Restrukturyzacja przedsiębiorstwa turystycznego "Orbis" w Polsce w latach dziewięćdziesiątych

Pełen tekst

(1)wIJ 588 2002 ~~ ~------------------~~. Zygmunt Nowak Katodra Polityki Ekono... lczn_1. I Pr.gramowanla. RO:IWolu. stycznego w Polsce w latach l. Wprowadzenie Rozpoczęta. w 1989 r. transformacja systemowa w Polsce, postawiła nowe wyzwania przed przedsiębiorstwami paJ\stwowymi, zmuszając je do przystosowania się do reguł oraz warunków gospodarki rynkowej, Ich dalszy byt i rozwój został zdeterminowany dwoma wzajemnie powiązanymi procesami: restrukturyzacją i prywatyzacją, Zapewnienie sprawnego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstw w warunkach konkurencji rynkowej wymagało wprowadzenia w nich szybkich i radykalnych zmian o wielorakim charakterze, Zmiany te określane są ogólnym mianem restrukturyzacji lub sanacji przedsię biorstw' , Restrukturyzacja przedsiębiorstwa oznacza świadomą i przemyślaną reorientację misji i celów (przede wszystkim na poziomie strategicznym) stosownie do przeszłych lub przyszłych zmian w otoczeniu i przystosowanie do tego jego organizacji, ekonomiki, kadr, techniki, zasad funkcjonowania', Jej celem jest poprawa efektywności gospodarowania przedsiębiorstwa uzyskana poprzez przebudowę jego struktury ekonomicznej i nadaniu jej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności - zapewniaj'lcych przewagę konkurcncyjnq na rynku oraz rozwój w długim okresie czasu', I. A. Nalepka, Restruktllry::,(/()a prz/'dsi{'hiorstwa. Zarys proh!clIlatyJ.:.i, Wydawnictw{) Naukowe-. PWN, Warszawa-Kraków 1999, 2 Tamże. 3. Ustawa (). przedsiębiorstwach państwowych. z dnia 25 wrzcsnia 19R1 r. Dz.U. nr IS, poz, 184..

(2) Nowak początk owy m okresie transformacji g łówny m kie runkiem restruktury zacji prze dsiębi o rs tw państwow ych sta ły się przekształce nia własnościowe, a więc ich komercjalizacja i prywatyzacja, Obok nich równie ważnym kierun kiem było i jest doskonalenie rozwiq zali organizacyjnych, Najogó lniej rzecz bi orąc połega to na likwidacji bąd ź wydzielaniu niektóryc h komórek o rganiza-. W. cyjnych ze struktury przedsiębiors twa i two rzeniu na ich bazie samodzielnych podmiotów gospodarczych, Działani o m tym towarzyszy z reguły restrukturyzacja i racjonałi zacja zatrudnienia, restrukturyzacja finan sowa oraz racjonalizacja zakresu działania przedsiębi ors twa ', Motywy, rodzaje i zakres restrukturyzacji przeds iębi ors tw jest uzależniony od wiełu czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, a z właszc za ich sytuacji oraz kondycj i ekonomicznej, pozycj i rynkowej, koniunktury gospodarczej itI' , Procesy restruktury zacyjne przed s iębior s tw w Polsce zos tały rozpoczęte na pocz'ltku lat 90, i objęły również przed s iębiorstwa paristwowe sektora turystycznego, Za poc zątk owa la je w drug iej połowie 1990 r. restrukturyzacja najwięk szego i naj starszego gestora na polskim rynku turystycz ny m. tj , Państwowe Przedsi ębiorstw o .. Orbi s" , Przedstawienie przyczyn. zakresu i przeb iegu procesów przeks ztałceń org a nizacyjn o -własności o wych tego przed się biorstwa w latach 90, jest g ł ów nym celem nini ejszej publikacji ,. 2. Przyczyny restrukturyzacll "Orblsu" Polskie Biuro Podróży .. Orbis" powstało we Lwowie w ł 920 r. i do roku 1933 działało jako firma prywatna. W roku 1933 przekształciła się ona w spółkę z 0,0,. w której większość udziałów posiadało państwo', Jako prze d s iębiorstwo pań s two we "Orbis" funkcjo nował nieprzerwanie do końca roku 1990, c hocia ż. w okresie gospodarki socjalistycznej wielokrotnie zmieniała s ię jego struktura orga ni zacyjna. zakres działania oraz podle g ł ość w stosunku do centralnych podmiotów administracji rządowej i gos podarczej, Konieczność restrukturyzacji PI' "Orbi s" wynikała z wiciu rói.norodnych przyc7.yn, których genezy nałeżał o szu kać w daw nym systemie gospodarczym realnego socjalizmu, Pomimo dominującej roli przed sięb iorstwa na polskim rynku u s ług tury stycznych na przeł om ie lat 80, i 90" jego sytuacja ekonomiczno- finan sowa systemat ycznie s ię pogarszała . W latach 1989- 199 1: wartość sprzedaży s p ad ła o 56 %. zysk brutto z działalnośc i z mniejsz ył się o 65 % , Z, Sapijaslka. Reslrllklllr.v:'(l(.ja t 996. 4. pJ' z.('ilJi,~hiorslwa . S:'lIll.\'e i ograniczenia , PW N.. ~ A . Rapacz . P"Zt~d.\'jrbi()rsrw() tli rysrycl.fIf!. IUl. Warsz"wa. rynkll . AG wc Wroc la wi u, Wrocław 1998 orał'.. Prz/'kslra lcenia wlll ,W!o,kiml'e j strukturalne w polskiej Kwpodarcc turystyczni'j. AE wc. Wrocławiu.. Prace Naukowe . Wrocław 1996. nr 735. {, W. K wj;lIkowsk i. Orbis - 75 laf dz;alaltwici 1920- / 995. Orbis SA. Warszawa 1995 ..

(3) tur.vslyczne gO ... obniżyła się rentowność sprzedaży. brutto z 31,8% do 17,8%, spadła bieżąca płynność finansowa'. Pogarszała się też efektywność gospodarowania zapasami (przez co wzrastały koszty zamrożenia środków w zapasach) oraz zyskowność majątku. Generowane przez przedsiębiorstwo zyski nie pozwalały na podwyż szenie standardu posiadanych obiektów. Źródłem tych wszystkich trudności były czynniki historyczne, wewnętrzne i zewnętrzne. Pierwsza grupa czynników (historyczne) była związana ze zbyt ekspansywną polityką inwestycyjną przedsiębiorstwa w latach 70. i 80. Środki finansowe były przeznaczane głównie na budowę nowych obiektów hotelowych, nie zaś na podnoszenie standardu już istniejących. Konsekwencją tego był zły stan techniczny, niedostateczna jakość i wyposażenie wielu obiektów. Dynamiczna i szeroko zakrojona działalność inwestycyjna PP "Orbis" napotkała na barierę w postaci restrykcyjnej polityki fiskalnej i monetarnej państwa, zapoczątkowa nej w 1990 r. Na skutek tego stale rosnące potrzeby inwestycyjno-remontowe i modernizacyjne nie znajdowały zabezpieczenia w kurcz~łcych się zasobach finansowych przedsiębiorstwa. Warto podkreślić, że niektóre inwestycje w hotelarstwie były w przeszłości podejmowane z pominięciem rachunku efektywności, co w efekcie niekorzystnie odbijało się na jego wynikach finansowych. Restrykcyjnej polityce fiskałnej towarzyszyła również polityka drogiego pienią dza (kredytu). Wzrost stóp procentowych od kredytów zaciągniętych wcześniej na cele inwestycyjne, przyczynił się do znacznego zwiększenia obci"żeń finansowych przedsiębiorstwa. Wśród czynników wewnętrznych determinujących trudną sytuację Orbisu na początku łat 90. nałeży wymienić m.in. przerost zatrudnienia, złoź.oml i rozbudowaną strukturę organizacyjną, nieefektywną strukturę własności. błędy. inwestycyjnej, brak skutecznej połityki marketingowej. czynników zewnętrznych miał związek z radykał nie zmienionymi warunkami funkcjonowania przedsiębiorstwa w systemie rynkowym, prowadzoną przez państwo polityką makroekonomiczną oraz ogólną sytuacją rynkową. W pierwszych latach transformacji, na skutek "kuracji szokowej", radykalnie zmniejszyła się siła nabywcza łudności, a także zmieniła się struktura popytu. W wyniku pauperyzacji społeczeństwa nastąpił spadek wydatków na turystykę, co spowodowało, że większość państwowych przedsiębiorstw turystycznych znałazła się w trudnej sytuacji finansowej. Aby sprostać zmieniającym się warunkom otoczenia i utrzymać się na rynku, musiały one szybko rozpocz'lĆ procesy restrukturyzacji.. w. połityce Wpływ. 7 Tamże..

(4) Zygmunt Nowak. 3. :Zakres I przebieg restrukturyzacli "Orblsu" 3.1. Ogólne za/ożenla restrukturyzacli wlaściwej restrukturyzacji "Orbisu" musial być poprzedzony jego komercjalizacją . Komercjalizacja jest zabiegiem specyficznym dla sytuacj i w Polsce w okresie transformacji i dotyczy wylącznie przed s iębi o rstw patistwowych'. Jej istota polega na zmianie ustroju prawnego przed s iębiorstwa, którego organizacje i zasady funkcjonowania określala Ustawa o przedsiębior. Proce s. stwach palistwowych' w "jednoosobową spólkę Skarbu Palistwa" - dzialającą wedlug przepisów kodeksu handlowego. W wyniku takiej zmiany powstaje, w drodze decyzji administracyjnej, spólka handlowa, która może przybierać formę spólki akcyjnej (SA) lub spólki z ograniczon'l odpowiedzialnością (sp. z 0.0.). Komercjalizacja stanowila najczęściej wstępny etap re strukturyzacji przed siębiorstwa um oż liwiaj 'lcy jego późniejszą prywatyzację kapitalową (pośrednią). Podstawow ym jej celem by lo dostosowan ie ustroju prawnego przeds iębiorstwa palistwowego do funkcjonowania w warunkach gospodarki rynkowej, bez zmiany stosunków wlasnościowych. Utworzona na bazie przedsiębiorstwa pań stwowego jednoosobowa spólka skarbu państwa wstępuje we wszystkie prawa i obowiązki prz.eksztalconego przedsiębiorstw a . Wniosek o komercjalizację PP "Orbi s" zostal z lo żo ny w dniu 5 listopada 1990 r. i po jego pozytywnym zaopiniowaniu przez Urząd Antymonopolowy, Ministerstwo Przeksztalceń Własnościowych wydalo decyzję (w dniu 3 stycznia 199 I r.) akceptującą nową formę prawno-wlasno ściową firmy. W dniu 9 stycznia 1991 r. XVI Wydział Gospodarczy Sądu Okręgowego w Warszaw ie zarejestrowal .,Orbis" Spólkę Akcyjni} powstalą w wyniku przeksztalcenia PP .,Orbis". Kapital akcyjny spólki wynosi l 750 mld starych zlotych i byl podzielony na 7,5 mln akcji o wartości 100 tys. starych złotych każda. W momencie rejestracji , zakończył się pierwszy etap prywatyzacji przedsię biorstwa, zapoczą tk ow ujący jego dalszą restruktury zację. Wobec slabych wyników, jakie osiągano na początku lat 90. w turystyce i hotelarstwie , uznano, że prywatyzację "Orbisu" pow inien poprzedzić proces restrukturyzacji wewnętrznej . Zarząd spó lki wyznaczyi misję firmy, która sprowadza la s ię do zbudowania silnej grup y gospodarczej (holdingowej) o profilu ho telowo-turystycznym, zdolnej do zdobycia mocnej pozycji na polskim rynku turystycznym w zakresie uslug wyższego i ś redniego standardu. Opracowana strategia działania zakladala, że glównymi celami restrukturyzacji przed sięb iorstwa będzie zwiększenie konkurencyjności handlowej firmy II Ustawa () rcsuukluryzacji przedsiębiorstw z dnia 31mego 199) 1'., Dz.U. nr 18, poz. 82, Ustawa o kOJllercja li zacji i prywatyzacji przedsiębiorstw p:uistwow ych z dnia 30 sie rpnia 1996 L, Dz.U. nr I HL poz . 56 1. 'ł Ustawa () pri'.cdsięb iors lwach PaJlstwowych z dnia 25 września 1981 f . , Dz.U . nr 18 , poz. t 84..

(5) ••. przez wykształcenie jednorodnych grup dzialalności, dopasowywanych do wybranych segmentów rynku. Dzięki restrukturyzacji planowano pozyskać środki potrzebne do rekonstrukcji oraz rozwoju firmy (remontów, modernizacji obiektów) oraz zdobyć dodatkowe źródla finansowania (kredyty, inwestorzy zewnętrzni). Kolejnym celem restrukturyzacji by lo wewnętrzne wzmocnienie firmy przez usprawnienie ukladu organizacji i zarz'ldzania - w tym poprzez poprawę systemu finansowego oraz racjonalizację majątku. Stworzenie odpowiedniej struktury przedsiębiorstwa mialo przyspieszyć proces prywatyzacji. Podstawowym zalożeniem nowej struktury bylo utworzenie ugrupowania w formie holdingu gospodarczego, a więc organizacji skupiającej szereg spólek (spólek "córek") o zróżnicowanym profilu dzialalności. Orbis jako spólka "matka" skupiać mial trzy grupy spólek samodzielnych operacyjnie i posiadających odrębne struktury prawno-finansowe (por. rys. l).. Trzy grupy. Hotelowe. spółek. samodzielnych. Turystyczne. Satelitarne. Rys. I. Struktura holdingu "Orbis" po restrukturyzacji Źródło:. opracowanie własne.. W styczniu 1992 r. MPW oglosilo przetarg wśród zagranicznych firm konsultingowych na wycenę "Orbisu" SA. Wygrala go firma "Central Europe Trust LTD" (CET), która opracowala: zalożenia i procedurę wyceny przedsię biorstwa,jego diagnozę wewnętrzną oraz projekt restrukturyzacji - na podstawie analizy rynku hotelowo-turystycznego w Polsce i w wybranych krajach. W październiku 1992 r. zarząd "Orbisu" SA podpisal z CET umowę o doradztwo przy dalszej restrukturyzacji firmy. Opracowany przez CET program restrukturyzacji zostal najpierw skierowany do konsultacji we wszystkich jednostkach organizacyjnych "Orbisu", a po jego zaakceptowaniu, stal się oficjalnym programem restrukturyzacji spólki w latach 1993-1997. Generalnym za loże niem procesu restrukturyzacji bylo stopniowe przeprowadzenie zmian strukturalnych. Z punktu widzenia czasu rozpoczęcia ich realizacji dotyczyly one: racjonalizacji majątkowej, powolania spólki turystycznej i transportowej, tworzenia jednoobiektowych oddzialów hotelowych, reorganizacji struktury biura zarządu, powolania biur (departamentów) Im\cuchów hotelowych, wprowadzenia nowego systemu finansowego, prywatyzacji jednostkowej wybranych obiektów hotelowych, prywatyzacji spólki turystycznej i transportowej, tworzenia spółek dla łańcuchów hotelowych, prywatyzacji holdingu..

(6) Nowak Rozłożenie w czasie poszczególnych zadali podyktowane było potrzeb" uniknięcia kumulacji, tj. przeprowadzania wielu zmian jednocześnie. Kolej ność etapów restrukturyzacji wynikała z następstwa oraz zależności poszczególnych zadali. Przykładowo, warunkiem utworzenia oddzielnych łańcuchów hotelowych było pelne finansowo-organizacyjne wyodrębnienie obiektów. Realizację powyższych zamierzeń rozpoczęto. od 1993 r. Objęły one cały szereg przedsięwzięć związanych z restrukturyzacją pionu hotelowego, turystycznego, transportowego, a tahe z ich prywatyzacj11. 3.2. Restrukturyzacia I prywatyzacja. części. Zakres restrukturyzacji sektora hotelowego. hotelowej. sprowadzał się. do. następujących. zadali: - racjonalizacji zasobów maj"tkowych, w tym zwłaszcza rozwi'l zania problemów występujących w obiektach o zlożonej sytuacji prawno-finansowej, - segmentacji działalności hotelowej wraz z programem marketingowym , - przebudowy systcmu finansowego oraz jego integracji ze strategi'l inwestycyjną i marketingow'l, - zmiany organizacji i zarządzania w działalności hotelowej, w poł'lczeniu zc zmianami w strukturach biura zarządu, - podjęcia przedsięwzięć prywatyzacyjnych w części hotelowej Orbisu. Przeprowadzenie racjonalizacji posiadanego maj'ltku polegało na zagospodarowaniu części obiektów przy wspólpracy z partnerami zewnętrznymi oraz udziałem pracowników Orbisu. Konieczność racjonalizacji maj'ltku wynikała z trudnej sytuacji, w jakiej znajdowało się wicie obiektów hotelowych Orbisu. Dotyczyło to nie tylko ich stanu technicznego, ale również sytuacji prawnej i ekonomicznej. Pod kątem problemów występujących w poszczególnych obiektach wyodrębnione zostały: - hotele związane niekorzystnymi umowami leasingowymi z firm" Warimpex, stanowiące poważne obciążenie finansowe dla calego Orbisu, - nie zakończone inwestycje, na których finalizację Orbis nie posiadał dostatecznych środków oraz obiekty trwale wyłączone z ekspłoatacji, - hotele, które ze względu na niekorzystną lokalizację, zły stan techniczny lub niską rentowność, przynosiły straty. W stosunku do poszczególnych obiektów opracowane zostały odrębne kierunki działania. Istotnym elementem restrukturyzacji sektora hotelowego było utworzenie oddzialów jednoobiektowych. Z ogólnej liczby 57 obiektów, 39 hoteli zgrupowanych bylo w 12 zakładach. W ramach wydzielenia oddzialów jednoobiektowych zamierzano wyodrębnić pod względem finansowym i organizacyjnym wszystkie hotelc działające na zasadzie zakładów wieloobiektowych i utworzyć z nich samodzielne oddziały. Podstawowym celem wyodrębnienia oddziałów jednoobiektowych było przygotowanie struktury hotelowej Orbisu do uformowania łańcuchów, pod.

(7) kątem. segmentów rynku. Był to jeden z warunków przeprowadzania restrukturyzacji grupy hotelowej. Niezbędne okazało się okreśłenie systemu finansowego i efektywności działania poszczególnych obiektów. Miało to pozwolić na jednoznaczne ustalenie powstawania wszystkich kosztów i zysków. Rozliczanie i anałiza działałności hotelowej kilku obiektów zgrupowanych w zakłady ograniczała i rozmywała ocenę poszczególnych hoteli. Organizacja sektora hoteło wego na zasadzie oddziałów wiełoobiektowych uniemożliwiała ocenę efektywności działania poszczególnych hoteli w takich obszarach jak: płynność finansowa, cykle obrotu nałeżnościami, cykle obrotu zapasami. Z powodu braku ewidencyjnego rozdziełenia (na poszczegółne hotele) środków obrotowych, niemożłiwe było ustalenie stanu zapasów, środków pieniężnych i rozrachunków (należności i zobowiąZalI). W strukturach wieloobiektowych koszty wspólne: finansowe, zarządu, zakupu, sprzedaży itp., rozliczane były metodą wskaźnikową (narzutową), co nie pozwalało na ich dokładne rozdzielenie na poszczególne hotele, a co za tym idzie, uniemożliwiało identyfikację wypracowanych przez nie rzeczywistych zysków. Proces tworzenia oddziałów jednoobiektowych wiązał się z koniecznością podziału między nie majątku, będącego w dyspozycji oddziałów wieloobiektowych, a także ustalenia nowej liczby etatów w przekroju poszczególnych stanowisk. W wyniku wyodrębnienia oddzialów jednoobiektowych nastąpiła zmiana modelu zarządzania. Poprzez likwidację struktur pośrednich, czyli zarządów tych oddziałów, funkcje decyzyjne zostały scedowane na niższy szczebel zarządzania, a ponadto pozbyto się wielu nieefektywnie działających jednostek. Po restrukturyzacji, w roku 1998, strukturę organizacyjną sektora hotelarskiego Orbis SA tworzyło 49 oddziałów, które zarządzały 53 hotelami. 45 z nich stanowiły oddziały jednoobiektowe, a 4 - dwuobiektowe. Kolejnym ważnym przedsięwzięciem restrukturyzacyjnym Orbisu SA była segmentacja części hotelowej. Polegała ona na pogrupowaniu i prowadzeniu działalności hotelowej w układzie względnie jednorodnych, wyspecjalizowanych operacyjnie i funkcjonałnie oraz zintegrowanych wewnętrznie grup hotelowych. Zasadniczym powodem stosowania takiego rozwiązania jest tzw. segmentowy układ struktury rynku, wynikający z relacji cena-usługa (produkt). Spółka Orbis zdecydowała się na wykorzystanie segmentacji według cenowo-produktowej struktury rynku. Łańcuchy hotelowe zbudowane w ten sposób umożliwiają wprowadzenie standaryzacji oferty i ujednolicenie procedur dzialania. Umożliwia to polepszenie sprawności i efektywności operacyjnej, a co za tym idzie zwiększenie szans w walce konkurencyjnej z licznie pojawiającymi się w Połsce zagranicznymi łańcuchami hotelowymi. Oferta łańcuchów hotelowych Orbisu zawiera dokładnie zdefiniowany standard usług i adresowana jest do klientów o określonym poziomie dochodów oraz o okreśłonym celu podróży (biznes, turystyka). Jednocześnie jest ona uniwersalna ze względu na.

(8) ZVg111Unt Nmvak. kraj, z którego pochodzi klient, lub region, do którego się udaje. Ponadto promocja lańcuchów jednorodnych pod względem standardu i cen jest tańsza. Potrzeba segmentacji działalności hotelowej wynikała również z konieczności usprawnienia sfery organizacji i zarz'ldzania. Początkowo wszystkie oddziały hotelowe (w sumie 57 obiektów) były kierowane przez jeden zarząd. Sytuacja i problemy poszczególnych obiektów były bardzo zróżnicowane, co opóźniało procesy decyzyjne oraz koordynacyjne. Koniecznością zatem była decentralizacja zarz'ldzania, polegająca m.in. na nadaniu samodzielności operacyjnej grupom hoteli oraz przekazaniu lańcuchom hotelowym odpowiedzialności za ich produkty i wyniki finansowe. Jak pokazuje praktyka międzynarodowa, segmentacja dzialalności w branży hotelowej formulowana jest na podstawie wieloletnich badań i obserwacji rynku dotyczących: szczegółowej struktury gości, ich preferencji cenowych, celu podróży, wymagań z zakresie standardu, uslug itp. Z kolei sam proces segmentacji dzialalności, a więc kształtowania jednorodnych lańcuchów hotelowych, realizowany jest poprzez świadomil politykę inwestycyjną i dostosowanie potencjalu hotelowego firmy do wybranych segmentów rynku. W praktyce oznacza to budowę nowych obiektów, zakupy lub przejmowanie zarządzania hotelami mieszczącymi się w danym segmencie rynku, przebudowę lub modernizację posiadanych obiektów pod kątem określonych wymagań rynkowych.. Cztery grupy hoteli. I Łańcuch. A BusinesJ Hord\'. Łańcuch. B Budget HoteIs. LUlcuch C Travel HOIeIs. Łallcuch. D ReJort Hords. Rys. 2. Struktura części hotelowej "Orbisu" po restrukturyzacji Źródło: opracowanie własne.. Segmentacja struktury hotelowej w spółce Orbis polegala na wyodrębnieniu czterech grup hoteli (por. rys. 2): - lańcuch A (Bus;ness Ho/el.,·) - grupujący hotele mieszczące się w kategorii czterech gwiazdek, dysponujące rozbudowaną infrastrukturą i zapewniające szeroki zakres uslug towarzyszących takich jak: restauracja, bar, businness centre, sale konferencyjne, sauna itp. Łańcuch ten obejmuje duże obiekty zlokalizowane w centrach dużych ośrodków miejskich. (np. hotele "Victoria", "Forum", "Holiday Inn" w Warszawie, hotel "Jelenia Góra", "Forum" w Krakowie);.

(9) Re.')! rukt LIryzacja przedsi{'biorstwa 111 rys ly(.':lIego .... - łańcuch B (Budgel HOIeis ) - grupujący hotele Orbisu w kategorii trzech gwiazdek. oferujący wprawdzie ograniczony zakres infrastruktury i usług towarzyszących. ale zapewniający wysoki standard wyposażenia pokoi i wnętrz. Skupia on średniej wielkości hotele w dużych ośrodkach miejskich (np. "Novotel" w Gdallsku, Poznaniu , Warszawie, .,Reda" w Szczecinie); - lańcuch C (Tra vel Hoteis) - grupujący hotele św iadcz,!ce podstawowy pakiet uslug - przede wszystkim nocłeg i pos ilck. Hotele te posiadają pokoje o funkcjonalnym standardzie. oraz stosunkowo niskie ceny (np. Hotel "Magura" w Bielsku-Bialej. "Beskid" w Nowym S'ICZU. "Patria" w Częstochowie); - lańcuch D (Resort Hoteis) - grupujący hotele pobytowe. oferujące szeroki i lokalnie zróżnicowany zakres uslug towarzyszących. takich jak: regionalne restauracje. bary. kompleksy rekreacyjno-sportowe itp. Poziom cen jest relatywnie wysoki. ale zróżnicowany. w zależno ści od specyfiki warunków lokalnych. Łańcuch ten skupia hotele zlokalizowane w miejscowościach turystyczoo-wypoczynkowych np . " Marina" GdaIisk. "Skalny" Karpacz. "Grand" Sopot • .. Kasprowy" Zakopane. "Mrongovia" Mrągowo. Warto podkreśli ć, że nie w>zystkie obiekty hotelowe Orbi su spelnialy standardy określone dla wymienionych lańcuchów hotelowych. Dotyczy to szczególnie kategorii "Business Hotels" i .,Travel Hotels". Skrystalizowanie bardziej jednorodnych lańcuchów wymagać będzie czasu i odpowiedniej polityki inwestycyjno-remontowej. Część obiektów wymaga podniesienia standardu. natomiast w przypadku niektórych hoteli celowe może okazać s ię ograniczenie zakresu oferowanych uslug. a przez to obniżenie cen. Restrukturyzacja bazy hotelowej "Orbisu" stworzyla pod s tawę do przeprowadzenia jej prywatyzacji . Przebiegala ona w czterech etapach i obejmowala: W ramach prywatyzacji pośredniej: - prywatyzację konsolidacyjną pojedynczych obiektów. polegaj'łcą na: prywatyzacji calości obiektu, wniesieniu majątku do spólki typu joint velllllre. odstąpienia udzialów w nowo utworzonej s półce oraz zawarcie kontraktu na zarządzanie obiektem, prywatyzacji z udzialem pracowników (leasing. spólki pracownicze, kontrakty menedżerskie); - prywatyzację jednostkow'ł, która miala obejmować ograniczoną liczbę dużych jednoobiektowych hoteli, maj'lcych szansę korzystnej sprzedaży. Wybór tych obiektów wynikal z kalkulacji potrzeb inwestycyjnych i za/ożeń strategii marketingowej; - prywatyzację częściową wybranych lańcu c hów hotelowych, poprzez udostępni en ie mniejszościowego pakietu akcji inwestorowi z branży hotelowej oraz instytucji finansowej . która mogla jednoc ześnie zapewnić kredyty inwestycyjne . W ramach tej opcji przewidywano również moż liwo ść zawarcia kontraktu na zarz'ldzanie 11lIicuchem hotelowym. W ramach prywatyzacj i wlaściwej: zmiany wlasnościowe dotyczqce prywatyzacji calego holdingu..

(10) Z}' ~mllll1 • •. Nowak. Ostatni etap prywatyzacji polegal na udo stępnieniu akcji calego holdingu na gieldzie. Proces ten mial miejsce po zakoliczeniu calościowej restrukturyzacji Orbisu i restrukturyzacji wewnętrznej poszczególnych jego części. W roku 1997 Orbis SA zadebiutowal na Gieldzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Do publicznej sprzedaży Skarb Państwa zaoferowal ponad 35% akcji spólki. Jednocześnie zostala przeprowadzona publiczna e mi sja 8.75 mln sztuk akcji. Wedlug programu prywatyzacyjnego przedsiębiorstwa. 15% akcji przekazano nieodplatnie pracownikom i uprawnionym bylym pracownikom (ok. 21 tys. osób). a 57 % akcji zachowal Skarb Państwa w tym m.in. na cele reprywatyzacyjne (4%) i fundusze ubezpieczeniowe (8 %). Nie podano do publicznej wiadomości. co stal o się z pozostalą częścią akcji''' . Wedlug Ministra Skarbu Państwa, akcjami Orbisu SA zainteresowane byly czolowe światowe sieci hotelowe . Zarz ąd tej firmy nie przewidywal jednak szybkiego pozyskania inwestora strategicznego . Rozproszenie akcji przy sprzedaży firmy mialo - w opinii zarządu - zapobiec wykupieniu majątku "Orbi su" po to , aby go sprzedać w celach spekulacyjnych. Negatywnym przykladem takiego postępo wania byllos węgierskich i wschodnioniemieckich sieci hoteli, które po wykupieniu przez inwestorów oslabily swoją pozycję rynkowi!. Również związki zawodowe, których pozycja w Orbisie byla wyjqtkowo silna, sprzeciwialy się sprzedaży firmy jednemu nabywcy. Sytuacja ulegla zmianie dopiero na początku 2000 r. (w marcu), kiedy Minister Skarbu Państwa wydal zaproszenie do publicznych rokowań na sprzedaż posiadanych akcji Orbis SA . Sprzeda ż dotyczyla akcji serii A. w ilości nie mniejszej niż 10% kapitalu akcyjnego . tj . 4 607 700 sztuk i nie większej niż 35.7 % kapitalu akc yjnego. tj. 16297455 akcji . Propozycję zakupu pakietu akcji Orbisu SA zlożylo konsorcjum stworzone przez francuską grupę hotelową .. Accar" OnlZ firmę developerskq Globe Trade Centre. która wspólpracowala wcześniej z Orbisem. Transakcja zastal a sfinalizowana w lipcu 2000 r." Sam Accor. europejski lider na rynku hotelowym, kupil 20 % akcji Orbi su (9.21 mln sztuk) . Pozoslale akcje trafily do portfeli jego sprzymierzeńców, Ij. zależnej od Oeutsche Banku spólki FIC Globe LLC oraz Globe Trade Centre. Niemcy kupili 10,4% papierów Orbisu (4,78 mln sztuk). a GTC - pozostale 5%. Łącznie Ministerstwo Skarbu Pań s twa sprzedala za 578 mln 600 tys. zI35,37% akcji Orbisu. co daje 35,50 zl za jedną akcję. Konsorcjum olrzymalo akcje w sierpniu w pozasesyjnej transakcji giełdowej. W wyniku zawartej Iransakcji. oprócz Iworzących konsorcjum. jedynym udzialowcem. który ma więcej niż 5% akcji Orbisu SA jest Skarb Pailstwa (zachowa I ich 6 % - jako rezerwę reprywatyzacyjną). Accor w umowie ze Skarbem Państwa zadeklarowal. że nie sprzeda ani jednej akcji Orbisu przez 3 lata i utrzyma markę firmy na polskim rynku przez co 10. K, Grzcgrzółka, Rozwój będzie zależał od pryw(l{yZ(l()i. "Rzeczpospolita" 1997, nr 185.. A. Burak, Bliski final , "Rzeczpospolita" 2000. nr 163; Cella {JOli iż ej oczekiww;. "Rzeczpospolita" 2()(X). nr 174; M. Samcik, Prywatyzacja Orbisu . Hmele p oszły w wakacje , .. Gazeta Wyborcza" II. 2000, l1r 174..

(11) sześć lat. Do końca 2003 r. pracownicy spólki (w liczbie 8500) mają gwarancję zatrudnienia. Pracę zachowa także dotychczasowy zarząd Orbisu, z tym, że inwestor dokooptuje do niego jednego swojego przedstawiciela.. najmniej. Przeprowadzana transakcja była trzecim i końcowym etapem prywatyzacji Orbisu SA. W 1997 r. część walorów spółki (ok. 30%) znalazła się w publicznym obrocie. Następnie w 1999 r. 15,2% akcji'kupił inwestor finansowy, którym był Deutsche Bank. Niemiecki inwestor sprzedał je już. Ale dopiero sprzedaż ostatniej puli "państwowych" akcji rozstrzygnęła o tym, kto będzie w Orbisie inwestorem strategicznym. Pakiet 35% akcji daje Accorowi pełną władzę w spółce. 3.3. Restrukturyzacia pionu turystycznego. Równolegle z restrukturyzacją działalności hotelarskiej przeprowadzona została restrukturyzacja części turystycznej. Ze struktur spółki Orbis została wyodrębniona spółka prowadząca wyłącznie dzialalność turystyczną. Spólka Polskie Biuro Podróży Orbis Sp. z 0.0. (nazwa handlowa Orbis Travel) rozpoczęła swoją dzialalność l lipca 1993 r. Orbis SA przyznał nowo powstałej spółce turystycznej prawo do korzystania ze znaku firmowego na zasadzie bezplatnej licencji. Kapitał zakładowy spółki turystycznej został ustalony na podstawie sumy wartości księgowej netto oddziałów Orbis SA, wchodzących w jego sklad. PBP Orbis Sp. z 0.0. utworzyła trzy oddziały: Orbis SA Biuro Zagranicznej Turystyki Przyjazdowej (BZTP). Ogólnopolska Sieć Turystyczna oraz Biuro Zagranicznej Turystyki Wyjazdowej (BZTW). BZTW i BZTP zostały wydzielone wcześniej od pozostalych oddziałów, co pozwoliło na utworzenie biura zarządu i określenie nowej struktury organizacyjnej spółki. Sieć turystyczną utworzyło 26 oddziałów eksploatacyjnych PBP Orbis oraz 82 jednostki licencjonowane powiązane z przedsiębiorstwem umowami franchisingowymi. Punkty franchisingowe zajmują się działalnością usługową podobnie jak oddziały, lecz w mniejszej skali i na własne ryzyko i rachunek. Poszczególne oddziały sieci prowadzą działalność na zasadzie pełnego wewnętrznego rozrachunku. Sieć sprzedaży odpowiedzialna jest wyłącznie za sprzedaż produktów, nie zaś za ich przygotowanie. Misją spółki było zdobycie silnej pozycji na polskim rynku w zakresie sprzedaży i organizacji usług turystycznych. Stąd też długookresowymi celami spółki było: - unowocześnienie. jednostek eksploatacyjnych poprzez ~drożenie nowego systemu rezerwacyjnego oraz unifikację wyposażenia oddziałów, - zwiększenie liczby jednostek dystrybucyjnych poprzez zawieranie umów franchisingowych, - zdobycie dominującej pozycji na rynku turystyki wyjazdowej w kraju w zakresie przygotowania imprez oraz ich sprzedaży, - rozwijanie działalności w zakresie turystyki przyjazdowej,.

(12) Nowak. - podnoszenie standardów i jakości usług. Powołanie PBP Orbis Sp. z 0.0. ,poprzez wyodrębnienie działalności turystycznej ze struktur Orbis SA, umożliwiło jasne określenie hierarchii i zakresu kompetencji na poszczególnych szczeblach zarządzania - w ramach jednej spółki. Zarząd Orbis SA nie angażuje się w sprawy operacyjne i bieżącą działal ność. Nadzór nad turystyką ograniczony zostaje do koordynacji sfery hotelowej i kontroli wyników finansowych spółki. Oddzielenie turystyki od pozostałej części Orbisu ułatwiło prywatyzację tej działalności (m.in. z udziałem pracowników). Do marca 1994 r. udostępniono pracownikom do zakupu 51 % udziałów PBP Orbis Sp. z 0.0. 3.4. Restrukturyzacia części transportowel Spółka. Orbis Transport powstała w ramach restrukturyzacji firmy Orbis w wyniku wydzielenia Zakładu Transportu w Warszawie w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Podobnie jak Orbis Travel rozpoczęła swą działalność w zakresie świadczenia usług transportowych oraz wynajmu samochodów osobowych w systemie Hertz. Prowadzi również usługi w zakresie przewozów autokarowych dla potrzeb Orbisu. Orbis SA udostępnia jej swój znak firmowy na zasadzie bezpłatnej licencji na czas posiadania w niej udziałów. Podstawowe kierunki restrukturyzacji Orbis - Transport Sp. z 0.0. objęły: - uruchomienie nowych międzynarodowych połączeń autokaFowych i utrzymanie minimum pięciu linii komunikacyjnych (tzn. Paryż, Londyn, Bruksela, Hamburg, Lyon), - ograniczenie kosztów działalności bieżącej poprzez sprzedaż przestarzałych autokarów i pozostawienie jedynie 47 autokarów marki Mercedes, - zmniejszenie zatrudnienia poprzez wprowadzenie sezonowych umów z kie•. rowcaml,. - stopniowe przechodzenie z systemu zakupu samochodów osobowych na system ich leasingu w celu ograniczenia zaangażowania własnych środków, - zwiększenie taboru samochodów osobowych do 340 sztuk, w tym zakup 170 samochodów marek zachodnich.. 4.. Zakończenie. W wyniku przeprowadzonej restrukturyzacji "Orbisu" w miejsce jednego przedsiębiorstwa powstał układ holdingowy, skupiaj'lcy kilka odrębnych podmiotów gospodarczych. Stwarzał on jcdnak możliwości skutecznego zarz'Idzania zróżnicowanymi, ale komplementarnymi formami działalności poszczególnych członków grupy kapitałowej. Było to możliwe dzięki rozdzieleniu funkcji długofalowego planowania i kierowania od prowadzenia w sposób samodzielny, bieżącej - operacyjnej działalności we wszystkich jednostkach holdingu..

(13) RestrukturYZQtja przedsiębiorstwa turystycznego .... Ze względów fiskalnych liczba poziomów holdingu (liczba spólek "córek" w ukladzie pionowym, podleglych bezpośrednio lub pośrednio spółce "matce") ogranicza się do dwóch poziomów, czyli spólka matka ("Orbis" SA) - spólki "córki". Powolanie spólek zależnych umożliwilo zdefiniowanie i prowadzenie wspólnej polityki handlowej i marketingowej, a także zunifikowanie standardu uslug dla określonego segmentu klientów i grupy obiektów. Poszczególne spółki "córki" są niezależne względem siebie i w znacznym stopniu od spólki "matki". Dotyczy to zwlaszcza ich dzialalności operacyjnej, marketingowej oraz kadrowej. Ale równocześnie są one mocno powiązane zależnościami kapitalowymi. Stąd też w strukturze holdingowej występują tzw. jednostki zależne i stowarzyszone"a także - zgodnie z ustawą o rachunkowości z dnia 29 września 1994 r." - jednostki podlegające i nie podlegające konsolidacji. Restrukturyzacja i prywatyzacja Orbis SA, choć byly to bardzo zlożone, wieloletnie i trudne procesy, przyniosly wiele wymiernych korzyści. Analiza dostępnych danych statystycznych o dzialalności poszczególnych czlonków grupy kapitalowej Orbisu SA" pozwala stwierdzić, że zdobyly one silną pozycję rynkową, wzmocnily swój potencjał uslugowy oraz kondycję finansową stając się zarazem interesującym partnerem oraz konkurentem dla podmiotów i inwestorów zewnętrznych oraz krajowych. The Restructurlng ot the Orbis Tourism Company in the 1990s In Poland Poland's systemie transformation, which began in 1989, cOlllpelled enterprises - and especially stale ones - to adapt themselves to the market economy and restructure in the widest sense af the word. The aim was more effe<.'tive management and the Illodernisation 01' enterprises by illlbuing them with flexibility and adaptability and mak ing them mare innovalive. This would ensure competitiveness and long~term growth. Reslructuring was complex and multifaceted, wilh privatisation and changes in legał and organisational form (commercialisation). It also involved the rationalisation ot" employment levels, the scope ofbusiness, internal organisation and finance. The state tourism sector was not overlooked in this process and it began lo be restructured in Ihe second half of 1990. This began wilh Ihe oldesl and besl-known player on Ihe Polish tourism market: the Orbis state enterprise. The subject and aim ol' the article is to elucidate the reasons, scope and course of its organisational and ownership changes.. Ustawy o rachunkowości z dnia 29 września 1994 r., Dz.U. nr 121 , poz. 591 z pMn. zmian. Dz.U.z 1997 r.,nr 32,poz. 183. 12. 13. Raporty robocze Orbisu SA za lata 1992-1998, Orbis SA Warszawa..

(14)