Wynagradzanie kadry kierowniczej

Pełen tekst

(1)570 w Krakowie. Anna Nehring Katedra Ekonomiki I Organl.a'll Pnod.l,blor.tw. Wynagradzanie kadry kierowniczej Praktyka życia gospodarczego wskazuje, że jakość kadry kierowniczej, jej motywacje mają decydujący wplyw na osiąganie efektów w kierowanych przedsiębiorstwach. Od kierowników bezpośrednio zależy prawidiowa praca pracowników wykonawczych, s tąd szczególnej roli nabiera wlaściwy system wynagradzania menedżerów , szczególnie naczelnego kierownictwa. Od "top menedżmentu " wymaga się szczególnych kwalifikacji, tj.: - sIJecjalistycznej wiedzy z zakresu branży, funkcjonowania przedsi ębiorstwa, zarządzania i organizacji pracy, - umiejętności koncepcyjnych, oceny ryzyka, umiejętności IJrzewidywania, - umiejętności kierowania zespołami ludzkimi. Wysokie kwalifikacje z jednej strony i niekwestionowany wpływ menedże rów na bieżące i przyszłe efekty kierowanych przedsiębiorstw sprawiają, że szczególnie starannie należy opracować rozwiązania w zakresie wynagrodzeń tej grupy pracowniczej. Ogólnie można wyróżnić dwa przeciwstawne modele wynagradzania menedżerów [Borkowska 1992, s. 190]; model wysokich plac stałych i model wysokich plac ruchomych. Pierwszy zakłada, że wysoki udział płacy stałej zapewni menedżerowi poczucie bezpieczelIstwa i umożliwi warunki pracy koncepcyjnej. Jednocześnie wysokie płace stałe stanowią odzwierciedlenie prestiżu stanowiska, a chęć jego utrzymania stanowi wystarczającą motywację do wydajnej pracy na rzecz przedsiębiorstwa.. Zwolennicy drugiego rozwiązania zakładającego powiązanie wysokich plac ruchomych z wynikami kierowanej komórki czy całego przedsiębiorstwa podkreślają z kolei silniejszą motywację do działań rozwojowych, dynamicznych. Wydaje się, że o udziale płacy stałej w wynagrodzeniu powinna decydować pozycja hierarchiczna danego kierownika w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Im stanowisko wyższe, tym powinien być wyższy udział premii zależnych od efektów kierowanej jednostki organizacyjnej..

(2) I. Anna Nehring. W krajach Unii Europejskiej premie (tabela l).. stanowią istotną część. wynagrodzenia. menedżerów. Tabeła. 1. Procentowy udział premii w wynagrodzeniu "top Dziedzina gospodarki. Udział. Przemysi ciężki. menedżerów". premii w płacy zasadniczej. 38,9 39,9 32,2 31,2 40,2. Przemysł. lekki Energetyka. Handel Banki. Zródlo: [Fort Lec 1998, s. 26] za: [Janiak, Chomątowska 2000, s. 47]. Niezależnie od przyjętego modelu ważnym problemem do rozstrzygnięcia poziome i pionowe relacje płac w zakresie płac stałycll. Płace te powinny być oparte na rezultatach wartościowania pracy. Charakterystyczne, że im stanowisko w hierarchii struktury organizacyjnej wyższe, tym wyższy jest udział premii (por. tabela 2). są. Tabela 2. Procentowy udział premii w całkowitym wynagrodzeniu zwierzchniej kadry kierowniczej Stanowisko Prezes Wiceprezes Dyrektor marketingu Dyrektor produkcji Dyrektor finansowy. Udział. premii w wynagrodzeniu (w %). 52,7 36,2 31,6 31,6 36,8. Zród1o: jak do tabeli l. Szczególnie istotne w odniesieniu do kadry kierowniczej jest premiowanie prowizyjne zależne od efektów, np.: - udział w zysku przedsiębiorstwa, - udział w windykowanych należnościach, - udział w ponadplanowej sprzedaży. Premiowanie to może odnosić się clo wyników osiąganych tak w krótkich, jak i długich okresach (np. 3-5 lat). Jedną z najbardziej rozpowszechnionych metod wartościowania pracy kierowniczej jest metoda kart przewodnich (guide profile methocl), zwana metodą Ray'a [Borkowska 1992, s. 180 i nast]. Opiera się ona na trzech glównych kryteriach: wiedzy, rozwiązywaniu problemów, dpowiedzialności. Wiedza obejmuje wiedzę specjalistyczną, kierowniczl) i interpersonalną. Rozwiązywanie problemów oznacza umiejętność analizowania, oceniania sytuacji dla podej-.

(3) Wynagradzanie kadry kierowniczej. I. mowania decyzji kierowniczych. Odpowiedzialność rozumiana jest jako odpowiedzialność za działanie i jego konsekwencje. Kryteria te mogą się dzielić na różne subczynniki, przy czym od samego przedsiębiorstwa zależy ich liczba i liczba stopni oceny. Takie podejście zwiększa elastyczność i ułatwia modyfikację metody w zależności od potrzeb organizacji. Wykorzystanie wartościowania pracy do określenia "wartości" poszczególnych stanowisk pozwoli na określenie wymogów kwalifikacyjnych wobec ewentualnych kandydatów. Będzie to miało wpływ z jednej strony na lepszy dobór kadr, a z drugiej strony możliwość opracowania odpowiednich kryteriów ocen pracowniczych dla tych stanowisk. O ile w zakresie wysokości płac zasadniczych można i powinno się sterować relacjami płac, to część ruchoma wynagrodzeń powinna być ściśle zwią zana z efektami kierowanej jednostki oraz osiąganymi przez nią celami. Mogą to być przykladowo: przyrost zysku, dynamika sprzedaży, obniżka kosztów, poprawa płynności finansowej. Powiązanie ruchomych części wynagrodzenia z poszczególnymi wielkościami wynagrodzenia może się odbywać z wykorzystaniem odpowiednich wskaźników, które powinny być przedmiotem negocjacji i stanowić element umowy o pracę czy kontraktu menedżerskiego. Wskaźniki te pozwolą powią zać efekty pracy menedżerów z efektami kierowanych jednostek. Wówczas nawet wysokie wynagrodzenia nie budziłyby spolecznych emocji, tak jak to jest obecnie w sytuacji często oderwanych wynagrodzet\ zarządów przedsię biorstw państwowych czy spólek Skarbu Pm\stwa od ich wyników'. Z reguły determinantami wynagrodzel\ zarządów jest wielkość przedsiębiorstwa wyrażona wielkością zatrudnienia czy majątku trwałego. Taka sytuacja na pewno nie stwarza motywacji do poprawy tych efektów. Zjawisko to występuje szczególnie ostro w dużych przedsiębiorstwach, w których płace zarządu są porównywalne, choć efekty pracy są różne 2 • Nie jest to cecha wyłącznie polska, gdyż zjawisko to zauważa się także w innych krajach. Jednakże duże przedsiębior stwa trwale nierentowne są raczej w krajach zachodnich zjawiskiem rzadkim, więc tym samym przenoszenie pewnych zachowań i zjawisk na warunki polskie nie zawsze jest możliwe. Na uwagę zasługuje szeroko rozpowszechniony w krajach zachodnich system wynagradzania nastawiony na długookresowe motywowanie poprzez partycypację pracowników, szczególnie kadry menedżerskiej w zyskach firmy lub jej kapitale. Na tych powiązaniach tworzone są różne odmiany partycypacji finansowej, np.': l Przyjęta przez sejm ustawa regulująca wysokość pluc zarządów przedsiębiorstw paIistwowych i spółek Skarbu PaJlstwa wydaje się zbyt ingcmjqclI w delikatną materię wynagt'Odzcń. Nic jest bowiem bil;dcl11 wysokie wynagradzanie menedżerów, lecz niewątpliwie błędem jest częste. oderwanie tych wynagrodzeń od wyników kierowanych przedsiębiorstw. 2 W przytoczonych przez S. Borkowską [1992, s. 193] badaniach występuje ujemna korelacja między. zyskiem ocIto a dochodem dyreklorów. Np. por.: [Ell ing 1985].. 3 Szerzej. na tell temat: [Janiak, Chomqtowska 2000, s. 50-51]..

(4) I. Anna Nehring. - udział w zyskach oparty na obligacjach, - gotówkowe udziały w zyskach, - odroczone udziały w zyskach (fundusze inwestycyjnej, - prawa do nabycia akcji, udziałów itp. Ten system staje s ię w Polsce coraz bardziej popularny, zwlaszcza wodniesieniu do .. top menedżmentu". Szczególnie godne zalecenia jest nabywanie przez kierownictwo akcji firmy, gdyż zwiększa to zainteresowanie menedż mentu jej wynikami. Omówione dotychczas ełementy systemu wynagrodzeń menedżerów prezentuje tabela 3. Tabela 3. Elementy systemu wynagrodzeń Elementy Płaca. menedżerów. wynagrodzeń. zasadnicza. Podstawa pracy Efekty pr7.cdsicbiorstwa, realizacja założonych Warto śc iowanie. Premie. nagrody. bonusy. przez Źródło:. firmę. celów. opracowanie własne.. Jako istotny element wynagrodzenia coraz popularniejsze stają się bonusy dla wszystkich pracowników, a szczególnie menedżerów'. Są to np. talony i prezenty świąteczne, samochody slużbowe i ryczałt na benzynę, telefony komórkowe, pożyczki bezzwrotne i nisko oprocentowane, opieka medyczna, ubezpieczenia, uczestnictwo w klubach, obiady firmowe i inne . Wiele firm oferuje listę bonusów w postaci menu, można z tej listy wybrać pakiet do określonej kwoty. Bonusy te w Polsce obejmują głównie zwierzchnią kadrę kierowniczą, lecz obserwuje się szybkie ich rozszerzanie na pozostałe grupy. Szczególnym rodzajem bonusu są szkolenia. Najpopularniejsze - oprócz podnoszenia wiedzy specjałistycznej - obejmują kursy językowe, zdobywanie.specjalności związanej z wykonywanym zawodem, kursy komputerowe i in. Korzyści są obopólne: pracownik podnosi swe kwalifikacje, a firma wzbogaca swój kapital intelektualny, na który składają się umiejętności i wiedza pracowników. W krótkim zarysie rozwią zań wynagradzania menedżerów starano się poruszyć podstawowe probłemy motywacji pieniężnej. Nie najeży zapominać, że każdy pracownik jest motywowany także przez bodźce niematerialne, takie jak: treść pracy, kreatywność, możliwość rozwoju i in. Dopiero połączenie wynagrodzeń z bodźcami płynącymi z samej pracy może stworzyć silną potrzebę d ziałania w zakresie realizacji zamierzonych ceJÓw.. 4. Np.. amerykańskie. firmy. wydają. ok. 6627 dol. rocznic na. ka żde go. sów . co stanowi ok. 37% średniej pracy - por.: [Nickels 1995, s. 481].. pracownika z racji. bOllu-.

(5) I. Wynagradzanie kadry kierowniczej Literatura Borkowska S, [1992], Jak. wynagradza ć?. Instytut Organizacji i Zarządzania w Prz emyśle,. Warszawa. Fort Lee N J. [1988], Executive Compcnsatioll Service Top Management Report, Executive Compensalion Seryjce.. Janiak L,. Chomątowska. B. [2000], Formy wyllagracll.llHia pracowników w krajach Ullii pracę - Polska i i/lIIe kraje, Zeszyty Naukowe, nr 4, WSZZiF, Wrocław Elling B ,R, [1985], Compellsa/ion alld Benefis, Design alld Allalysis, American Com pensa·. EI/ropejskiej [w:] Me/ody wYllagradzania za. tian Association, Scottsdale, Arizona . Zrozumieć bizlles, Wyd, Bellona,. Nickels W,G, [1995],. The Remuneration ot Managerial SIaff On account of [he specific role played by managerial staff in the performance or an. enterprise, materia! benefits are a very important stimulus. Pay solutions should incl'case the interest or mnnagers in achievillg effcctive results in subordinate organizational units. Enterprises should take into account borh nn element ef guaranlced pay in a manager's total earnings and a melllOd for linkillg vrll'iable elements to the performance ef specific tasks..

(6)