Znaczenie i perspektywy programów kształtowania lojalności w handlu detalicznym

Pełen tekst

(1)[i][] 624 w Krakowie. Dominika Kubacka. i perspek ks towania . w handlu I. Wprowadzenie Literatura marketingowa, opisuj.]c zjawisko lojalności, koncentruje się na lojalności wobec marek produktów czy firm. W handlu nalOmiast lojalność notuje się nic tyle wobec oferowanych w placówce detuli cznej artykulów, ile produktu kompleksowego, jakim jest calość usługi świadczonej przez firmę handlową - lojalność wobec miejsca zakupu. Ksztaltowanie lojalności stanowi tym samym problem o wyższym stopniu zlożoności. Detaliści dzialający w polskim handlu stosunkowo niedawno zaczęli dostrzegać potencjał tkwiący w lojalnych klientach, podejmując pierwsze próby przygotowania ofert tworzonych z myślą O tej specyficznej grupie nabywców. Artykul ma na celu opis procesu budowania lojalności w handlu detalicznym oraz systematyzację programów lojalności. Charakterystyka ta przedstawiona jest w kontekście zmian zachodzących w handlu europejskim (zwlaszcza brytyjskim) oraz amerykańskim. Na podstawie tych obserwacji podjęto próbę określenia perspektyw strategii opartych na kształtowaniu lojalności. Dostrzegane zagrożenia, w obliczu przemian w zachowaniach konsumentów i tendencji rozwoju detalu, stanowiły punkt wyjści .. do zaproponowania kierunku, w jakim powinny zmierzać programy lojalności. aby zapewnić sukces stosującym je firmom handlowym.. 2. Proce. budewanla. lolalnoścl. Wiele definicji lojalnego klienta kladzie nacisk na duże i częste zakupy, jednak nie one w pojęciu lojalności najistotniejsze. Lojalność wobec firmy. s.,.

(2) Dominika Kubacka. handlowej jest agregatem, który, oprócz parametrów dotyczących minimalnych zakupów, obejmuje również inne ważne elementy skladowe, tj .: - wierność jednostce handlowej, mierznnq Czasem trwania kontaktów, - prezemowanic konsekwentnie preferencyjnej postawy wobec jednej firmy, - swpień utożsamiania się klienta z firmą handlow'l, czyli poziom emocjonalny związku I. Przyjmując zaproponowane określenie lojalności. nabywcy wysoce lojalni wyróżniają się przedstawionymi poniżej zachowaniami 129, s. 190: 7, s. 104 1051: - traktują dany sklep jako ulubione miej sce dokonywania zakupów, CZęSIO go odwiedzając, - dokonują w nim znacz'lcej części swoich ogólnych zakupów w konkretnej branży towarowej, - są sklonni zaplacić wyższą cenę jako wyraz uznania wysokiej wartości, - powtarzają zakupy. wracają i pozostają wierni swojemu sklepowi, - obdarzają firmę zaufaniem. - tworzą pozytywn'l opinię o firmie i polecają ją innym potencjalnym nabywcom. Identyfikacja klientów o najwyższym poziomic lojalności jest punktem wyjścia do dalszych dzialań zmierzających ku jej ksztaltowaniu i umacnianiu. Wyodrębnienie kliemów lojalnych wśród pozostalych segmemów następuje w drodze badań rynkowych oraz analizy dostępnych danych. Mając opisane zachowania nabywców, rozpoznane ich grupy wedlug stopnia lojalności, można zainicjować dzialania monitorujące klientów. a w ich następstwie programy nagradzające lojalność (wzmacniaj'lce pozytywne zachowania) oraz aktywizujące pozostale grupy nabywców ( stymulujące pożądane zachowania). Aby utrzymać pozyskanego lojalnego klienta. należy pielęgnować wzajemne z nim relacje i nagradzać go za korzystne dla firmy zachowania zakupowe. Patrzeniem w przyszlość natomiast jest zatrzymanie klientów poprzez tworzenie oferty indywidualnej przy wykorzystaniu nowoczesnych środków komunikacji,jakie oferuje technika (w szczególności systemy informatyczne oraz sterujące ruchem klienta w sklepie). W pierwszej fazie gromadzenia informacji o klientach należy sięgać do jak największej, ekonomicznie uzasadnionej, liczby źródeł. Wykorzystać można dostępne w firmie dane osobowe, takie jak: imię i nazwisko, adres, numer telefonu, stan cywilny. Natomiast informacje opisujące zainteresowania klienta, jego preferencje i zwyczaje zakupowe - wykorzystywane do badania stopnia wierności, a także skuteczności dzialań służących zdobywaniu lojalnych klientów - uzyskuje się przeważnie w wyniku przeprowadzanych badań ankietowych, rozmów telefonicznych i sondaży sklepowych.. I Pełniejszy. opis zjawiska lojalności w handlu detalicznym, procesu identyfikacji lojalnych klientów, korzyści posiadania lojalnych klientów, ich charakterystyki, źródła lojalności. mOlna 7.nalci.ć m .in. w cytowanych w artykule publikacjach [ 15, s. 79-89]..

(3) Znac:,cnit> i paspektytvy programów ksztattowania .... Jako żródla danych o klientach w pierwszym przypadku można wykorzystać: - adresy z umów kredytowych (pod warunkiem podpisania przez klienta zgody na przetwarzanie danych), zamówień telefonicznych, dostaw do domu, prac polegających na dokonaniu jakichkolwiek zmian czy napraw, - informacje od sprzedawców i kasjerek (zwlaszcza w malych i średnich sklepach lub w dzialach z obslugą tradycyjną), _. banki danych o klientach (do których firma handlowa może uzyskać dostęp, przy zachowaniu przepisów o ochronie danych osobowych), - kluby i karty stalych klientów, gdyż warunkiem otrzymania karty jest wypełnienie formularza zgloszeniowego zawierającego podstawowe dane teleadresowe, - akcje promocyjne z nagrodami organizowane przez firmę handlową, - adresy pochodzące z korespondencji: listów, reklamacji. zażaleń czy pochwal. Struktura bazy informacyjnej na potrzeby badania stopnia wierności obejmuje- oprócz bazy teleadresowej - zestaw cech charakteryzujących obslugę klientów. decydujących o wyborze sklepu jako miejsca zakupów, częstotliwość i przyczyny dokonywania zakupów w innym sklepie. W szczególności do szacowania poziomu lojalności klientów firm handlowych można wykorzystać jako mierniki cząstkowe (w zależności od sposobu zbierania i dostępności danych) poniższe zmienne: - częstotliwość (liczbę) wizyt, - calkowitą wartość zakupów klienta w sklepie w pewnym okresie (średnią. minimalną, maksymalną),. - proporcję zakupów robionych w danym sklepie w stosunku do calkowitych zakupów klienta, - udzial zakupów klienta w calkowitej sprzedaży sklepu, - wskaźnik powrotów oraz liczbę sklepów odwiedzonych przed powrotem, - okres "bycia" klientem firmy, - charakterystyki ostatnich wizyt klienta: czas, częstotliwość, wartość zakupu, - rozprzestrzenianie informacji o sklepie - fakt polecania sklepu. Przykladowo, B. WoalI' do oceny klientów jednej z amerykańskich firm handlowych poslużyl się złożoną kategorią obejmującą szereg mierników: czę stotliwość dokonywanych zakupów, kwotę wydatków tygodniowych, średnią marżę koszyka zakupywanych dóbr oraz wierność sklepowi ujętą poprzez liczbę lat. Na tej podstawie uzyskał pięć grup klientów. Każ.da z nich reprezentowała określoną wartość dla sklepu. Najcenniejszą grupę stanowili klienci wierni sklepowi od kilkunastu lat, regularnie robiący w nim zakupy, wydający tygodniowo znaczną kwotę na towary o wyższej marży. Ich wartość życiowa okazała się zdecydowanie większa od wartości klientów zaklasyfikowanych do pozostalych grup [ 17, s. 12, 14]. Strategię utrzymania klienta można więc opisać jako drabinę dzialali przechodzących w swoim charakterze od defensywnych do ofensywnych. Zaczyna.

(4) Dominika Kubacka się. ona identyfikacją klientów i określeniem ich potrzeb i preferencji, poprzez zaspokajanie ich dzięki usługom je przewyższającym, aż po antycypowanie i zaspokajanie potrzeb przyszłych, co prowadzi do stworzenia systemu partnerskiej współpracy z klientami 17, s, Hl7], Przedstawiony w zarysie proces pozyskiwania lojalnych klientów można oprzeć o model4W, który informuje o warunkach, jakie należy spełnić, aby klienci stali się lojalni (rys, I l.. l. Wiedza Czy klient wic wystarczaj,jco dużo o firmie, aby wybrać ją spośród innych? 4. Wiara Czy wiedza klienta . . I nawląz;:me z mm relacje tworzą w nim po.ekonanie () doskonałym wyborze miejsca przyszłych zakupów?. 2.. Program lojalności. cek, płaszczyzny kształtowania. Wrażenie. Czy odczucia pozakupowe si.) na tyle pozytywne, aby klient powrócił?. 3. Wiezi Czy kontakt jest na tyle czesty i znaCl.;:}cy, aby nawi'lzane relacje zostały utrzymane i wzmocnione?. Rys. I. Model 4 W - proces zyskiwania akceptacji klientów Źródło: opracowanie własne na podstawie: 110, s. 171. Parafrazując. zadane w modelu pytania, można uzyskać cele programów budowania lojalności. Jeżeli klienci przejdą pomyślnie przez te cztery fazy, istnieje duże prawdopodobieństwo zyskania ich lojalności.. 3. Cele I rodzaJe programów. loJalności. Program lojalności jest to zespół zamierzonych działań ze strony przedsię biorstwa handlowego, mających na celu związanie konsumenta z firmą na dłuższy czas 128, s. 17]. S. Worthington określa "prawdziwy" program lojalnościowy jako oparty na kartach system, łączący konsumenta i organizację w długoterminowej, obopólnie korzystnej relacji opartej na wymianie informacji i nagród (cyt. za: 110, s.16])..

(5) ZlIaCzo/il' i. .. progranuJ\.v ksztaltowania .... Z kolei według K. Johnsona, program lojalnościowy jest to każdy program marketingowy zaprojektowany tak, aby poprzez długoterminowe i interakcyjne relacje partnerskie zwiększyć "wartość życiową" obecnych klientów [12, s. 36]. Wszystkie przytoczone definicje bazują na trzech kluczowych elementach: planowaniu działań, ich wydłużonym horyzoncie czasowym (program jako rodzaj wieloetapowej strategii) oraz układach partnerskich. Cele programów lojalnościowych nawiązują do kwestii pozyskania klientów dla firmy, przeobrażenia jUl. istniejących w lojalnych, podziękowania za lojalność poprzez wynagradzanie lojalnych, zatrzymujące ich i zwiększające średnią wartość koszyka ich zakupów. Ważnym celem, osiąganym dzięki programom, wydaje się - zwłaszcza w ostatnich latach - zbieranie informacji o klientach [16, s. 32]. Celem głównym, a tym samym nadrzędną korzyścią przedsiębiorstwa osią ganą dzieki wprowadzanym systemom lojalności powinny być nie ewentualne zyski (l.wlaszcza nie krótkoterminowe), lecz zdobywana dzięki nim wiedza () klientach, wraz z umiejętnością jej wykorzystania. Według J. Curtisa, program lojalności to wręcz metoda pozyskiwania danych, które mogą poprawić sprawność, wydajność i skuteczność marketingu firmy - zastępuji!C lub uzupełniając inne narzędzia komunikacji [2, s. 38J. Jednym z warunków realizacji strategii przywiązania klientów jest wymóg starannej pielęgnacji kontaktów z nimi, personalnego odnoszenia się przez przedstawicieli firmy, a przede wszystkim wynagradzania ich za lojalność [26, s.190]. Na takim załoi.eniu opierają się podstawowe, najczęściej stosowane narzędzia realizacji programów lojałności, wśród których można wymicnić (oprac. na podstawie: [21,s. 15-19; 17,s. 12-14;22,s. 18-21]): - kluby stałych klientów, w których karty, stanowiąc dowód przynależno ści do klubu, służą przykładowo jako wejściówki na imprezy organizowane przez firmę czy uprawniają do udziału w losowaniu nagród podczas zakupów; - karty stałych klientów, których posiadaczom oferuje się rabat niezależnie od kwoty zakupu (np. w Anglii jest to najczęściej 1%), rabat progresywny, bądź też zbieranie punktów (w postaci paragonów, etykiet, znaczków czy też elektronicznego zapisu na karcie) czy atrakcyjne ceny na wybrane towary, - konkursy, w których nagradzani są klienci osiągający najlepsze wyniki pod względem ilości zakupionych artykułów, wysokości wydanej kwoty itp., - firmowe periodyki oraz listy do klientów, służące podtrzymaniu kontaktu po zakupie; informujące o zmianach w ofercie, planach rozwoju firmy, nowych pracownikach, a także innych istotnych wydarzeniach z życia firmy, - gorące linie telefoniczne, sprawne załatwianie reklamacji, doradcze kluby konsumentów (angal.ujące klientów w tworzenie wspólnych projektów), .- specjalne, wspólne imprezy. Wymienione formy oferują nagrody dwoja~iego rodzaju. Pierwsze to korzyści tzw. twarde, czyli wymieme, odczuwalne dla klienta, łatwo mierzalne, przeliczalne oraz porównywalne z zyskami z innych programów czy też akcji promocyjnych. Natomiast korzyści tzw. miękkie oparte są, w większej mierze niż.

(6) Dominika Kubacka wartości dodanej i mają charakter bardziej jako ści owy. Dot yczą one podwy żs zania jakości uslugi handlowej , specj alnej komunikacj i. rozpozna wal-. twarde , na nośc i. klientów czy te ż spersonalizowanego i indywidualnego odnoszenia się do klienta jako partnera wymiany handlowej, kt óry powinien si" czuc jak członek elitarnej. wyróżnionej przez firmę handlową grupy. Metody te reali zowane mogą by ć osobno lub je dnocześnie . przy czym największe możliwośc i niesie tworzenie klubów klienta , które wykorzystuj'l równi eż inne techniki. mol.na je więc uznać za metodę najbardziej kompleksową . Przykładami taki ch systemów są brytyjskie programy klubowe. w których kart y klienta - Te sco Clubeard (10 mln czł on ków), Sainsbury 's Reward Card ( 11.5 mln), Boots Advantagc Card (7,4 mln). Safeway Added Bonus Card (7 mln) - uprawniaj'l do korzystania z bardzo bogatej oferty. Ze względu na realizowany cel oraz narzędzia jego realizacj i (a także wybór nag ród). poszczególne programy pasują zazwyczaj do jednej z pięciu struktur 112 . s. 36-38, 45J . Najprostszą formę reprezentuje program refundujący opierając y s ię na zasadzie : im więcej u mnie kupisz. tym lepszą cenę przy następ nyc h zakupach otrzymasz. Nie jest to typowy rabat procentowy udzielany przy zakupie po przekroczeniu wyznaczonej kwoty i realizowany natychmiast, ale wymiana zdobytych punktów na gotówkę lub towar o określonej wartości przy kolejnej transakcji . Program nagradzający wynagradza zachowania zakupowe towarem niezwiązanym ze sklepem, ró ż n y m od brani.y. jak,) reprezentuje, s lu ży również jako sposób zdobywania klientów . Na podob nym za loże niu nagradzania bazuje program doceniaj'lcy, ale wykorzystuje on nagrody powi'lzane ze skłepem (inne produkty z oferty , dodatkowe uslugi . wyróżniąj'lce trak towanie klienta). Pozwala klientom wypróbować artykuly, których nigdy nie kupowali (idea sampl ingu), a stosowany jest, gdy firma chce podwyżs zyć warto ść zakupów obecnych klientów. Program partnerski, realizowany przy pomocy firm - partnerów nawet z innych bran ż , ale klienci których postrzegani są jako perspektywiczni dla danej firmy handlowej, przeznaczony jest do zdobywania nowych klientów oraz wynagradzania aktualnych za dodatkowe zakupy . Program oparty na więzi i sy mpatii (relacyjny) zw ięk sza wartość życ iową klientów poprzez budowanie si lnych związków wyłącznie w oparciu o narzędzia z puli k orzyśc i miękkich . Nastawiony jest przede wszystkim na najcenniejszych klientów firmy, znajduje zastosowanie jedyni e w wybranych branżach (np. handel odziei.ą znanych projektantów mody), ale bardzo trudno jest mierzyć rezultaty jego stosowania.. 4. Ograniczenia w stosowaniu systemów lolalnoscl Aby programy lojalnośc i funkcjonowały sprawnie i efektywnie, muszą być poprawnie skonstruowane . Należy unikać pewnych elementarnych błędów, związanych zazwyczaj z jednym z pięciu obszarów, opisanych szczegółowo w tabeli l, które mogłyby osłabić skutec zn ość oddziaływania na klientów..

(7) Znaczenie i .. Tabela l. I.. Błędy. Blędy. ksztaltmi'ania, ... programów lojalności. w projektowaniu zasad. przystępowani.\. - ustalenie zbyt niskiego progu wymagań (uczestnikami ZOSIaj" klienci wielkości zakupów, zbyt mało warci) - zbyt wysoki. zniechęcający do uczestnictwa, próg wymagaó - przyciągnięcie niewłaściwych klientów - np .. .łowców cen ". nieopłacalni. IX)d wzgh;dem. II. Wadliwie ustalone formy nagród oraz zasady ich prlyznawania. - niewlakiwy dobór nagród pod wzgh;dem ich wartości, ilości, oczekiwaI1 grupy docelowej czy oferty programów konkurencyjnych - niejasny lub zbyt skomplikowany system zdobywania nagród, przel iczania punktów, oparty na trudnych do zrozumienia dla przeciętnego klienta regułach - traktowanie kart jako uniwersalnego panaceum na wszelkie problemy i śnxlka na sukces, bez podwyższania jakości usługi handlowej III.. -. Błędy zwi~}zane. z komunikacją z klientami. kontaktów - zbyt sporadycme, mało regularne osłabiaj., więzi, zbyt intensywne z kolei mogą wywoływać u klientów poczucie osaczenia, działania P(x! przymusem. niewł:l.~ciwa częstotliwość. av• tel.. znużenia. - niewłaściwa promocja programu lub wręG. brak dzialaI1 promocyjnych - hrak rzetelnej i pełnej informacji. niekompetencja sprzedawców - zaniechanie opracowywania pozyskiwanych informacji. budowania bazy danych oraz wykonywania wicloprzekrojowych analiz zakupów IV.. Błędy. dOlyczqce czasu i wymogu ci"glości. działall. - zbyt długi czas ()Czckiwania na profity, przez co nagrody S~1Ix)s!rzegane przez ki ientów jako mało realne do zdobycia - niedogodny z punktu widzenia klientów czas trwania programu, a zwłaszcza termin jego rol.pO• częCla. - spóźnione rozp<)Częcic programu w stosunku do innych finu - zmiany i modyfikacje fAsad programu w trakcie jego trwania - jest to skutkiem nieprzemyślanego i zbyt pospiesznego rozpoczęcia programu - zmienny budżet, zagrażający ciągłoScI kontaktów z klientami V.. Błędy będące. skutkiem nie uwzględnienia działań konkurencji. - program nie wzbudza u klienta uczucia bycia wybrańcem, gdyż jest zbyt podobny do innych funkcjonującychjuż na rynku - konkurencja wprowadza programy będące substytutami programu fimly - również promocje sprzedaży tej samej firmy mogą być traktowane jako konkurencyjne, gdyż oferując porównywalne nagrody, odciągaj" klientów od uczestnictwa w długofalowych systemach lojalności. Źródło: opracowanie własne na podstawie: {2X, s. IX; 3, s. 54-55: 26, s. 25-261.. Nie wszystkie typy placówek handlowych powinny wprowadzać programy lojalnościowe. Systemy takie nie znajdują ekonomicznego uzasadnienia w przypadku sklepów o zbyt małych rozmiarach czy też niektórych rodzajów sprzedawanych produktów. Najlepiej sprawdzają się w branżach podobnie postrzeganych przez klientów (stacje paliw, supermarkety) [ 19, s. 33-341. Mogą sprawnie i wydajnie funkcjonować w obszarach, w których zarówno częstotliwość, jak.

(8) Dominika Kuhacka. i wartość zakupów są znaczne (sklepy z żywnością, częste przeloty w interesach). Wysoka wartość jednej tylko składowej nie gwarantuje sukcesu. Dla rynku samochodów, wyjazdów wakacyjnych czy sprzętu AGO, gdzie wartość zakupów jest wysoka, ale ich częstotliwość niska, system byłby mało rentowny. Z kolei w przypadku bardzo częstych zakupów, ale o każdorazowo niskiej kwocie wydatków - przykładowo w kioskach -- dobra te nie są wystarczająco istotne, by nadawać się na przedmiot systemów. W tych dwóch opisanych sytuacjach nagrody, które oferują systemy lojalności, nic s'} wystarczające, ahy rzeczywiście wpływać na zachowania kupuj,!cych, a koszty prowadzenia przewyższają korzyści. W dodatku dane dzięki nim pozyskiwane są raczej wyrywkowe i niejednolite, a tym samym bezużyteczne [ 18, s. 24]. Ale i dla firm handlujących towarami o długim cyklu odnawialności potrzeby podjęto próby dopasowania odpowiedniego systemu. Wydaje się, iż. rozwiązanie tkwi w programach wspólnych [19, s. 34]. Jednak nawet gdy do branży i typu sklepu można dopasować odpowiedni system lojalnościowy, nadal pozostaje pytanie co do sensu jego wprowadzania, w obliczu zmian zachodzących w wymaganiach konsumentów oraz nie zawsze pozytywnych doświadczeń firm handlu detalicznego. Polskie przedsiębiorstwa detaliczne dopiero zaczynają dostrzegać znaczenie lojalności i na niej opierać swoje strategie zarządzania klientami. Natomiast firmy działaj'}ce w USA oraz Europie Zachodniej, czyli tam, gdzie programy lojalności są wdrażane już od kilkudziesięciu lat, zaczynaj'} zastanawiać się nad rzeczywiSl<! ich wartością, postrzeganiem przez klientów oraz przyszłości,! zarządzania lojalnością w handlu detalicznym [5, s. 45]. Powodem takiego dylematu są niepokojące handlowców opinie klientów. Przykładowo, przeprowadzone w sierpniu 1999 r. w Wielkiej Brytanii badania lojalności' wskazały, że ponad 1/4 klientów deklarowała, iż nie czuje się lojalna w stosunku do żadnego sklepu. Wspomniane badania wykazały ponadto, że klienci stają się lojalni ze względu na cenę i wygodę zakupu, a nie stosowanie specjalnych programów. Podając powód możliwego zwiększenia częstotliwości wyboru danego sklepu, 18% ankietowanych wskazało właśnie niższe ceny, a tylko 3% obecność systemów lojalności ]2, s. 371. Większość obecnych programów nagradzających lojalność opiera się na wykorzystaniu kart stałego klienta. Warto uświadomić sobie, że nie zawsze służą one budowaniu lojalności. Badania wykazują, iż tylko 1/4 klientów posiadających karty stałego klienta odwiedza dany sklep częściej niż inne, czyli nie służ.ą one wcale zwiększeniu częstotliwości, a co za tym idzie, wartości klientów nimi dysponujących. Prawie 60% Brytyjczyków posiada co najmniej jedną tab! kartę, nawet ich uż.ywa, ale nie jest to równoznaczne z zaliczeniem ich do grona klientów lojalnych. Według agencji badań marketingowych Mintel w 1998 r. w obiegu znajdowało. 2 Badania przeprowadziła Dirce! Maillnformation Se!"vicc Custoll1er na próbie 454 klientów,.

(9) Znac:.enie i. --'-'.. . ks:.taltowania .... się. ok. 40 mln kart, a 3/4 populacji uczestniczyło w przynajmniej jednym systemie [9, s. 63]. Jest to możliwe, gdyż Brytyjczycy mają do wyboru ponad 100 alternatywnych systemów [25, s. 15[. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych' ujawniły, że 2/3 amerykańskich gospodarstw domowych uczestniczyło w 1998 r. w przynajmniej jednym programie lojalności oferowanym przez supermarkety, w porównaniu do 55% w r. 1997 i 35% w 1996 r. W grupie tej ponad połowa (57%) to człon kowie dwóch lub więcej programów jednocześnie, a 7% - co najmniej czterech. O wyborze sklepu decydowały lokalizacja, oferty specjalne, a dopiero w trzeciej kolejności programy stałego (częstego) klienta [8, s.ll]. Prezentowane wyniki badali klientów angielskich i amerykańskich są do siebie bardzo zbliżone (wykazują podobne symptomy). W krajach tych bowiem jako pierwszych wprowadzano systemy lojalności do handlu detalicznego i w obu znajdują się one obecnie na równie zaawansowanym poziomie rozwoju. O ile programy nagradzające częstotliwość zakupów znajdują coraz szersze zastosowanie w firmach handlowych, o tyle w kontekście przytoczonych wyników badań nietrafne wydaje się ich określanie jako programów kreuj'lcych lojalność. Zwlaszcza karty - jak wykazują powyższe dane - nic powinny być utożsamiane z lojalnością, będąc jedynie pomocą i narzędziem w rozpoznawaniu klienta oraz utrzymywaniu z nim więzi. Nazwa loyally cards jest my"lca, gdyż nie ma dowodu, że karty faktycznie promuj,) lojalność, wobec czego trafniejsze byłoby ich określanie jakofreql/clIl.\·/lOPPcr c"rds (nagradzające i stymulące częste zakupy). Źródłem "rozterek" firm handlowych jest ponadto obserwowane zjawisko, iż tam, gdzie programów jest zbyt dużo, przestają stanowić przewagę konkurencyjną i są postrzegane przez klientów jako rdzeń oferty, a nie wartość dodatkowa [5, s. 451. W Stanach Zjednoczonych klienci są zmęczeni i znudzeni dłu goterminowymi systemami. Dlatego amerykańscy detaliści różnicuj;) nagrody w zależności od rangi klienta, nie przywi,)zując wagi do odchodzenia części mniej wydających klientów. Ponadto traktują swoje programy jak każdy inny produkt wymagający regularnej promocji oraz okazjonalnych wznowień. Rynek holenderski także obserwuje spadek zainteresowania programami jeszcze notuje stosunkowo dużo uczestników, ale coraz większy odsetek biernych kolekcjonerów kart. Podobna sytuacja panuje w handlu brytyjskim, gdzie klienci oczekują i wymagają stosowania przez handlowców coraz bardziej atrakcyjnych programów lojalności. Natomiast wc Wloszech programy lojalności nadal odnoszą sukcesy i mają spore grono zwolenników. Również. francuskie programy znajdują się dopiero w początkowej fazie rozwoju, a Francuzi wykazują spore zainteresowanie nimi [5, s. 46-48[.. -, Wykonane. w marcu 1999 r. przez agcncj~ A.C. Nielsen..

(10) Domi"ika Kuhacka. 5. Warunki sukcesu programu. lojalnoścIowego. Skrócony przegląd stosowania programów wskazuje na ich podążanie zgodnie 7. cyklem życia: programy powstają (na Dalekim Wschodzie programy nie są jeszcze rozpowszechnione, gdyż koncerny handlowe dopiero lokują się na tamtejszych rynkach), rozwijają się, przyjmując coraz bardziej zróżnicowane i wyszukane formy (Francja, Włochy), podlegaj" naśladownictwu, stają się codziennością, aby w końcu okazać się nierozerwalną częśc ią oferty detałisty, a nie wyróżnikiem (Anglia, Stany Zjednoczone). Niektóre systemy upadają i są wycofywane z rynku (w sieci handlowej Asda). Kluczem do sukcesu jest więc albo być pierwszym (tak jak Tesco w Anglii), albo też skutecznie wykorzystywać uzyskiwane informacje do zmiany i dopasowywania oferty dla klientów i potem stale odświeżać program trzymając konsumenta w napięciu, poprzez wspieranie długoterminowych dzialań krótkookresowymi inicjatywami 15, s . 49). Mogą one przyjmować formy akcji promocyjnych czy modyfikacji . Ostatnią (w obecnej chwili) fazą ewolucji jest więc zastosowanie koncepcji marketingu partnerskiego . Możliwość taką oferuje współczesna technika sklepowa wykorzystująca elektronikę i systemy informatyczne oraz bazy danych o klientach, zgromadzone dzięki systemom kart sklepowych, badaniom marketingowym oraz działaniom i akcjom z zakresu promocji sprzedaży. I s tnieją dwie kluczowe alternatywy IV sytuacji, gdy wielu klientów nie przyznaje się do lojalnośc i, czując się znużonymi uczestnictwem w programach wymagaj1lcych od nich długoterminowej uwagi, a rynek jest przesycony i trudno na nim wyróżnić się swoim programem . Pierwsz'l jest rezygnacja ze strategii bazujących na lojalnych klientach na rzecz przyciągania poprzez manipulowanie ceną. Drugą natomiast dalszy rozwój i wykorzystywanie zarzą dzania klientami, ale poprzez programy (i karty) na wyższym poziomie zaawansowania, opierające się na bazach danych, marketingu bezpośrednim, partnerstwie z innymi podmiotami, wciągające i angażujące klienta, kreujące nie tylko relacje oparte na wymiernych korzyściach, ałe i te o charakterze emocjonałnym. Przed firmami handlowymi stoi więc kłuczowa dla ich dalszego rozwoju decyzja - wybór ściei.ki wyznaczanej przez ceny łub informacje zawdzięczane programom lojalności (price- lub data-drivell roUle). Sytuacja w brytyjskim handlu jest zwiastunem takiej tendencji, która w najbliższym czasie może ujawnić się także w innych krajach europejskich. Angielskie firmy detaliczne zmierzają w dwóch rozbieżnych kierunkach w swojej po st awie wobec programów lojalności . Firma Asda, porzucaj'lc systemy na rzecz strategii opartej na cenach (agressive pricillg') , zdecydowała, że nic musi inwestować w karty , aby uczynić klientów łojalnymi. Decyzja ta mogła zostać uznana za właśc iwą, gdyż po zarzuceniu pilotażowego programu lojalności jej ,I Agn's.\'il'(, pricillg to rod?aj polityki r.:cnowcj, ale i P{)wj~lzancj z ni,} polityki asorlymcntowousługowo-promocyjnej.. bazujijccj na sterowaniu. cenił. poprzez czc;sle i stosunkowo znaczne jej. zmhmy: manipulowanie zachowaniem konsumentów poprzez działania cenowe (ruchy cen),.

(11) Znaczcnie i. ksztallOwan ia".. udzial w rynku wzrósl (o OA pkt proc. do 13,6%). Oparcie się na strategii cenowej dało jej przewagę w sektorze nasyconym posobnymi do siebie systemami, tworzonymi glównie poprzez naśladownictwo. Jednak porażka programu firmy Asda nie jest w żadnym przypadku dowodem ani zapowiedzią kryzysu wszystkich programów. System Asdy okazal się "niewypałem", nie ze względu na generalną nieskuteczność programów, ale raczej z uwagi na jego małą skalę (niewielką liczbę członków klubu) oraz opóźniony moment wejścia na rynekAsda zadebiutowala z programem jako ostatni z brytyjskich detalistów. Ponadto dla firmy korzystniejsze bylo przejście na strategię cenową, gdyż jej nowy właściciel - Wal-Mart - kladzie nacisk na niskie ceny, będąc pionierem rozwiązali typu EDLP. Natomiast Tesco, Sainsbury's, Boots wznawiają swoje programy, przeznaczając dodatkowe fundusze na ich rozszerzenie oraz ulepszenie 12, s. 371. Skoro jednak istnieją i rozwijają się firmy nie mające programów (wspomniana Asda, a ponadto Wal-Mart. Comet i do niedawna Marks&Spencer'), można przypuszczać, że nie są one koniecznym warunkiem odniesienia sukcesu, a jedynie opcją rozwojową. Wielu klientów, co potwierdzają badania, od długoterminowych programów woli zachęty cenowe do natychmiastowej realizacji. Promocje najmniej zachęcające do zakupów to wlaśnie rabatowa forma karty klienta czy też różnego typu formy zbieractwa, kolekcjonerstwa, wymagające zbyt dużej stałości od klientów. O ile na podstawie badali można stwierdzić, że promocje mają pozytywny - choć nie decydujący - wplyw na zwiększenie częstotliwości używania i podniesienie lojalności wobec promowanych marek, o tyle brak jest dowodów podobnego dzialania wobec firmy handlowej [20, s. 29-30jó. Jeżeli jednak firma detaliczna zdecyduje się inwestować w relacje z klientami, wydaje się, iż na podstawie przedstawionych w artykule zachowań firm oraz klientów można wskazać kilka uwag pomocnych w projektowaniu i rozwijaniu programów lojalności w przyszlości. l. Najwięcej możliwości o najwyższym stopniu atrakcyjności dla klientów oferują kluby łączące wiele elementów oddzialywania na konsumentów, nie tylko karty rabatowe. 2. Trudno jest wyróżnić własny program na tle wielu innych. Ale należy stale poszukiwać pomyslowych alternatyw, upatrując szansy w odmienności. Przykladowo, znaczki zbierane w placówkach Body Shop mogą być wykorzystane na zakupy w sklepie lub przekazane wybranej instytucji charytatywnej, zaspokajając wyższego rzędu potrzeby klientów. Z kolei posiadacze kart Sainsbury's mogą wskazywać kategorie, na których chcą zdobywać dodatkowe s Marks & Spencer aj, do korka 2001 r. stanowi I przykład sieci, która zrezygnowała z opero-. wania systemami lojalności. Ale obecnie planuje wprowadzenie karly kredytowej spclniaj:lccj podwójni) rol~, równió. jako systemu lojalności mającego przyci<jgnqc klientów do sklepów M&S. Klienci hęd.) otrzymywać punkly stosownie do tego. ile '.vydali przy 117.yciu karty. Za te punkty hęd'ł mogli zrealizować zakupy w placówkach sieci M&S 113, s. I). ł, Wyniki badania "Polski konsument wobec promocji" przeprowadzonego w listopadzie 1998 r. przez Agencję BadanIa Rynku IQS and QUANT Oroup wśród [(XX) osób w wieku 15·-65 lal . •.

(12) Dominika Kubacka. punkty. co pozwala wykryw ać preferencje za kupowe latw iej ni ż poprzez analizy transakcji. 3. Kolejną szan są na odniesienie sukcesu jest segmentacja klientów i róż.ni cowanie oferty lojaln ośc iowej w zależn ośc i od ich oczekiwali . Tesco Healthy Living Club zaini cjowany w 2002 r. ma na ce lu zdobycie 200 tys. czlonków w pierw szym roku spośród grona klientów szczegó lnie dbających o zdrowie ( lr ea ltlr -colIscioru ) . Segment ten stal s i ę ostatnio obiektem walki siec i supermarketów w Anglii - Safcwa y oraz Sainsbury' s przygotowal y specjalne orerty z myślą o nich . Program Tesco jest adresowany do tyc h spośród lA mln klientów ogromnej bazy danych zbudowanej przez firmę. którzy są znani jako prowadzący ekologiczny styl ż.ycia lub sto s ujący diety. Czlonk owie otrzymają pakiet wstępny oraz m oż liwości przysqpienia do różnych kampanii 127. s. 41 'Baza danych o klientach Tesco pozwal a na wysianie 80000 ró7.nych wersji mailingu oraz publikację czterech wersji magazynu Klubu Kl ie nta (dla segmentó w zbudowanyc h w o parciu o kryteria wieku i stadium życ i a rodziny ). Tabela 2. Korzy ści zinlcgrowanych programów DI'I wspólorganizatora - lirmy handlowej - koszty organ izacji i bi c7.~l'eg() prowadzenia pn)gramu są dzielone na wiciu w:-'lx>lucl'.cstnicl.'lCych detalistów - sYllcrgia w d7.ialaniach - S'I prak tyczn ie jcdyn'ł ~7.ans~ na posiadanie programów prt.cz firmy handlowe średniej wielkości. Opcruj<'lce w ni szach rynkowych. tj. księgarnie, niczl"zcsZllnc domy handlowe, gdyż likwidują bariery kosl.towe programów - wspólne, a tym samym bogatsze są uzysk iwanI.' informacjc o klientach , na które sk ładają s ię ich charJktcryslyki. preferencje i zwyczaje 7.akupo we - zi ntegrowana baza dany,h umożliwiając'l lepszą komunikację z klientami. lojalności. Dla llClcstnika programu - klienta - ten ' yp programu rcdukuje. kuniconusć. pos/.ukiwania sklepu . w kllit)'lIlldiclll m.:aliI.ujc Ir'lI1~ak cj\. - el imi nuje (tylcmat wyboru miejsca I"k upu Ixh:i ą;;,a klienta od podcjmt)wania tlct')lzji - ofcnljc ~zybsl.c zhieranie punkl(lw (w wielu PSD). - gwarantuje szybsze otrzymanie nagrody - karta znajduje zastosowall il~ w wichl rM.llorodnych punktac h handlowych i us łu gowyc h - gwara ntuje bogatszy, a zatem <"ldawszy wybbr nagród - zapewnia częS I SZ'l komun ikacji;. Źródło: [30. s. 70; 6. s. 3 11 .. 4. W handlu świa t owy m zaobserwować można wkrac zanie w e rę przeję ć i konsolidacji programów. gdzie poprzez wlilczanic do nich dodatkowych partne rów (wśród których znaleźć mogą się tak inni detaliści. jak i apteki. stacje benzynowe. obslugi pojazdów. biura podrói.y. ubezpieczyciele) gwarantuje si\, dodatkową korzy ść posiadaczowi karty 11 8. s. 24- 25]. Wydają s ię one atrakcyjnyrn rozwiązani e m również dla firm y handlowej (por. tabela 2). Polączenia Program skierowany do określ onego segmentu jest mo7.liwy do stworzenia tylko w oparciu ba1.~ danych z iS lni ejących prog ramów, a jest tylko jednym z kilku. oprócz np . Baby Cluh. 7. (l.

(13) ksz.t altowan ia .... Zl1ac;.tllie i .. programów często są wymuszane jako następstwo "wojen karcianych" pomię dzy wieloma bardzo podobnymi systemami, działającymi w oparciu o niemal identyczne zasady. W ten sposób powstają programy łączone, określane także jako partnerskie, coopera/ive loyal/y program czy joint loyalty program, prowadzone wspólnie przez nic rywalizujące ze sobą podmioty. Niektóre z programów od początku są zaprojektowane w opisanej formule, np. niemiecki Payback. 5. Wykorzystanie techniki do pozyskiwania, przetwarzania informacji oraz nagradzania klientów jest kolejnym czynnikiem warunkującym skuteczność programów. Znajqc (dzięki m.in. analizie zarejestrowanych zakupów klienta) upodobania kupujących, można przygotowywać indywidualne oferty specjalnie z myślą o nich. Już znajdują się wśród propozycji firm handlowych nagradzają cych swoich stalych klientów kupony rabatowe, zróżnicowane ze względu na preferencje klienta, przejawiające się w najczęściej kupowanych markach. Informację o takiej ofercie kształtowanej "pod siebie" klient może znaleźć m.in. w kiosku sklepowym, czyli komputerze wyposażonym w monitor tOl/ch-sereen, zlokalizowanym przeważnie w strefie wejścia do sklepu. Udziela on ponadto informacji o towarze, jego cenie i mo7.liwościach wykorzystania oraz umiejscowieniu w sklepie i na półce sklepowej. Pojawiły się na rynku elektroniczne etykiety na regalach, z których posiadacz karty dzięki specjalnemu przyrządowi (tzw. kryfo!» może odczytać niższą, przeznaczoną dla niego, cenę. Klient w sklepie przyszłości, dokonując zakupów przy uż.yciu nowoczesnych narzędzi techniki sklepowej i karty klienta, każdorazowo przekaże kupcowi informacje o swoich zwyczajach, tracąc swoją anonimowość 114, s. 54-571.. 6. Programy. loJalności. stosowane w Polsce. W Polsce programy lojalności w handlu detalicznym dopiero wchodzą w początkową fazę rozwoju. Jeszcze niewiele firm włącza je do swoich strategii. Wśród istniejących przeważają proste programy oparte na kartach rabatowych, uprawniające do uzyskania natychmiastowych obniżek. Wprowadzają je głównie koncerny zachodnie, bazując na swoim doświadczeniu w kraju rodzimym, sieci handlowe polskie grupujące wiekszą liczbę placówek, ale i jednosklepowe przedsiębiorstwa detaliczne, szukające nowych sposobów na relacje z klientami. Poniżej zestawiono kilka wybranych programów, opisując je pod względem procedury przystąpienia, nabycia członkostwa oraz formy nagród. Reprezen-. tuj,! one programy na zróżnicowanym etapie rozwoju, co daje powód do wnioskowania, iż firmy detaliczne nic pozostaną na najniższym szczeblu zaawansowania. Organizatorami programów są firmy reprezentujące różne formy handlu i własności. Sieć ,.spolem" jui. kilka lat temu zaproponowała Karty Klienta upoważnia .Flce do zakupów z bonifikat<l 5% (czasami 10%). Dla członków spółdzielni.

(14) Dominika Kuhacka. karty wydawane są bezplatnie, stali klienci mogą ją kupić, a w praktyce często bywają przyznawane uznaniowo. Mogą z niej korzystać nie tylko wla ściciele . Karta jest więc przykladem najprostszej formuly nagradzania zakupu - niekoniecznie częstego i o znacznej wartości (tylko niektóre placówki określaj'l minimalną kwotę zakupu) - obniżką kwoty do zaplaty. Nic nagradza onajed nak ani nie kreuje lojalnośc i wśród klientów 124 , s . 46]. Mini Europa (niewielki sklep o charakterze marketu) posiada prosty system oparty na karcie o charakterze rabatowym (3 %). wybrani klienci otrzymują 5%. Karta przyznawana jest uznaniowo. nie przeprowadzane "I analizy wydatków klientów oraz promocje karty . Z kolei kart a wrocławskiego sklepu Epi (dzialającego w formule delikatesów) nic daje natychmiastowych korzyści, uprawnia jedynie do udzialu w losowaniu nagród oraz jest wejściówką na imprezy organizowane przez Epi . Firma chce docelowo stworzyć klub przyja ciól Epi. Również przyznawana jest uznaniowo (na podstawie obserwacji kasjerów i personelu sklepu, decyzją kierownictwa). Dla obu sklepów karty są dodatkiem do budowania l ojalności . Oba stawiaj ą przede wszystkim na podwyższanie jakości uslugi handlowej (asortyment , obsluga, godziny otwarcia . atmosfera zakupów), programy to wartość dodatkowa 11 7 . s. 12-141 . W firmie Auchan kartę się kupuje, ale prawo do rahatu nabywa po spełnie niu określonych warunków : jednorazowo minimum 250 zł, a miesięcznie co najmniej 1500 zł. Wysokość rabatu 2- 3% zależy od wartości zakupów w c i'!gu mie s iąca. W następnym klient otrzymuje bony na odpowiednią kwot ę. Firma . pomimo swojej wielkości, nie analizuje zakupów posiadaczy kart 117. s. 161. W centrum handlowo-rozrywkowym Promenada w Warszawie zorganizowano klub zbudowany w oparciu o dwie karty ; zlotą i platynową . Otrzymuje się je po przedstawieniu rachunków z ostatnich 3 miesięcy na minimum 500 zl (zlota). uzyskując prawo do rabatu 5- 15% i udzialu w akcjach specjalnych . Platynowa, przyslugująca za zakup na co najmniej 15000 zl, gwarantuje rabat 7- 50%. oferty specjalne, upominki, raz w mies iącu niespodzianki, udzial w losowaniu samochodu. Przez ponad pól roku dzialalności program zdobyl 2000 czlonków 123, s. 61. W sieci handlowej Rabat za każdą z lotówkę przyznawany jest I punkt. Co kwartal następuje rozliczenie i punkty są zamieniane na kupony towarowe. zależne od historii zakupów i dostosowane do stylu życia. Klienci otrzymują kupony na towary kupowane najczęściej albo jako zachętę do ich wypróbowania . Kupony są częścią kwartalnego pakietu informacji. oprócz tego w wysyłce znajduje się broszurka o ofertach sieci, nowych sklepach itp . oraz ciekawostki typu porady kulinarne. Dla uczestników organizowane są specjalne promocje, przyznające dodatkowe punkty za zakup promowanego artykulu, a nie nagradzają ce natychmiast niższą ceną. Jest to przyklad nowoczesnej. już zaawansowanej wersji programu wprowadzonej bez prostszego etapu przej śc iowego 116,s .32]. Firma Optimus dostarcza detalistom narzędzia do realizacji programów lojalno~ci . Mianowicie , posiada w swojej ofercie tzw . inteligentne karty stalego.

(15) ZIIl1ca'llie i. . . programów ksz.ta/lOwanill .... -'--'" ~-'". klienta, w których liczba przydzielonych punktów zalei.y od wydanej kwoty, częstotliwości wizyt. pory sprawunków czy uczestnictwa w akcji promocji sprzedaży . Za odpowiedni<] liczbę punktów można uzyskać rabat lub prezent. Zbudowany w oparciu o nie program pozwala stymulować zachowania konsumentów, a także nimi sterować III , s . 461.. 7. Wnioski. końcowe. Podsumowujqc, można stwierdzić, iż istotną barierą rozwoju strategii opartych na lojalnych klientach są błędy firm detalicznych w stosowaniu programów lojalnościowych. Polegaj'l one m.in. na rozpoczy naniu programów bez gruntownego przygotowania w zakresie marketingu bezpośredniego oraz obsługi baz danych. co skutkuje brakiem założonych efektów. czy bez przeanalizowania stosunku koniecznych kosztów do ewentualnych przychodów, przez co czasami syste m okazuje się niewspólmiernic drogi w porównaniu do zysków d zięki niemu osi1lganych. Firmy powinny brać w większym stopniu pod rozwagę ograniczenia programów lojalności w postaci zbyt malego sk lepu . braku ewidencji komputerowej, nadmiernie wysokich kosztów programów , zbyt sporadycznych zakupów (jak w przypadku dóbr wybieralnych) . Nie wolno wszystkim proponować ucze stnictwa - takiego programu nie powinno traktować się jako budującego lojalność, ale jako przyklad narzędzia promocji s przeda ży. Należy przyciągnąć i nagradzać' wlaściwych klientów, a eliminować programy, na których wbrew zalożeniom korzystają przede wszystkim klienci poszukujący okazji cenowych . Mol.na zaobserwować sprzeczność trudną do pogodzenia - klienci nadal przy wyborze decydują pod wplywem ceny, a ona nie powinna być osią budowania programów lojalności. Jednocześnie edukacja i wzrost wymagań konsumenlliw sprawiajq, że uslugi do niedawna postrzegane jako źródło dodatkowej satysfakcji przenosz.ą się w zakres korzyści podstawowych. W zarządzaniu lojalnośc ią należy zmierzać od programu lojalności będą cego jednym z narzędzi promocji sprzedaży do programu kształtowanego jako kompleksowy produkt marketingowy oferowany w marketingu niszowym czy •• zrozllIeowanym . W krajach zachodnioeuropejskich zauważalny jest zmierzch prostych programów lojalności. glównie jako skutek wI.rostu ich popularności. Dodatkowo, sprawne funkcjonowanie znanych firm, które nic stosujq programów, dowodzi, że jest to tylko jeden z możliwych sposobów wzmacniania relacji z klientami. Jeżeli jednak firma decyduje się na wybór programów lojalności, to trzeba pamiętać, iż przede wszystkim powinny one siu żyć zdobywaniu informacji o kliencie oraz utrzymywaniu z nim stałego kontaktu . Skuteczny w długim okresie program musi mieć poparcie w wartościach dodatkowych oferowanych przez sklep oraz być traktowany przez firmę handlow'l jako produkt marketin•.

(16) Dominika Kubacka. gowy - właściwie wyceniony. zaproponowany właściwym kłientom i odpowiednio promowany . Ponadto nigdy ni e powinien być traktowany jako zamknięty. Programy muszą się wyróżniać na tle innych poprzez wykorzystanie innowacyjnych pomyslów lub adresowanie ich do konkretnego segmentu. Konieczne staje się posługiwanie narzędziami techniki. bazami danych do zarządzania lojalnymi klientami. Spośród wielu form programów największe nadzicje na pozytywne efekty dla firm handlowych je stosuj:!cych rokuj,! programy p"nncrskic. Literatura III Braun L., !m'ol\'ed CuswlIlas Lem! 10 Loyalry G(/IIIS, "Marketing News" 2002, Janu ary 21 . 121 Curtis J ., ClIrJs Ver.Hls e ws hl fhe Loyalfy W(/r, ,.Marketing" 1999 , OClobcr 7. 13.1 Drozd W ., Lojalllo.f(! :,apr0J.:ramowclllo , " l-łandel " 200 J • nr 9. 141 Eocnk;:lmp B., Fis tlH' SeCl.wm to hl' Sd,lt-pping Sh(lpl';lI1-: Car ts , "Bram.Jwcck" 200 I. Deccmbcr 17. 151 Fcathcrstonc M., A Qlu''\"tiotJ oj Loya!ry , "Marketing Weck" 199H . Man.' h 19 . /61 Floridi c.. Lojalllo'\:(·.: :,programem PayJmck, "M,lrkcting w praktyl.'c" 2(KlI, nr 12. [71 Fonfara K" Markt'fill g partnerski na rynku pr:t'dsit(hiorstlV, PWE , Warszawa 1999. IHI Frt'quent Shopper Pi'fll' trafioll Ri.w's Sharply, "Supermarket Business" 1999, May. 191 Garrelt A., Tlte Ri!!.ht Lora! Tn'atmcllf, "Dircetor" 199R, June. 1101 Hcwitl M., Hunl T .• U,yalry's Umirs . .. Markc-ling" 199M, January 2. II J.I!I/tt'/igeIHIIlI karIa . ..Życ ic Handlowe" 1999 . nr 57 . 1121 Johnson K .. C/to().\"ing r/te Riglll Proxram , .. Dircc! Marketing" 199H, June , [131 Kleinman M.. M& S to Ac/d Crfdil Card ill Laya!ty Bid, .. Marketing" 200 I, [)cccmber 6. 114] Klit'nl nasz pan, .. Handel" 1999, nr 6 . [15 '1 Kubacka D .. Lojalny klie1!l w Slrlllt'gii dziahmia przedsiębiorstw handlowych Iw:] Marketing - wSjJó/c;,cslle obszar}' hat/(m;a i :'.luto.w wania, pod red. Z. Kędzior, Ce ntrum Badań i Eksperlyz AE w Katowic ach. Katowice 2000 . 116 1 Lojalno.ki nie da sir kup;{, fUl loja!no.{c:' tr;'l'ha :.aslltiy(: • ..Życie Handlowe" 1999, nr63 . 1171 Lt}ja/"o.~(: wCl'"h~ ... Handcl"1998 . nr 7, 1181 Mitchell A .. Critkal Mass ill tlle Kl'Y 10 Loya/ty CClrd Surviva!, " Marke.łing Wed:" 1998. May 14 . [19 1 Murphy D .. Loyalty mI EVfry Levt'i, "Marketing" 1998, Octobcr 8.. [201 Nowak E., Polacy wohec promOl)i, "Markt:ling w Praktyce" 1999, nr 3. 1211 Otto J., Lojalny kliem najcc ,miejszym kap;w/el1l, "Marketing w Praktyc.c·· 2000, nr 2, 1221 Otto 1.. MelOdy hudol\'anialojalfJo.ki. "Markcting w Praktyl.'c" 2000, nr 3. 1231 Prom f'r!lula Club, "Zyc.ie Handlowe" 20U2, nr 90 . 124 1 Pr:YlI'ią:'{I(' korl,HWU'''W, ..Zycie I-Iandlowe" 1999 , nr 57 . 1251 Smith C .. Wity V'yallY h Back O" llU' A!-:l'"daf(ll' UK',\' Ht' wil /JrmuJ.\·. .. M;ukcling". 21X)2. January 3 1. 1261 ŚlcdaJlski A., NtI:o!.rot!a:a lojalllo.{(, .. Marketing w Pr:Jktycc" 2002 . nr 2. 127 [ 1'('.\"co Clllh Aims at Ht'ci/th Markt'llo Boos{ Loyolty, "Marketing" 2002 . .Ianuary 24. 12~ 1 Tesławski M., Ziewie\.' K., Programy h~io"/O .\:I'i(}\\'(' -, ::.ah,ty i ::agrotl'nill, "Marketing w Praktyce" 20111, nr 8..

(17) Znaczenie i. pro;.:ral1uJw ksz.taltowllnia .... 1291 Tonndorf H.G., ABC harl(j/u delalic:ncgo , Wydawnicl W(I PS B. Krllków 1997. 1301 Wellen J., Th!>Dello/ion Circle. "Chain Store Agc" 1999 , January.. The Importance and Perspeclives ol Loyally Inlluencing Programs in ReIalI Trade The atm ot' thc papcr is lo de scribe procedurcs for in ll ucnc:: ing loyally as well as loyally programs in usc in relail Iraoe. Loyally lowards a co mplcx producI. memling the lJVcrall service offered by a trauing enlerprise is often observcd in <.:ommc rcc. Rctailcrs in the Polish m.ukel havc only of recenl starteJ nOlicing thc pott'ntials inhcre nt in loyal custolllcrs and are only making Ihcir first steps towards preparing special offcrs for thcm. The descriplion ot' slIch programs presenled in Ihe papcr is based Oll on-going changes in west Europea n, espccially British. and American com mercc . Attcmpls were then made lO define pcrspc<:tive loyally bascd stralcgies. A list ol' mistakcs mad!; whilc dcsigning systems wilh ch<.lnging cOllsumer behaviours as we ll as trclH.Is in rela il developmcn t wcrc used as rcs()un.:c JJlatcrials by Ihc author to propose dirccti olls in whic h loyalty programs shou ld aim lo guaranl ec SUl'CCSS cntcrpriscs appl ying thcm . Twilighl ol' simplc loyalty programs mainly duc to thcir intre~l scd popularit y is observablc in wesl European counlries. In addition. organiz.llional sucrcsscs auaincd by rcnowncd Europe.m c.'. ompanies wilhoul the usc ol' su{'h progr:.IOlS gocs to show Ihat it is JUS! one of cxisling possibilitics of inlcnsifying nlslOmer re);lIions. Ił'. howcvc r, a company decides 10 adopI loyally programs, il is imporlant lo nole Ihal il should be "imed <II oblaining informalion about customers as we l! as guarantcci ng <I continuolls conl.lCt. Thc long. term efficiency of such programs should he associateu wi th ex tra l{ualitics offcred by the shop and should be (rc . llcu as a marketing instrumeJll by the co mpan y. Partncrship prog ram s, amongst the numerous that exist, sec m thc best in gU<.lra ntceing positive results for commercial enterpriscs applying them .. •.

(18)