), ludzie bowiem maj a zdolnos´c´ do uczenia sie i ci agego doskonalenia i w znacznie wiekszym stopniu niz inne zasoby przyczyniaj a sie do tworzenia wartos´ci dodanej przedsiebiorstwa, zwaszcza w spoeczen´stwie informacyj-nym, gdzie czynnikiem rozwoju jest informacja, wiedza i kreatywnos´c´.
Zarz adzanie zasobami ludzkimi wspiera cay an´cuch wartos´ci poprzez procesy kadrowe doboru, szkolenia, oceny i motywowania pracowników. Tym samym wpywa i na przewage konkurencyjn a dzieki roli, jak a odgrywa w okres´laniu kwalifikacji, kompetencji, motywacji czy zadowolenia pracowni-ków oraz kosztów ich doboru, rozwoju i wynagradzania.
BIBLIOGRAFIA
A r m s t r o n g M.: Zarz adzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Dom Wydawniczy ABC 2000. U l r i c h D., B r o c k b a n k W.: Tworzenie wartos´ci przez dzia HR. Kraków: Wolters
Kluwer 2008.
J a m k a B.: Dobór wewnetrzny i zewnetrzny pracowników. Warszawa: Wydawnictwo Difin 2001.
Strategia personalna. Red. M. Juchnowicz. Warszawa: Difin 2001.
P e n c J.: Sztuka skutecznego zarz adzania. Kraków: Oficyna Ekonomiczna 2006.
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT S u m m a r y
The author in the presented article shows that the meaning of the human resources manage-ment has increased dramatically in recent years. It follows that human resources are valuable means to improve productivity. Investing in human being is just as important as investing in research and development. The article is divided into five parts.
At the beginning the author describes the nature and the functions of the management which is assurance of a good position in the market and skilful use of human potential.
In the second part there are the meaning and the aims of the human resources management indicated. The term ’human resources management’ constitutes interdisciplinary field. One of the main aim of this kind of management is to create the conditions for the teamwork.
The author analyses the means of the human resources management indicating three models of the personnel policy: ‘sieve’s model’, ‘basket’s model’ and ‘mixed model’.
The next part concerns the development phases of the human resources management func-tions in the XX century. The author enumerates the operative, tactical and strategic phase. Finally, there is value of the human resources management presented. The value is a certain benefit.
Sowa kluczowe: zarz adzanie, zasoby ludzkie, zarz adzanie zasobami ludzkimi, praca zespoo-wa, korzys´ci.
Key words: management, human resources, human resources management, teamwork,
