jako instrument wspomagaj Ècy realizacjÚ strategii zarz Èdzania zasobami ludzkimi.

(1)

* Dr Agnieszka Piotrowska-PiÈtek – UrzÈd Statystyczny wbKielcach, Wydziaï ZarzÈdzania ibModelowania Komputerowego, Politechnika ¥wiÚtokrzyska.

Adres do korespondencji: Korczyn 27, 26-067 Strawczyn; e-mail: apiotrowskapiatek@gmail.com.

Newsletter wewn Útrzny

jako instrument wspomagaj Ècy realizacjÚ strategii zarz Èdzania zasobami ludzkimi.

Przyk ïad UrzÚdu Statystycznego wbKielcach

Agnieszka Piotrowska-Pi Ètek

^*

Artykuï poĂwiÚcony jest praktycznym aspektom zarzÈdzania wbjednostce administracji publicz- nej. Podejmuje siÚ wb nim problematykÚ komunikowania wewnÚtrznego wb odniesieniu do wybranych obszarów strategii zarzÈdzania zasobami ludzkimi (ZZL). Celem autorki jest zaprezentowanie moĝliwoĂci wykorzystania newslettera pracowniczego jako narzÚdzia komu- nikowania wewnÚtrznego wbprocesie realizacji strategii ZZL. W trakcie prowadzonych roz- waĝañ wykorzystano analizÚ literatury przedmiotu, studium przypadku oraz wyniki badañ wïasnych autorki. Przedstawiony przykïad newslettera pracowników UrzÚdu Statystycznego wbKielcach wydaje siÚ dobrÈ praktykÈ wbprocesie komunikowania siÚ wewnÚtrznego, wspo- magajÈcÈ realizacjÚ strategii ZZL.

Sïowa kluczowe: zarzÈdzanie zasobami ludzkimi, administracja publiczna, komunikacja wewnÚtrzna, newsletter wewnÚtrzny.

Nadesïany: 24.06.2015 | Zaakceptowany do druku: 25.07.2015

Internal newsletter as an instrument for supporting an bimplementationbhuman resources management strategy.

Case study of Statistical Office in Kielce

The article is dedicated to practical aspects of management in public administration. It discusses the problem of internal communication in relation to selected areas of human resources mana- gement (HRM) strategy. The aim of the article is to present opportunities of using an internal newsletter as abform of communication in the HRM strategy implementation. The analysis is conducted on the basis of relevant literature, case study and results of the Authors study. The staff newsletter in the Statistical Office in Kielce presented here seems to be an example of good practice in internal communication supporting implementation of HRM strategy.

Keywords: human resources management, public administration, internal communication, internal newsletter.

Submitted: 24.06.2015 | Accepted: 25.07.2015

JEL: D22, H83, M12

Studia i Materiaïy, 1/2016 (20): 167– 176 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2016.20.13

(2)

1. Wprowadzenie

Komunikowane siÚ jest jednym zbwarun- ków funkcjonowania czïowieka wb okre- Ălonych grupach spoïecznych – rodzinie, grupie szkolnej, zakïadzie pracy. MiÚdzy innymi zbtego powodu problematyka ta jest przedmiotem rozwaĝañ na gruncie róĝ- nych dyscyplin nauk spoïecznych – psycho- logii, socjologii, etnografii, ekonomii oraz nauk humanistycznych – nauk obpoznaniu ibkomunikacji spoïecznej. W odniesieniu do nauk ekonomicznych komunikowanie siÚ jest przedmiotem dyskusji ibbadañ nauko- wych, przede wszystkim wb ramach marketingu (marketing kadrowy, public relations) oraz zarzÈdzania zasobami ludzkimi (motywacja, przywództwo, komunikowanie wewnÚtrzne, rozwój zasobów ludzkich, zarzÈdzanie konfliktem).

W niniejszym artykule autorka podejmuje problematykÚ komunikowania wewnÚtrznego (zwanego równieĝ pracow- niczym lub zespoïowym) wb odniesieniu do wybranych obszarów strategii zarzÈdzania zasobami ludzkimi (ZZL). PojÚcia „komunikowanie siÚ” ib„komunikacja” traktowane sÈ wb niniejszej publikacji zamiennie. Autorka przyjmuje powszechnie akceptowanÈ wbliteraturze przedmiotu definicjÚ, ĝe jest to proces przekazywania ibodczytywania informacji oraz sensu, zachodzÈcy co najmniej pomiÚ- dzy dwoma osobami lub grupami osób (por.:

Marfo-Yiadom, 2008, s. 288–289). Podobnie zamiennie traktuje sformuïowania „technika komunikowania” ib„narzÚdzie komunikowania” jako okreĂlenia sposobu ibzespoïu Ărod- ków (równieĝ ob charakterze technicznym) dla realizacji procesu komunikowania.

Artykuï skïada siÚ zb czterech czÚĂci.

Poprzedzony jest wprowadzeniem, abzakoñ- czony podsumowaniem. Celem autorki jest zaprezentowanie moĝliwoĂci wykorzystania newslettera pracowniczego jako narzÚdzia komunikowania wewnÚtrznego wb procesie realizacji strategii ZZL. W czÚĂci teoretycz- nej, wb której zastosowano metodÚ analizy literatury przedmiotu, przedstawiono znaczenie prawidïowego komunikowania siÚ wewnÈtrz organizacji wbprocesie ZZL. Omó- wiono moĝliwoĂci ib zasady wykorzystania wbtym procesie newslettera pracowniczego.

W czÚĂci empirycznej zaprezentowano przykïad newslettera pracowników UrzÚdu Statystycznego wbKielcach. Z uwagi na opi- sowo-eksploracyjny charakter problemu badawczego zastosowano metodÚ pojedyn-

czego studium przypadku (single case study), opartego na celowym doborze jednostki badanej. Zgodnie zb zasadÈ triangulacji metodologicznej wbtego typu badaniu (Wój- cik, 2013) wykorzystano informacje pocho- dzÈce zb obserwacji uczestniczÈcej autorki oraz analizÚ treĂci dokumentów wewnÚtrz- nych (w tym aktów prawa wewnÚtrznego) ibartykuïów zamieszczanych wbnewsleterze.

Zaprezentowano równieĝ wyniki badania ankietowego, którego celem byïa ocena przez pracowników analizowanej jednostki funkcji, jakie newsletter speïnia wbprocesie komunikowania wewnÚtrznego ibwspomaga- nia realizacji strategii ZZL.

2. Komunikowanie wewn Útrzne jako podstawa zarz Èdzania zasobami ludzkimi – implikacje dla jednostek administracji publicznej

W literaturze przedmiotu moĝna odna- leěÊ wiele ujÚÊ definicyjnych pojÚcia „komu- nikacja organizacyjna” (korporacyjna). Na uwagÚ zasïuguje podejĂcie J.bCornellissena, który definiuje komunikacjÚ korporacyjnÈ jako funkcjÚ zarzÈdzania, okreĂlajÈcÈ ramy efektywnej koordynacji komunikacji wewnÚtrznej ib zewnÚtrznej wb celu stworzenia ibpodtrzymania korzystnej reputacji danej organizacji wĂród grup interesariu- szy, od których ta organizacja jest zaleĝna (Cornelissen, 2010, s. 26).

NawiÈzujÈc do przytoczonego podejĂcia J. Cornellisena, który komunikacjÚ organizacji sytuuje wĂród funkcji zarzÈdzania, warto wskazaÊ jej cele. E. Marfo-Yiadom, powoïujÈc siÚ na N. Allena, wymienia nastÚpujÈce cele, którym sïuĝy komunikacja ibktóre stanowiÈ obtym, ĝe jest ona klu- czowa wbprocesie zarzÈdzania organizacjÈ (Marfo-Yiadom, 2008, s. 289):

– komunikujÈc siÚ, wywieramy wpïyw na pracÚ czïonków organizacji: motywu- jemy, instruujemy, oceniamy,

– sieci komunikacyjne tworzÈ ludzie ibwiele zb tego, co komunikujÈ, niesie ze sobÈ ïadunek emocjonalny, komunikacja zatem (zarówno formalna, jak ibnieformalna) jest podstawowym sposobem wyraĝania uczuÊ, – dziÚki komunikowaniu siÚ zdobywamy

informacje niezbÚdne do sprawowania funkcji menadĝerskich,

– struktury komunikacyjne iborganizacyjne ĂciĂle siÚ ze sobÈ wiÈĝÈ.

(3)

T. Zawadzak zarzÈdzanie komunikacjÈ traktuje jako spoiwo zarzÈdzania wszyst- kimi zasobami ib procesami organizacji (Zawadzak, 2014, s. 53). J. Szaban komuni- kacjÚ okreĂla „krwioobiegiem” organizacji (Szaban, 2011, s. 352).

Jednym zb rodzajów komunikacji organizacyjnej jest komunikacja wewnÚtrzna.

Zagadnienie to stosunkowo czÚĂciej podej- mowane jest przez badaczy wewnÚtrznego public relations (por. Budzyñski, Rozwa- dowska) niĝ na gruncie zarzÈdzania zasobami ludzkimi. Dla obydwu jednak per- spektyw moĝna odnaleěÊ wspólne obszary odpowiadajÈce procesom: motywowania pracowników, partycypacji pracowników wbzarzÈdzaniu organizacjÈ oraz wspierania ich rozwoju zawodowego.

WïaĂciwe komunikowanie siÚ wb organizacji stanowi podstawÚ procesu ZZL.

Realizacja strategii opartej na rozwoju zasobów ludzkich zaleĝy nie tylko od komunikowania nowych rozwojowych wartoĂci, ale wbwiÚkszej mierze od tego, na ile pracownicy rozumiejÈ, wbjaki sposób wdraĝane wartoĂci przekïadajÈ siÚ na ich realnÈ pracÚ ibangaĝujÈ siÚ wbpostÚpujÈce zmiany (Rogo- ziñska-Paweïczyk, 2014, s. 28).

B. Rozwadowska zwraca uwagÚ na kolejny waĝny aspekt komunikowania wewnÚtrznego. WspóïczeĂnie pïaca nie jest juĝ dla pracowników jedynym wyznacz- nikiem satysfakcji. Pracownicy oczekujÈ informacji. DostarczajÈc jÈ, okazuje im siÚ zaufanie ibszacunek, dziÚki czemu wzrasta poziom ich motywacji do pracy. Pracow- nicy chcÈ byÊ traktowani jak równorzÚdny partner, który ma swój udziaï wb rozwoju organizacji (Rozwadowska, 2002, s. 119).

PrzemyĂlane dziaïania zbzakresu komunikacji wewnÚtrznej sÈ doceniane ibzauwa- ĝane przez pracowników, ĂwiadczÈ obtrosce ib zaangaĝowaniu zarzÈdzajÈcych wb dobre relacje wb zespole ib pokazujÈ wolÚ informowania pracowników obtym, co siÚ dzieje wborganizacji. A. Orliñska zwraca równieĝ uwagÚ, ĝe prowadzenie dziaïañ zb zakresu komunikacji wewnÚtrznej leĝy wb interesie samego pracodawcy. Sprawne porozumie- wanie siÚ miÚdzy pracownikami, abzwïasz- cza kierownictwem ib podwïadnymi, nie tylko sïuĝy lepszemu wykonywaniu zadañ, ale takĝe podnosi efektywnoĂÊ pracy ibwzmacnia poczucie toĝsamoĂci zatrudnionych. Osoby skutecznie wïÈczone wbsystem komunikacji wewnÚtrznej bardziej angaĝujÈ

siÚ wbpracÚ, mocniej utoĝsamiajÈ siÚ zborga- nizacjÈ oraz sÈ mniej skïonne zmieniÊ pra- codawcÚ. W rezultacie przekïada siÚ to na zmniejszenie kosztów zwiÈzanych zb pozy- skaniem nowego, wartoĂciowego pracownika, przeszkolenie go ibwdroĝenie wbpracÚ poprzednika (Orliñska, 2010).

W jednostkach administracji publicznej podstawowym zasobem sÈ ludzie (Rost- kowski, 2012, s. 11). ZdolnoĂÊ do ksztaï- towania ibefektywnego wykorzystania tego zasobu jest postrzegana jako klucz do sukcesu funkcjonowania tych organizacji (por.bSobolewska-Noel, 2013, s. 26).

NieodïÈcznym elementem dziaïañ kadrowych wb jednostkach administracji publicznej powinien byÊ proces komunikowania. Sprawny system komunikowania to klucz do budowania pozytywnej ibprzyjaznej atmosfery pracy. JednÈ zb podstawowych zaleĝnoĂci jest zwiÈzek poczucia doinformowania zb zadowoleniem ib pozytywnym postrzeganiem organizacji. Pracownicy, którzy majÈ poczucie doinformowania, sÈ bardziej zadowoleni zb pracy, bardziej dumni zb pracy wb urzÚdzie, chÚtniej pole- cajÈ go swoim bliskim, lepiej oceniajÈ swojÈ organizacjÚ, sÈ mniej chÚtni do zmiany pracodawcy. MnogoĂÊ ibróĝnorodnoĂÊ informacji krÈĝÈcych wb systemie organizacyjnym jednostek administracji publicznej sprawia, ĝe dla jego wïaĂciwego funkcjonowania kluczowe staje siÚ odpowiednie zarzÈdzanie procesem komunikacyjnym (Ksztaïtowanie, s. 14–15), wbtym dobór form komunikowania siÚ.

Moĝliwe do osiÈgniÚcia korzyĂci wbkomunikacji wewnÚtrznej zaleĝÈ przede wszystkim od wïaĂciwie dobranych prze- kazów trafiajÈcych do pracowników za pomocÈ instrumentów przez nich akcepto- wanych (Welch, 2012, s. 246). WĂród tech- nik komunikacji wewnÚtrznej W.bBudzyñski wymienia: intranet, pocztÚ elektronicznÈ, wydawnictwa firmowe (np. podrÚcznik wprowadzajÈcy pracownika wbpracÚ wbor - ganizacji, gazetÚ firmowÈ, kronikÚ fir- mowÈ), tablicÚ ogïoszeñ, imprezy oko- licznoĂciowe, ĝyczenia okolicznoĂciowe ib gratulacje, radiowÚzeï, skrzynkÚ ĝyczeñ ibzaĝaleñ, wydarzenia specjalne, rekreacjÚ, konkursy dla pracowników, serwis telefo- niczny, system komunikacji bezpoĂredniej, przemówienia do pracowników, spotkania bezpoĂrednie, komitety zakïadowe (formacje pracownicze), konferencje ib spotkania personelu, wizyty zarzÈdu, wzajemne wizyty

(4)

personelu Ăredniego szczebla, imprezy dla pracowników, kluby ibstowarzyszenia, kore- spondencjÚ okolicznoĂciowÈ, znaczki sïuĝ- bowe, uniformy firmowe ibkarty sïuĝbowe, ulotki, programy motywacyjne (Budzyñski, 2008, s. 150–152). Niektóre zbprzywoïanych narzÚdzi majÈ charakter obowiÈzkowy, inne fakultatywny, jeszcze inne sÈ efektem ini- cjatywy samych pracowników.

Naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe wb przypadku jednostek administracji publicznej moĝliwoĂci wykorzystania wyĝej wymienionych form komunikowania wewnÚtrznego sÈ ograni- czone zbuwagi na ograniczenia budĝetowe (finansowe) oraz sam charakter pracy (sïuĝba publiczna, motywacja pracowni- ków typu Public Service Motivation, bardziej sformalizowane stosunki pracy, kultura organizacyjna mocno okreĂlona poprzez normatywy postÚpowania).

3. Newsletter pracowniczy

w bkomunikowaniu wewnÚtrznym organizacji

Niedocenianym przez kadrÚ zarzÈ- dzajÈcÈ narzÚdziem komunikowania jest newsletter pracowniczy. W opinii autorki wbliteraturze przedmiotu zbzakresu komunikowania organizacyjnego nie poĂwiÚca siÚ temu narzÚdziu dostatecznej uwagi.

Wykorzystanie newslettera wb komunikacji wewnÚtrznej charakterystyczne jest raczej dla praktyki organizacji gospodarczych, korporacyjnych niĝ dla jednostek sektora publicznego.

Gazeta zakïadowa (zwana równieĝ newsletterem wewnÚtrznym, firmowym, gazetÈ pracowniczÈ lub zakïadowÈ) zali- czana jest przez J. TrÚbeckiego do grupy narzÚdzi „od zarzÈdu wb dóï” (TrÚbecki, 2007, s.b118). Naleĝy jednak zauwaĝyÊ, ĝe gazetki mogÈ byÊ wykorzystywane równieĝ wbtzw. komunikowaniu wbgórÚ (od pracow- ników do kierownictwa) ib„w bok” (pomiÚ- dzy pracownikami ib grupami pracow- ników).

Ogólny cel gazety pracowniczej okreĂla siÚ zazwyczaj jako dostarczenie bieĝÈcych, aktualnych informacji ob organizacji oraz zaspokojenie zapotrzebowania na informacje ze strony pracowników. TraktujÈc to zagadnienie bardziej szczegóïowo, moĝna wyróĝniÊ nastÚpujÈce cele newsletterów firmowych (Wojcik, 2005, s. 742–743; por.:

Wilk, 2004):

– ksztaïtowanie kultury organizacyjnej zorientowanej na otoczenie,

– tworzenie pozytywnego wizerunku organizacji jako pracodawcy,

– wzmacnianie motywacji pracowników do dobrej pracy,

– popieranie rozwoju karier zawodowych, – wyjaĂnianie problemów organizacji,

szczególnie spraw spornych, na temat których krÈĝÈ rozmaite poglÈdy,

– poprawa klimatu wb organizacji wb rela- cjach kierownictwo-pracownicy, – popieranie rozwoju zainteresowañ pra-

cowników, gïównie wbczasie wolnym od pracy.

W odniesieniu do procesu wewnÚtrz- nego komunikowania siÚ gazeta pracow- nicza charakteryzuje siÚ nastÚpujÈcymi zaletami:

– jest jawna, poniewaĝ wszyscy pracownicy otrzymujÈ te same informacje bez wzglÚdu na miejsce wb hierarchii organizacyjnej; wb przypadku mocno hierar- chicznych struktur ibcharakteru stosunku pracy wbadministracji publicznej cecha ta jest szczególnie waĝna,

– ma charakter ciÈgïy, informacje docie- rajÈ do personelu nieprzerwanie, wbstale okreĂlonych odstÚpach czasu (z reguïy miesiÚcznych, czasami dwumiesiÚcznych bÈdě kwartalnych),

– jest atrakcyjna dla pracowników zbuwagi na atrybut dobrowolnoĂci (atrybut dobrowolnoĂci wb przypadku zachowañ pracowniczych urzÚdników mocno okre- Ălonych przepisami prawa ibzasadami jest szczególnie waĝnÈ cechÈ),

– jest aktualna, na jej ïamach omawiane sÈ bieĝÈce, waĝne sprawy, najbardziej interesujÈce zbpunktu widzenia pracow- ników.

Oprócz informowania gazety pracownicze peïniÈ równieĝ waĝnÈ funkcjÚ inte- gracyjnÈ. Nie chodzi tu jednak ob integra- cjÚ strukturalnÈ, lecz psychologicznÈ. Ich zadaniem jest ukazanie caïego spektrum ĝycia organizacji, stÈd teĝ moĝna wb nich znaleěÊ na przykïad opis ĝycia socjalnego firmy (Rozwadowska, 2002, s. 127).

M. Sidor-RzÈdkowska zwraca uwagÚ, ĝe skutecznoĂÊ wewnÚtrznej gazetki zaleĝy wb duĝej mierze od tego, czy jest postrzegana przez pracowników jako ěródïo interesujÈcych ib waĝnych informacji oraz powszechnej jej dostÚpnoĂci (Sidor-RzÈd- kowska, 2013, s. 39).

(5)

4. Komunikowanie wewn Útrzne w bprocesie zarzÈdzania

zasobami ludzkimi w bUrzÚdzie Statystycznym w bKielcach

UrzÚdy statystyczne sÈ jednostkami administracji niezespolonej, naleĝÈ do sïuĝb statystyki publicznej ibpodlegajÈ Prezesowi GUS.

UrzÈd Statystyczny wb Kielcach obejmuje swoim zasiÚgiem dziaïania obszar wojewódz- twa ĂwiÚtokrzyskiego wbzakresie m.in.: obsïugi rejestrów urzÚdowych REGON ib TERYT, prowadzenia ibrealizowania badañ wynikajÈ- cych zbprogramu badañ statystyki publicznej, udostÚpniania ib rozpowszechniania wyniko- wych informacji statystycznych, popularyzacji ib promocji statystyki oraz upowszechniania wiedzy ob statystyce, wspóïpracy zb organami administracji rzÈdowej oraz organami samo- rzÈdu terytorialnego.

W UrzÚdzie zatrudnionych jest obecnie 172 pracowników. Ze struktury zatrudnienia widaÊ, ĝe typowym pracownikiem UrzÚdu jest kobieta wb przedziale wieko- wym pomiÚdzy 31. ab50, rĝ., zbwyksztaïce- niem wyĝszym, staĝem pracy powyĝej 15 lat, zatrudniona na stanowisku specjalistycz- nym wbKorpusie Sïuĝby Cywilnej.

Zgodnie zbZarzÈdzeniem nr 3 Szefa Sïuĝby Cywilnejb z dnia 30 maja 2012 r. wb sprawie standardów zarzÈdzania zasobami ludzkimi wbsïuĝbie cywilnej, abtakĝe wbcelu doskonale- nia polityki zarzÈdzania zasobami ludzkimi wbUrzÚdzie opracowano Program ZarzÈdza- nia Zasobami Ludzkimi na lata 2013–2015 (wprowadzony poleceniem sïuĝbowym dyrek- tora). IntencjÈ autorów Programu byïo przy- gotowanie uĝytecznego ib majÈcego wymiar aplikacyjny dokumentu. Dlatego teĝ etapem wstÚpnym do stworzenia Programu byïa dia- gnoza, która objÚïa: strukturÚ zatrudnienia, organizacjÚ zarzÈdzania, nabór do sïuĝby cywilnej oraz przyjÚcia do pracy poza korpu- sem, systemy ocen, szkoleñ ibrozwoju zawodowego, mechanizmy motywacji, wynagro- dzenia oraz fluktuacjÚ zatrudnienia.

W ramach strategii ZZL wb UrzÚdzie Statystycznym wbKielcach za najistotniejsze cele uznaje siÚ:

– zagwarantowanie odpowiedniego poten- cjaïu zasobów ludzkich, tj. wykwalifiko- wanych, kompetentnych ib zmotywowa- nych pracowników;

– zwiÚkszenie efektywnoĂci funkcjonowania pracowników wb ramach spójnie ibnowoczeĂnie zarzÈdzanej organizacji;

– wzmocnienie wizerunku UrzÚdu jako pracodawcy ib stworzenie sprzyjajÈcych warunków do realizacji zawodowej pra- cowników;

– stworzenie instytucji przyjaznej dla klienta (sprawozdawcy, respondenta, osób ibpodmiotów korzystajÈcych zbzaso- bów informacyjnych statystyki publicznej) ibpracownika.

W Programie wyodrÚbniono nastÚpujÈce obszary funkcjonalne: organizacja ZZL, nabór ib wprowadzenie do pracy, moty- wowanie, rozwój ib szkolenia, rozwiÈzanie stosunku pracy. W kaĝdym obszarze zdefi- niowano cele szczegóïowe oraz konkretne dziaïania, wyznaczono czas realizacji oraz przyjÚto wskaěniki monitoringu.

Jak przedstawiono wb pierwszej czÚĂci artykuïu, prawidïowa realizacja wszystkich funkcji personalnych wymaga sprawnego wewnÚtrznego systemu komunikowania.

Stosowane wbUrzÚdzie instrumenty komunikacji wewnÚtrznej wynikajÈ zb tego, ĝe omawiana organizacja jest jednostkÈ administracji publicznej, abtakĝe uwarunkowane sÈ okreĂlonÈ kulturÈ organizacyjnÈ ibreali- zowanÈ strategiÈ ZZL. PodzieliÊ moĝna je nastÚpujÈco:

– instrumenty zwiÈzane zb zapewnieniem ib realizacjÈ formalnego ïadu wewnÚtrz- nego, m.in.: zarzÈdzenia wewnÚtrzne dyrektora, polecenia sïuĝbowe, proce- dury, wytyczne, godziny dyĝuru dyrektora UrzÚdu, instytucja mÚĝa zaufania, zebrania problemowe, spotkania dyrektora zbpracownikami wbramach okreso- wej oceny pracowniczej, formacje pracownicze (np. Komisja socjalna), – instrumenty miÚkkie, zwiÈzane bezpo-

Ărednio zb ksztaïtowaniem poĝÈdanej kultury organizacyjnej ib realizacjÈ strategii ZZL, m.in.: Intranet (portal kor- poracyjny), poczta elektroniczna, newsletter pracowniczy, standardy, zasady, zebrania, spotkania okolicznoĂciowe ibintegracyjne, ĝyczenia okolicznoĂciowe ibgratulacje, nagrody, formacje pracownicze (np. Zespóï ds. standardów obsïugi klienta).

Powyĝszy podziaï ma oczywiĂcie charakter umowny. Niektóre instrumenty wskazane jako zapewniajÈce formalny ïad wewnÚtrzny, ib które rodzÈ skutki ob charakterze normatywnym dla pracowników, równieĝ majÈ na celu realizacjÚ przyjÚtej polityki ZZL. Naleĝy dodaÊ, ĝe zaprezen-

(6)

towana lista nie wyczerpuje wszelkich sto- sowanych form komunikacji, szczególnie wbujÚciu horyzontalnym (relacje pomiÚdzy pracownikami ib grupami pracowniczymi) ib nielinearnym. Przykïady te dajÈ jednak poglÈd, ĝe wb procesie komunikowania wewnÚtrznego wbUrzÚdzie wykorzystywane sÈ róĝnorodne ibzróĝnicowane instrumenty.

5. Newsletter pracowników

Urz ÚdubStatystycznego wbKielcach

Jednym zb instrumentów komunikacji wewnÚtrznej, wspomagajÈcym realizacjÚ przyjÚtego programu ZZL wbUrzÚdzie, jest newsletter pracowniczy. Z uwagi na specy- fikÚ pracy wydawany jest wbformie elektro- nicznej ibpublikowany na portalu korpora- cyjnym. Taki sposób publikacji nie generuje kosztów zwiÈzanych zbtradycyjnymi wydaw- nictwami, ab umieszczony wb intranetowym repozytorium jest dostÚpny caïy czas, co, jak pokazujÈ Ăwiatowe badania, zyskuje uznanie wĂród pracowników (Welch, 2012, s. 251). Newsletter wbobecnej formule jest wydawany od trzech lat, regularnie, wbmie- siÚcznych odstÚpach czasu. Redagowany

jest przez pracowników dwóch wydziaïów, które zaangaĝowane sÈ wb realizacjÚ programu ZZL oraz polityki komunikowania siÚ zbotoczeniem. W pracach nad newsletterem uczestniczy równieĝ kadra zarzÈdza- jÈca ibpracownicy innych wydziaïów.

W strukturze newslettera moĝna wyróĝ- niÊ elementy (rubryki) obcharakterze staïym oraz periodycznym, wbzaleĝnoĂci od bieĝÈ- cych potrzeb. Artykuïy sÈ krótkie ibpisane przystÚpnym jÚzykiem.

Newsletter, wb intencji kadry zarzÈdza- jÈcej, ma peïniÊ funkcje nie tylko informa- cyjne, lecz takĝe motywacyjne, integracyjne ibwspomagajÈce rozwój zawodowy pracow- ników. Zaspokaja zatem, oprócz potrzeb poznawczych, równieĝ potrzeby ekspresji emocjonalnej, afiliacji (grupa zawodowa), bezpieczeñstwa (w zakresie dostÚpu do informacji), samorealizacji. W tabeli 1 przedstawiono funkcje, jakie newsletter speïnia wraz zb podaniem przykïadowych rubryk oraz tematyki artykuïów, które wpi- sujÈ siÚ wbrealizacjÚ danej funkcji.

Layout newslettera, utrzymany wbnowo- czesnej kolorystce ib formie graficznej, ma charakter wzglÚdnie staïy. W zaleĝnoĂci od

Tabela 1. Funkcje wewnÚtrznego newslettera pracowników UrzÚdu Statystycznego wbKielcach

Realizowana funkcja wbkontekĂcie ZZL Przykïady rubryk Przykïadowe tytuïy/tematy artykuïów Informacyjna (bieĝÈca informacja,

zapowiedzi ibuzasadnienia dla wprowadzanych zmian)

Rubryka dyrektora;

Z prac Wydziaïów;

O tym, co robimy dla innych;

Seminaria.

Konferencje;

O czym kaĝdy wiedzieÊ powinien;

Z ĝycia UrzÚdu

Sprawozdanie zbrealizacji Zakïadowego Funduszu

¥wiadczeñ Socjalnych;

System Elektronicznego Obiegu Dokumentów oczami uĝytkownika;

Procesy – cele – kompetencje, czyli zintegrowane zarzÈdzanie wbUrzÚdzie

Motywacyjna (zachÚcanie do rozwoju zawodowego ibosobistego, wzmacnianie poĝÈdanych postaw)

Sukcesy naszych pracowników;

Pasje naszych pracowników

Doktorant na finiszu;

Jak odnaleěÊ siÚ wbutytuïowanym Ăwiecie ekspertów, czyli wraĝenia zbkonferencji naukowej

Integracyjna (budowanie klimatu wspóïpracy, kreowanie wizerunku instytucji nowoczeĂnie zarzÈdzanej ibprzyjaznej dla pracownika, wzmacnianie spójnoĂci grup zawodowych)

Rubryka dyrektora;

Z ĝycia UrzÚdu

¿yczenia okolicznoĂciowe (np.bzbokazji Dnia Sïuĝby Cywilnej);

Ale ubaw – dowcipy oburzÚdnikach

½ródïo: opracowanie wïasne.

(7)

pór roku lub okolicznoĂci konstrukcja gra- ficzna ibkolorystyczna jest wzbogacana, tak aby podkreĂlaïa prezentowane treĂci.

W celu oceny funkcji, jakie speïnia newsletter wb procesie komunikacji wewnÚtrz- nej wb UrzÚdzie, przeprowadzono indywi- dualne badanie ankietowe metodÈ CAWI (przy wykorzystaniu narzÚdzi Google Docs). Ankieta byïa skierowana do wszystkich pracowników UrzÚdu ib byïa aktywna wb dniach 15–20 lutego 2015 roku. Uzy- skano 71 wypeïnionych ankiet, co odpo- wiada 56,8% pracowników, dla których komputer zb dostÚpem do Internetu jest podstawowym narzÚdziem pracy. W kwestionariuszu ankiety zastosowano skalÚ opi- sowÈ oraz piÚciostopniowÈ skalÚ Likerta, która jest najczÚĂciej wykorzystywana do badania ibpomiaru postaw.

Celem dwóch pierwszych pytañ zbkwestio- nariusza ankiety byïo okreĂlenie typowych wbzakresie aktywnoĂci czytelniczej pracowni- ków. Ponad 67% respondentów czyta newsletter regularnie (w tym ponad 12% wyka- zuje duĝe zainteresowanie Kie@usi kiem, wyraĝajÈce siÚ np. wracaniem do danego numeru), ab prawie 30% od czasu do czasu

(rysunek 1). 38% badanych czyta caïy numer, ab ponad 53% przeglÈda caïy numer ib czyta artykuïy wybiórczo. 8,5% badanych czyta wybrane, ulubione rubryki.

Kolejne pytania wb kwestionariuszu odnosiïy siÚ do oceny funkcji, jakie newsletter peïni wb komunikacji wewnÚtrznej wb UrzÚdzie. Ponad 90% badanych zgadza siÚ¹ ze stwierdzeniem, ĝe „Kie@usik informuje mnie, co siÚ dzieje wbUrzÚdzie”

(ry sunek 2).

Newsletter firmowy moĝe byÊ pïaszczy- znÈ omawiania zmian, wyjaĂniania kwestii spornych czy teĝ prezentacji powodów podjÚcia przez kadrÚ zarzÈdzajÈcÈ okre- Ălonych decyzji. Poproszono zatem respon- dentów ob ocenÚ stwierdzenia „Kie@usik pomaga mi zrozumieÊ zmiany wb UrzÚ- dzie”. Jak widaÊ z danych przedstawionych na rysunkub 3, ponad 53% respondentów zgadza siÚ zb tym stwierdzeniem². Wydaje siÚ zatem, ĝe wb przypadku wprowadzania zmian ibprzekazywania informacji pracow- nikom na ten temat, newsletter moĝe peïniÊ funkcjÚ pomocniczÈ wzglÚdem innych form komunikowania wewnÚtrznego. Zb pewno- ĂciÈ nie moĝe zastÈpiÊ bezpoĂredniego kon-

Rysunek 1. Struktura respondentów zbuwagi na aktywnoĂÊ czytelniczÈ wzglÚdem newslettera (N-71)

0 10 20 30 40

Sięgam do Kie@usika raczej wtedy kiedy ktoś (np. koleżanka z pracy) lub coś (np. ważny artykuł) mnie do tego nakłoni Czytam Kie@usika od czasu do czasu Czytam Kie@usika regularnie Jestem regularna/ym czytelniczką/czytelnikiem, czasami wracam do danego numeru kilka razy, rozmawiam na temat artykułów z koleżankami/kolegami z pracy lub członkami rodziny (mężem, żoną)

2

21

39 9

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie wyników badania.

Rysunek 2. Struktura ocen stwierdzenia „Kie@usik informuje mnie, co dzieje siÚ wbUrzÚdzie” (N-71)

0 10 20 30 40

zdecydowanie się nie zgadzam raczej się nie zgadzam nie mam zdania raczej zgadzam się zdecydowanie się zgadzam

0 4 3

38 26

(8)

taktu, pozwalajÈcego na interakcjÚ ibdodat- kowe wyjaĂnienia.

JednÈ zbzakïadanych przez kadrÚ zarzÈ- dzajÈcÈ UrzÚdu funkcji newslettera jest wspomaganie procesów pobudzania rozwoju zawodowego pracowników, tworzenie pozytywnego klimatu wokóï postaw otwartych na ciÈgïe doskonalenie siÚ. Staïym elementem kaĝdego numeru sÈ zatem informacje na temat sukcesów zawodowych pracowni- ków. Dla ponad 52% respondentów lektura takich artykuïów jest czynnikiem motywu- jÈcym do pracy³ (rysunek 4), ab dla prawie 48% równieĝ do indywidualnego rozwoju zawodowego.

Waĝnym celem strategii ZZL wb UrzÚ- dzie jest budowanie dobrego klimatu pracy wb UrzÚdzie. Ponad 57% respondentów zgadza siÚ ze stwierdzeniem, ĝe newsletter pomaga wbrealizacji tego celu, prawie 33%

respondentów nie ma na ten temat zdania, abniecaïe 9% jest odmiennego zdania.

W Ăwietle zaprezentowanych powyĝej wyników nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe newsletter wbopinii pracowników jest istotnym instrumentem komunikacji wewnÚtrznej

wb UrzÚdzie, który wspomaga realizacjÚ strategii ZZL.

6. Wnioski

Komunikacja wewnÚtrzna jest podstawowym warunkiem egzystencji kaĝdej organizacji. Ludzie, jako istoty spoïeczne, komunikujÈ siÚ bowiem ze sobÈ nie tylko wbcelu zaspokojenia swoich indywidualnych potrzeb, ale równieĝ by utrzymaÊ ib rozwi- jaÊ tworzone przez siebie organizacje (Stor, 2010, s. 381).

WïaĂciwie prowadzona komunikacja wewnÚtrzna jest platformÈ nowoczesnego zarzÈdzania, poniewaĝ wzbudza zaufanie ib przeciwdziaïa izolacji, porzÈdkuje dziaïania, ale teĝ nadaje im gïÚbszy sens.

Komunikacja wewnÚtrzna sprzyja równieĝ wzrostowi efektywnoĂci pracy. Poinformo- wani pracownicy czujÈ siÚ waĝni ib warto- Ăciowi, lepiej zmotywowani do wykonywa- nia powierzonych im zadañ. UtoĝsamiajÈ siÚ zb organizacjÈ ib majÈ poczucie odpo- wiedzialnoĂci za niÈ. CzÚĂciej teĝ wyka- zujÈ siÚ wïasnÈ inicjatywÈ (Rozwadowska,

Rysunek 3. Struktura ocen stwierdzenia „Kie@usik pomaga mi zrozumieÊ zmiany wbUrzÚdzie” (N-71)

0 10 20 30

2

12 19

29 9

Rysunek 4. Struktura ocen stwierdzenia „Artykuïy ob sukcesach zawodowych koleĝanek ib kolegów motywujÈ mnie do pracy” (N-71)

0 10 20 30

4 8

22 26 11

(9)

2002, s. 120). Efektywna komunikacja pozytywnie wpïywa na relacje, wzmacnia zachowanie zorientowane na cel ibpomaga stworzyÊ wiÚzi zaufania pomiÚdzy luděmi pracujÈcymi wb organizacyjnych grupach (Marfo-Yiadom, 2008, s. 288).

Komunikacja wewnÚtrzna wborganizacji wedïug badañ przeprowadzonych metodÈ delfickÈ wĂród liderów europejskich sto- warzyszeñ komunikacji wewnÚtrznej jest postrzegana jako interdyscyplinarna funkcja zarzÈdzania, integrujÈca elementy zarzÈdzania zasobami ludzkimi, komunikowania siÚ ib marketingu (Tkalac-Vercic, Vercic ibSriramesh, 2012).

Pod adresem zarzÈdzania zasobami ludzkimi wbjednostkach administracji publicznej formuïuje siÚ wiele uwag krytycznych. Jak pisze M. Sidor-RzÈdkowska, wciÈĝ jeszcze funkcjonujÈ instytucje, wb których, obser- wujÈc dziaïania zwiÈzane zb kierowaniem luděmi, moĝna odnieĂÊ wraĝenie, ĝe czas siÚ zatrzymaï (Sidor-RzÈdkowska, 2013, s.b9). Na tym tle zaprezentowany wbartykule przypadek UrzÚdu Statystycznego wb Kiel- cach wydaje siÚ pozytywnie wyróĝniajÈcym siÚ przykïadem jednostki administracji publicznej.

Jak przedstawiono wb artykule, niezbÚd- nym elementem wbprocesie ZZL wbjednostkach administracji publicznej jest wïaĂciwa komunikacja wewnÚtrzna. WykorzystujÈc odpowiednio dobrane do tego typu organizacji instrumenty komunikowania, kadra zarzÈ- dzajÈca ma moĝliwoĂÊ ksztaïtowania poĝÈda- nych postaw pracowników, wzmacniania ich identyfikacji zb grupÈ zawodowÈ, pobudzania rozwoju zawodowego ib osobistego oraz kreowania wïaĂciwego klimatu pracy. Jak zauwaĝa J. Szaban, istotne jest wykorzystanie nowoczesnych narzÚdzi komunikowania przy jednoczesnym niezaniedbywaniu komunikacji bezpoĂredniej (Szaban, 2011, s.b352).

Wbjednostkach administracji publicznej kata- log moĝliwych instrumentów komunikowania siÚ jest ograniczony wb porównaniu do sektora przedsiÚbiorstw, zbuwagi na ograniczenia zarówno formalne, jak ib finansowe.

Naleĝy równieĝ zwróciÊ uwagÚ, ĝe zarzÈdza- nie organizacjami publicznymi charakteryzuje mniejsza autonomia kadry zarzÈdzajÈcej (Koĝuch, 2004, s. 94), co ma wpïyw na reali- zacjÚ poszczególnych strategii funkcjonal- nych (m.in. ZZL).

Przedstawiony wbartykule przykïad newslettera jest skutecznym narzÚdziem wbprocesie komunikowania siÚ wewnÚtrznego

organizacji. ¥wiadczy obtym równieĝ wyróĝ- nienie go jako dobrej praktyki, rozwiÈzania wspierajÈcego procesy zarzÈdcze, wbramach projektu realizowanego przez firmÚ PWC na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Mini- strów wb latach 2014–2015 Procesy. Cele.

Kompetencje. Zintegrowane ZarzÈdzanie wbUrzÚdzie (PWC, 2015, s. 83–84). Wyniki zaprezentowanego badania ankietowego pokazujÈ, ĝe wb opinii pracowników jest dobrym komunikatorem ab jego charakter ib struktura wpisujÈ siÚ wb realizacjÚ celów strategii ZZL wbUrzÚdzie.

Przypisy

1 Odpowiedzi: „zdecydowanie siÚ zgadzam”

ib„raczej siÚ zgadzam”.

2 Odpowiedzi: „zdecydowanie siÚ zgadzam” ib„ra - czej siÚ zgadzam”.

3 Odpowiedzi: „zdecydowanie siÚ zgadzam”

ib„raczej siÚ zgadzam”.

Bibliografia

Budzyñski, W. (2008). Public relations. Strategia ib nowe techniki kreowania wizerunku. Warszawa:

Poltext.

Cornelissen, J. (2010). Komunikacja korporacyjna:

przewodnik po teorii ibpraktyce. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Koĝuch, B. (2004). ZarzÈdzanie publiczne wb teorii ibpraktyce polskich organizacji. Warszawa: Wydaw- nictwo Placet.

Ksztaïtowanie procesu komunikacji wewnÚtrznej wb urzÚdzie, http://www.kruszyna.com/aktualnosci/

caf_podrecznik.pdf (01.03.2015).

Marfo-Yiadom, E. (2008). Zasady zarzÈdzania.

ódě: Wydawnictwo Wyĝszej Szkoïy Humani- styczno-Ekonomicznej wbodzi.

Orliñska, A. (2010). Zainteresuj, zaangaĝuj, przy- zwyczaj, czyli jak przygotowaÊ magazyn wewnÚtrzny, http://www.proto.pl/artykuly/zainteresuj-zaangazuj- przyzwyczaj-czyli-jak-przygotowac-magazyn- wewnetrzny (01.03.2015).

PWC (2015). Vademecum skutecznego wdraĝania zmian. Warszawa.

Rogoziñska-Paweïczyk, M.A. (2014). Komunikacja jako narzÚdzie rozwoju zasobów ludzkich. ZarzÈ- dzanie Zasobami Ludzkimi, 1.

Rostkowski, T. (2012). Strategiczne zarzÈdzanie zaso- bami ludzkimi wbadministracji publicznej. Warszawa:

Wolters Kluwer Polska.

Rozwadowska, B. (2002). Public Relations. Teoria.

Praktyka. Perspektywy. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka.

(10)

Sidor-RzÈdkowska, M. (2013). ZarzÈdzanie zaso- bami ludzkimi wb administracji publicznej. Ocena ib rozwój czïonków korpusu sïuĝby cywilnej. War- szawa: LEX abWolters Kluwer business.

Sobolewska-Noel, J. (2013). Rynkowe trendy ibkoncepcje wbdziedzinie zarzÈdzania wbadministracji publicznej jako odpowiedě na potrzeby reform wspóïczesnej administracji publicznej. ZarzÈdzanie Publiczne, 1(21).

Stor, M. (2010). Komunikowanie siÚ wborganizacji.

W: T. Listwan (red.), ZarzÈdzanie kadrami. War- szawa: Wydawnictwo C.H. Beck.

Szaban, J. (2011). ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi wb biznesie ib wb administracji publicznej. Warszawa:

Difin.

Tkalac-Vercic, A., Vercic, D. ibSriramesh, K. (June 2012). Internal communication: Definition, param- eters and the future. Public Relations Review, 38(2).

TrÚbecki, J. (2007). Relacje wewnÚtrzne. W: J.

OlÚdzki ib D. Tworzydïo (red.), Public relations.

Znaczenie spoïeczne ibkierunki rozwoju. Warszawa:

Wyĝsza Szkoïa Informatyki ib ZarzÈdzania wb Rze- szowie: Wydawnictwo Naukowe PWN.

UrzÈd Statystyczny wb Kielcach (2013). Program ZarzÈdzania Zasobami Ludzkimi na lata 2013–2015.

Kielce.

Welch, M. (2012). Appropriateness and Acceptabil- ity: Employee Perspectives in Internal Communica- tion. Public Relations Review, 38.

Wilk, K. (2004). Gazeta firmowa. Zastosowanie metody okreĂlania ról pracowników wbredagowaniu biuletynu wewnÚtrznego przedsiÚbiorstwa, http://www.

proto.pl/artykuly/gazeta-firmowa (01.03.2015).

Wojcik, K. (2005). Public relations. Wiarygodny dia- log zbotoczeniem. Warszawa: Placet.

Wójcik, P. (2013). Znaczenie studium przypadku jako metody badawczej wbnaukach obzarzÈdzaniu.

E-mentor, 1(48).

Zawadzak, T. (2014). ZarzÈdzanie wborganizacjach sektora publicznego. Warszawa: Difin.