Sanacja usług jako istotny element utrzymania klienta

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 804. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Agata Jonas Katedra Marketingu. Sanacja usług jako istotny element utrzymania klienta 1. Wprowadzenie Dbałość o jakość usług, ciągłe monitorowanie i doskonalenie jakości usług, systemy jakości to podstawowe pojęcia obowiązujące w przedsiębiorstwach usługowych zorientowanych marketingowo. Każda firma dąży do tego, aby świadczyć usługi jak najlepiej i aby jakość tych usług była oceniania przez klientów jak najwyżej. Wiąże się to przede wszystkim ze starannym projektowaniem procesów usługowych, szkoleniem pracowników, dbałością o przestrzeganie norm i zasad. Wysoka jakość usług oznacza dla wielu zarządzających przedsiębiorstwami brak błędów, pomyłek i niepowodzeń. Te jednak mogą zdarzyć się w każdej firmie, a ich powody mogą być różne. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa zorientowanego na klienta niepowodzeniem będzie każda sytuacja, w której konsument nie otrzymał tego, co mu obiecano i czego oczekiwał, niezależnie od tego, kto ponosi za to odpowiedzialność. Błędy mogą być bowiem rezultatem źle zaprojektowanego lub wadliwie działającego systemu, nieodpowiednich procedur, niewłaściwych działań podjętych przez pracowników, ale także zachowań i postaw samych konsumentów. Niezależnie od przyczyn wystąpienia takiej sytuacji powoduje ona, że klienci gorzej oceniają jakość usług danej firmy i zwiększa się ryzyko utraty klientów. Nie musi jednak zawsze tak być. Właściwa reakcja firmy na pojawiające się błędy, przejęcie przez nią inicjatywy i wzięcie odpowiedzialności za rozwiązanie problemu, dążenie do usatysfakcjonowania klienta sposobem naprawy usługi może odbudować relacje klienta z firmą, a nawet ją wzmocnić. Prawdziwe wydaje się stwierdzenie Ch. Harta: „Pomyłki są nieodłączną częścią każdej usługi (…), błędy są nieuniknione. Ale niezadowolenie klienta – nie. Dzięki odpowiedniemu naprawieniu błędu można zmienić zdenerwowanego, niezadowolonego klienta.

(2) 128. Agata Jonas. w klienta lojalnego”1. L. Berry i A. Parasuraman sugerują nawet, że przedsiębiorstwa powinny postrzegać występujące błędy jako okazję do tworzenia zadowolenia klientów, wzmacniania relacji z nimi i budowania ich lojalności2. Potwierdzeniem tych słów są badania, z których wynika, że spośród wszystkich pozytywnych wspomnień klientów dotyczących obsługi aż 25% wiązało się z naprawieniem jakiejś usterki lub korzystnym rozpatrzeniem reklamacji3. Powyższe przykłady wskazują, że sposób radzenia sobie przedsiębiorstwa z pojawiającymi się w trakcie świadczenia usług błędami i niedociągnięciami, a także niezadowoleniem klientów jest jednym z czynników istotnie wpływających na opinię nabywców o jakości usług. Dotyczy to szczególnie jakości funkcjonalnej, a więc tej związanej z oceną relacji między klientem a pracownikami świadczącymi usługi. Właściwe podejście do pojawiających się w przedsiębiorstwie błędów jest więc ważnym elementem tworzenia wizerunku firmy świadczącej usługi wysokiej jakości, a także budowania trwałych relacji z klientami. Celem artykułu jest wskazanie istotnych elementów wchodzących w skład systemu naprawy usług w przedsiębiorstwie. Funkcjonowanie tego systemu w firmie ma służyć przede wszystkim eliminacji negatywnych reakcji nabywców na błędy, dlatego też artykuł rozpoczyna krótkie omówienie różnorodnych ich form oraz wynikających z nich konsekwencji. Zasadniczą część artykułu stanowi prezentacja podstawowych obszarów działań niezbędnych do budowy skutecznego systemu naprawy usług. Opracowanie kończy przedstawienie procedur sanacji usług i wymaganych sposobów reakcji przedsiębiorstwa na różne stopnie niezadowolenia klientów. W podsumowaniu wspomniano także o finansowych konsekwencjach wdrażania aktywnego systemu naprawy usług. 2. Reakcje konsumentów na błędy w usługach Pojawienie się w procesie usługowym błędu lub niedociągnięcia powoduje różne reakcje klientów. Na problemy spowodowane błędami składają się zwykle rzeczywista niedogodność lub strata poniesiona przez klienta (zniszczenie płaszcza w pralni, konieczność oczekiwania na spóźniony pociąg itp.) i odczucia. 1 Ch.W.L. Hart, J.L. Heskett, W.E. Sasser, The Profitable Art of Service Recovery, „Harvard Business Review”, July–August 1990.. 2 Por. L.L. Berry, A. Parasuraman, Marketing Services: Competing through Quality, Free Press, New York 1991.. J. Barlow, C. Moller, Reklamacja, czyli prezent. Strategia korzystania z informacji od klienta, PWN, Warszawa 2001, s. 105. 3.

(3) Sanacja usług jako…. 129. klientów4. Odczucia te mogą mieć różnoraki charakter: od niewielkiego niezadowolenia, przez irytację, aż do złości. Niezależnie od ich natężenia są to zawsze odczucia negatywne, prowadzące do pewnych reakcji klientów i warunkujące różne ich zachowania. R. Johnston wyróżnia osiem poziomów reakcji konsumentów na pojawiające się w usługach błędy; porządkuje je według stopnia ich nasilenia i powagi konsekwencji wynikających z nich dla przedsiębiorstwa5: 1. Niewielki efekt lub jego brak („Takie jest życie…”). Reakcja taka jest możliwa, kiedy błędy są niewielkie lub kiedy ogólny poziom jakości usług jest niski, a konsumenci postrzegają nienajlepszą jakość jako normę. W ten sposób reagować mogą także osoby bardzo tolerancyjne. 2. Zapamiętanie błędu i obserwowanie z większą uwagą działań firmy w trakcie następnych spotkań. Jeżeli przy zakupie następnych usług pomyłki nie wystąpią i usługi świadczone będą zgodnie z oczekiwaniami klientów, błąd zostanie zapomniany. Jeżeli natomiast usterki będą się powtarzać, może to spowodować reakcję nabywcy charakterystyczną dla wyższych poziomów. 3. Zrobienie zamieszania. Reagujący w ten sposób klienci głośno wyrażają swoje niezadowolenie („Ja się nie skarżę, ale…”), nie są przy tym skłonni do złożenia oficjalnej skargi. Działania takie są dla usługodawcy niekorzystne, mogą bowiem zepsuć atmosferę panującą wśród pozostałych klientów obecnych w firmie, spowodować zdenerwowanie pracowników i gorszą obsługę następnych klientów. Z drugiej strony, takie zachowanie klientów sprawia, w przeciwieństwie do dwóch opisanych wyżej reakcji, że ich niezadowolenie jest firmie znane i może ona podjąć działania naprawcze, by ich usatysfakcjonować. 4. Złożenie reklamacji. Taka reakcja klientów wydaje się z punktu widzenia firmy najkorzystniejsza, gdyż zostaje ona powiadomiona o błędzie i niezadowoleniu nabywców i ma możliwość jego naprawienia. Liczne badania pokazują jednak, że tylko niewielki procent niezadowolonych konsumentów składa reklamację 6. Dzieje się tak z wielu przyczyn. Do najważniejszych można zaliczyć przekonanie klientów, że i tak to nic nie da, że wymaga to zbyt dużego wysiłku lub że jest to zbyt stresujące7. Klienci mogą także nie składać reklamacji, ponieważ nie wiedzą, jak i gdzie należy to zrobić. Choć wysłuchiwanie skarg i krytyki jest nieprzyjemne, przedsiębiorstwa powinny zrobić wszystko, aby ułatwić klientom ich wyrażanie, a nawet ich do tego zachęcać. Niezadowolony, zdenerwowany klient, który Ch. Grönroos, Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Chichester 2000, s. 113. 4. R. Johnston, Service Failure and Recovery (materiały z seminarium Service Link), Toruń 1997, s. 3–7. 5. 6. Średnio 60–90% niezadowolonych klientów nie składa reklamacji. Zob. ibidem, s. 4.. Por. R. Johnston, A. Fern, Service Recovery: Annoyed versus Victimised Customers, Working Paper, Warwick Business School, Warwick 1996. 7.

(4) Agata Jonas. 130. nie złożył reklamacji jest bowiem bardzo często niedostępny, co uniemożliwia zrealizowanie procesu naprawy. Ponadto informuje on o niedociągnięciach i błędach firmy wiele osób spoza niej, w tym jej obecnych i potencjalnych klientów. 5. Opowiadanie o błędach firmy i swoim niezadowoleniu rodzinie i znajomym. W naturze ludzkiej leży opowiadanie innym o swoich negatywnych doświadczeniach chętniej niż o pozytywnych. Jak uważa C. Lovelock, ludzie mają zamiłowanie do opowiadania o złych usługach i dokonywania w ten sposób zemsty na usługodawcy8. Nawet jeżeli niezadowolona osoba nie ma złych zamiarów w stosunku do firmy, a kieruje się jedynie chęcią wyżalenia się, efekt jest taki sam. To, co o przedsiębiorstwie mówią jego klienci, w znaczący sposób wpływa na jego wizerunek w otoczeniu i oczekiwania klientów co do poziomu świadczonych przez nie usług. Organizacja może nie zdawać sobie sprawy, że ma niezadowolonych klientów. Dlatego ich postępowanie nazywane jest często „bombą z opóźnionym zapłonem”. 6. Rezygnacja z usług danej firmy. Jedną z najpoważniejszych konsekwencji popełniania przez firmę błędów jest utrata klientów, szczególnie wtedy, kiedy nie mówią oni, dlaczego odchodzą. Jak wynika z badań, ponad połowa niezadowolonych klientów nie decyduje się na ponowne skorzystanie z usług danej firmy. 7. Aktywne odradzanie innym korzystania z usług danej firmy. Reakcja ta jest spotęgowaniem dwóch poprzednich zachowań. Klient nie tylko opowiada innym o swoich złych doświadczeniach i sam rezygnuje z usług firmy, ale także aktywnie namawia do tego obecnych klientów i zniechęca potencjalnych. 8. Podjęcie aktywnej walki z przedsiębiorstwem. Klienci, którzy czują się bardzo pokrzywdzeni mogą rozpocząć działania z wykorzystaniem „trzeciej strony”, zwracając się np. do organizacji konsumenckich lub prawników z prośbą o podjęcia działań prawnych. Inna forma walki to wysłanie listów opisujących sprawę do redakcji gazet i czasopism lub telewizji. Wymienione powyżej reakcje konsumentów dzielą ich na trzy kategorie: klientów, którzy jawnie i otwarcie mówią o swoim niezadowoleniu w przedsiębiorstwie (reakcje 3 i 4), klientów, którzy o swoich negatywnych doświadczeniach opowiadają jedynie poza firmą, rezygnując równocześnie z korzystania z jej usług (reakcje 5, 6 i 7) oraz klientów, którzy postanowili „walczyć” z firmą za pośrednictwem osób trzecich – prawników, organizacji konsumenckich, mass mediów (reakcja 8)9. Poza tym istnieje jeszcze pewna grupa klientów biernych, którzy nie opowiadają o swoich odczuciach (rozczarowaniach) innym i nie rezygnują jeszcze w danym momencie z usług, zachowują jednak w pamięci popełnione przez usługodawcę błędy (reakcje 1 i 2). C.H. Lovelock, Product Plus, McGraw Hill, New York 1994.. 8. Zob. J. Barlow, C. Moller, op. cit., s. 63–64.. 9.

(5) Sanacja usług jako…. 131. Spośród przedstawionych powyżej reakcji klientów na pojawiające się w usługach błędy i niedociągnięcia najkorzystniejsze z punktu widzenia przedsiębiorstwa są te reakcje, które pozwalają usługodawcy na poznanie niezadowolenia klienta i identyfikację jego przyczyn oraz umożliwiają proces naprawy. Istotne jest zatem, by firmy zachęcały klientów do składania skarg, reklamacji i rozmowy z pracownikami na temat rozczarowań i niespełnionych oczekiwań. Będzie w tym pomocny właściwie zbudowany system naprawy usług. 3. Budowa systemu naprawy usług w przedsiębiorstwie Istnieją dwa podejścia do występujących w przedsiębiorstwie błędów i niezadowolenia klientów. Pierwsze z ich wymaga podjęcia inicjatywy przez klienta i złożenia przez niego formalnej skargi. Kiedy klient nie składa reklamacji, przedsiębiorstwo uznaje, że problem nie powstał, a klient jest usatysfakcjonowany, bądź też że nie jest zobligowane do zrekompensowania klientowi strat lub niedogodności wynikających ze złego świadczenia usługi. Drugie podejście jest podejściem aktywnym, w którym odpowiedzialność za dostrzeżenie błędu i rozwiązanie problemu ponosi usługodawca. Przejawia się to stworzeniem w przedsiębiorstwie systemu naprawy (sanacji) usług. Dla przedsiębiorstw stosujących pierwsze podejście podstawą oceny działalności jest wydajność i umiejętność utrzymania kosztów na jak najniższym poziomie. Podejście drugie cechuje przedsiębiorstwa zorientowane na klientów i oceniające swoją działalność przez pryzmat ich zadowolenia oraz zdolności do ich utrzymania10. Pojęcie naprawy (sanacji) usług bywa bardzo różnie definiowane. Najprostsza definicja mówi, że jest to „wykonanie usługi poprawnie za drugim razem”11. System naprawy usług to jednak coś więcej niż tylko usunięcie błędu i dostarczenie właściwej usługi. W firmie British Airway’s, w której termin ten powstał, stwierdzono, że naprawa usług „opisuje pewną filozofię postępowania przejawiającą się w pozytywnych odpowiedziach na pytania: czy jeśli coś zostanie wykonane niewłaściwie, ktoś w firmie podejmie specjalne wysiłki, aby to naprawić; czy jest w przedsiębiorstwie ktoś delegowany do zaproponowania klientowi sposobu naprawy, wysłuchania jego propozycji i dojścia do konsensusu; wreszcie, czy firma podejmie wysiłki, aby wynagrodzić klientowi negatywne skutki błędu”12. Reasumując, „naprawa usług” to system odpowiedzialny za dostrzeżenie błędu Por. Ch. Grönroos, op. cit., s. 113–114.. 10. L.L. Berry, A. Parasuraman, op. cit, cyt. za: R. Johnston, Service Failure and Recovery (materiały z seminarium Service Link), s. 8. 11. R. Johnston, Service Failure and Recovery (materiały z seminarium Service Link), s. 2.. 12.

(6) 132. Agata Jonas. i jego naprawę, a w konsekwencji przekształcenie klienta niezadowolonego i sfrustrowanego w klienta usatysfakcjonowanego. Jeszcze szerzej naprawę usług definiują S. Tax i S. Brown, określając, że jest to „proces, w którym dostrzega się błąd, efektywnie rozwiązuje problem konsumenta, identyfikuje podstawowe przyczyny błędu oraz pozyskuje i gromadzi dane, które wraz z innymi miarami stopnia realizacji założeń pomagają w ocenie i rozwoju systemu usługowego”13. Jest to zatem coś więcej niż wykonanie usługi poprawnie za drugim razem oraz zarządzanie kontaktami z niezadowolonymi klientami w celu przekonania ich do dalszego korzystania z usług firmy. Zgodnie z przytoczoną definicją, naprawa usług jest rozbudowanym procesem stanowiącym niezbędny element rozwoju jakości usług przedsiębiorstwa. Przyjęcie przez firmę zasady aktywnego zapobiegania niezadowoleniu klientów i naprawy każdego błędu je powodującego wymaga podjęcia wielu działań i wysiłków. Pierwszą zasadą, o której powinna pamiętać każda firma, jest zasada dbałości o to, aby pomyłki się nie zdarzały (lub zdarzały jak najrzadziej). Jak wynika z doświadczeń wielu firm usługowych, a także przeprowadzających badania w tych firmach, wiele sytuacji powodujących niezadowolenie klientów i ich niską ocenę jakości jest spowodowanych nie usterkami i niedociągnięciami w trakcie realizacji usługi, ale błędnym ich zaprojektowaniem. Na przyczyny powstania niezadowolenia klientów wynikające ze złego projektu (a wcześniej niewłaściwego rozeznania potrzeb potencjalnych nabywców) wskazuje także klasyczny model luk jakości stworzony przez A. Parasuramana, V. Zeithaml i L. Berry’ego14. Firma zakładająca rozwój systemu naprawy usług i minimalizację liczby klientów niezadowolonych powinna więc rozpocząć od wnikliwej analizy samych procesów usługowych realizowanych przez przedsiębiorstwo. Pozwoli to na eliminację błędów wynikających ze złych projektów lub nieznajomości rzeczywistych potrzeb i oczekiwań nabywców. Na konieczność unikania błędów jako naczelną zasadę systemu naprawy usług wskazują także badania, które dowodzą, że regularnie pojawiające się niewielkie usterki w świadczeniu sług znacznie skracają okres trwania relacji klienta z firmą, mimo pozytywnego odbierania przez klientów programu naprawczego15. By zbudować skutecznie działający system naprawy usług, należy podjąć starania o pozyskanie jak największej liczby reklamacji od klientów. Jak wspo S.S. Tax, S.W. Brown, Service Recovery: Research Insights and Practices [w:] Handbook in Services Marketing and Management, red. T. Swartz, D. Iacobucci, Sage Publishing, London 2000, s. 272. 13. A. Parasuraman, L.L. Berry, V.A. Zeithaml, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, „Journal of Marketing” 1985, nr 61. 14. 15 R.N. Bolton, A Dynamic Model of the Duration oh the Customer’s Relationship with the Continuous Service Provider: The Role of Satisfaction, „Marketing Science” 1998, nr 17, cyt. za: Zarządzanie relacjami w usługach, red. K. Rogoziński, Difin, Warszawa 2006, s. 63..

(7) Sanacja usług jako…. 133. mniano wcześniej, złożenie skargi to tylko jedna z możliwych reakcji klientów na błąd, reakcja pojawiająca się stosunkowo rzadko, jeśli wziąć pod uwagę liczbę klientów niezadowolonych. Większość klientów nie zgłasza bowiem firmie swoich problemów związanych z usługami i informuje o swoim niezadowoleniu. W przedsiębiorstwach zorientowanych na klienta to organizacja ma obowiązek dostrzeżenia błędów i innych niedociągnięć powodujących problemy z oceną jakości, istnieje jednak wiele sytuacji, w których to konsument jako pierwszy dostrzega problem. Choć pojawienie się skargi może oznaczać dla firmy (a szczególnie dla jej pracowników) krytykę, której nikt nie lubi, stanowi pozytywną reakcję ze strony klientów. Po pierwsze informuje pracowników (i przedsiębiorstwo) o wystąpieniu błędu i jego naturze, po drugie umożliwia naprawę usługi. Dlatego też ważne jest, aby zachęcać klientów do składania reklamacji i w jak największym stopniu im to ułatwiać. Analiza podstawowych przyczyn nieskładania reklamacji wskazuje, że klienci z jednej strony nie otrzymują precyzyjnej informacji na temat tego, gdzie i w jaki sposób można to zrobić, z drugiej pracownicy nie mają właściwego podejścia do składających skargi. Z badań wynika, że wielu klientów nie składa reklamacji, gdyż ma wrażenie, że ich działania nie przyniosą pożądanych efektów. Skarżący się klient musi mieć poczucie, że pracownik słucha go z uwagą i traktuje z szacunkiem, musi także otrzymać jasną odpowiedź na swoją reklamację, w postaci naprawy, rekompensaty lub odpowiednich wyjaśnień. Wielu klientów oczekuje także, że podobne błędy nie będą się już pojawiać lub że otrzymają odpowiedź, jakie działania zostaną lub zostały podjęte w firmie, aby zminimalizować ryzyko ich wystąpienia. Proces naprawy usług powinien więc przebiegać w dwóch kierunkach. Po pierwsze, powstały błąd powinien zostać szybko naprawiony, usługa powinna być poprawnie zrealizowana za drugim razem i – jeśli to możliwe – klientowi należy zrekompensować wszelkie poniesione przez niego straty. Po drugie, po wystąpieniu błędu należy dokonać analizy jego przyczyn i poszukiwać możliwości nowych rozwiązań, aby takie pomyłki nie pojawiały się w przyszłości. Działania te mają prowadzić do zrozumienia istoty problemu (dotarcia do jego podstawowych przyczyn). Może się bowiem okazać, że wiele usterek występujących w różnych fazach procesu usługowego i przejawiających się w odmienny sposób ma tę samą przyczynę (np. niewłaściwe nastawienie pracowników, brak motywacji pracowników, braki w wyposażeniu technicznym, niepełna znajomość oczekiwań klientów itp.). Poznanie przyczyn problemów pozwala na zastosowanie skutecznych działań naprawczych prowadzących nie tylko do uzdrowienia konkretnej sytuacji, ale także do zmniejszenia liczby pomyłek i niepowodzeń. Ponadto w każdej organizacji i w każdym procesie usługowym występują obszary lub momenty krytyczne, w których ryzyko wystąpienia błędu jest większe niż w pozostałych lub w których pojawienie się pomyłki może spowodować.

(8) 134. Agata Jonas. reakcję łańcuchową i uniemożliwić realizację całej usługi (np. źle zapisany adres odbiorcy przez osobę przyjmującą zgłoszenia). Aby zbudować dobrze działający system naprawy usług, trzeba zidentyfikować te momenty (obszary) i stworzyć system „opieki” nad nimi. Konieczne będzie do tego z jednej strony określenie procedur zabezpieczających przed takimi błędami, z drugiej czytelne i precyzyjne określenie sposobu postępowania w razie ich wystąpienia, a także ustalenie zasad ich naprawy i rekompensaty. Ostatnim, ale nie mniej ważnym, elementem systemu naprawy usług jest wykształcenie właściwej postawy pracowników wobec pojawiających się błędów i niezadowolonych klientów oraz sposobów naprawy usług. Dotyczy to przede wszystkim pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami. Muszą oni rozumieć, dlaczego niedociągnięcia i usterki w usługach powinny być dostrzegane i naprawiane szybko. Dlatego konieczne jest właściwe szkolenie tej grupy pracowników także po to, aby uzmysłowić im, że to przede wszystkim oni (mając bezpośredni kontakt z klientami) są odpowiedzialni za dostrzeżenie problemów i błędów oraz klientów niezadowolonych lub nieumiejących skutecznie uczestniczyć w procesie usługowym. Właściwe szkolenie powinno pozwolić pracownikom na zdobycie umiejętności skutecznego działania w momencie pojawienia się błędu: radzenia sobie z pojawiającą się frustracją nabywców i podejmowania szybkich i skutecznych wysiłków w celu naprawy usługi. Program szkoleń powinien więc obejmować przedstawienie nie tylko przyjętej w firmie filozofii podchodzenia do błędów i niepowodzeń, ale także gotowe procedury i sposoby postępowania w razie ich wystąpienia. Poznanie przez pracowników procedur i gotowych sposobów postępowania nie jest zazwyczaj wystarczające, aby system naprawy mógł być skuteczny. Konieczna jest jeszcze możliwość elastycznego działania w zależności od zmieniającego się nastawienia i oczekiwań klientów. Wymaga to przekazania pracownikom świadczącym usługi wielu uprawnień, przede wszystkim możliwości samodzielnego wyboru sposobu naprawy usługi oraz rodzaju i wielkości rekompensaty (oczywiście w ustalonym zakresie). Pracownicy powinni wiedzieć, jak szerokie są ich uprawnienia, kiedy decyzje i działania mogą podejmować samodzielnie, a kiedy sprawę naprawy i rekompensaty powinni przekazać komuś innemu oraz kiedy konieczna jest formalna skarga klienta, aby proces naprawy mógł zostać rozpoczęty. Proces naprawy usług rozpoczyna się od pracowników bezpośrednio świadczących usługi klientom. Często, szczególnie w wypadku niewielkich błędów, podejmowane przez nich działania są wystarczające. W niektórych sytuacjach konieczna jest jednak interwencja osób, które w sposób szczególny odpowiadają w przedsiębiorstwie za naprawę błędów. Odesłanie niezadowolonego klienta do osób zajmujących się tylko sytuacjami krytycznymi i pojawiającymi się usterkami jest często niezbędne, aby wymagany proces naprawy nie zakłócił codziennych.

(9) Sanacja usług jako…. 135. działań firmy i świadczonych przez nią usług. R. Johnston określił cechy osób bezpośrednio zajmujących się przyjmowaniem skarg i naprawą usług. Uznał on, że proces naprawy usług wymaga personelu, który: – sprawia wrażenie pomocnego i uważnego, – wykazuje zainteresowanie sprawami klienta, – działa szybko, – potrafi być elastyczny, – jest postrzegany jako aktywny, podejmujący wszelkie działania, aby zadowolić klienta („wychodzi z siebie” – put themselves out), – wie, na czym polega problem i jakie działania powinny być podjęte, umie je również w sposób precyzyjny i zrozumiały przekazać klientom16. Przedstawione powyżej założenia systemu naprawy usług przekonują, że jego budowa wymaga działań na wielu płaszczyznach. System identyfikacji błędów i procedury naprawy powinny być integralną częścią projektów procesów usługowych i systemów ich świadczenia. Każdy projekt usługi powinien bowiem zawierać wykaz działań, które powinny zostać podjęte w przypadku wystąpienia usterek i niedociągnięć. Na koniec warto wspomnieć, że aby system naprawy usług był jak najlepiej dostosowywany do zmieniających się warunków zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, a co za tym idzie – skuteczny, powinien być stale rozwijany i doskonalony. 4. Procedury naprawy usług Procedury naprawy usług, a więc postępowania w wypadku wystąpienia błędów i wobec niezadowolonych klientów, powinny być ustalone i jednolite w całym przedsiębiorstwie. Ważne jest przy tym przyjęcie założenia, że niezależnie od tego, kto ponosi odpowiedzialność za powstały błąd, jego naprawa powinna przebiegać w ten sam sposób. Odpowiedź na pojawiające się błędy i niezadowolenie klientów powinna być ponadto zgodna z potrzebami i oczekiwaniami konsumentów, a także odpowiednia do poniesionych strat i doświadczonych przez nich niedogodności. C. Bell i R. Zemke wyodrębnili pięć elementów, które mogą występować w naprawie usług17. Są to: 1. Przeprosiny. Pierwszy etap to dostrzeżenie konsumenta poszkodowanego w wyniku powstałego błędu, uznanie, że taka sytuacja nie powinna mieć miejsca, R. Johnston, Service Failure and Recovery: Impact, Attributes and Process [w:] Advances in Services Marketing and Management: Research and Practice, Warwick Business School, Warwick 1995, s. 219–220. 16. Por. R. Zemke, C. Bell, Service Wisdom: Creating and Maintaining the Customer Service Edge, Lakewood Books, Minneapolis 1989. 17.

(10) 136. Agata Jonas. a klient, niezależnie od tego, kto spowodował usterkę, jest jego ofiarą. Przeprosiny mogą mieć charakter mniej lub bardziej oficjalny, w zależności od wielkości błędu i spowodowanych przez niego strat. Słowo „przepraszam” jest niezbędnym i podstawowym elementem naprawy usług, w większości wypadków jednak niewystarczającym. 2. Szybkie dążenie do naprawy sytuacji i uczciwa rekompensata. Jeżeli jest to możliwe, należy natychmiast powtórnie wykonać usługę w sposób poprawny (np. ponownie wyczyścić płaszcz, poprawić źle wypełnione przez biuro rachunkowe zeznanie podatkowe itp.). Natomiast jeżeli nie jest możliwa naprawa samej usługi, należy podjąć wszelkie starania, aby zrekompensować klientom wszelkie straty. Działania takie to np.: wynajęcie samochodu osobie, która spóźniła się na pociąg, czy wynajęcie pokoju w hotelu dla kogoś, kto w wyniku opóźnienia lotu nie zdążył na następny samolot. Działania te mają pokazać klientom, że usługodawcy zależy na ich dobru. 3. Empatia i troskliwe traktowanie. Wymaga popatrzenia na zaistniałą sytuację z punktu widzenia klienta i zrozumienia jego problemów emocjonalnych. Poza tym powinno się ono przejawiać w indywidualnym podejściu do każdego klienta i każdej sytuacji. Ważne jest także, aby pracownicy najpierw dostrzegali poszkodowaną osobę (często zdenerwowaną, ale także zagubioną), a dopiero potem rozwiązywali problem. Wiąże się to z uważnym, cierpliwym wysłuchaniem klienta oraz wyrażeniem zrozumienia dla jego zdenerwowania („Rozumiem, że jest Pan zdenerwowany”, „Rozumiem, że nie wie Pan, co teraz zrobić. Postaramy się zaradzić temu problemowi razem”). Ważne jest także, aby pracownicy byli otwarci na propozycje klientów co do sposobu naprawy usługi czy rekompensaty za poniesione straty. 4. Dodatkowe (symboliczne) wynagrodzenie strat i niedogodności powstałych w wyniku pomyłki. Wielkość i rodzaj wynagrodzenia strat zależy od konsekwencji i dotkliwości błędu. Działania te mają być czymś więcej niż typowymi działaniami podejmowanymi w celu naprawy usługi. Mają pokazać klientowi, że jest on dla firmy ważny, a przedsiębiorstwo zdaje sobie sprawę nie tylko z widocznych konsekwencji zaistniałej sytuacji, ale także z negatywnych uczuć, jakie towarzyszą klientom, i chce im je wynagrodzić. Darmowy nocleg zaoferowany osobie, która w konsekwencji błędu firmy spóźniła się na ostatni samolot, jest działaniem adekwatnym do powstałej sytuacji, ale nierekompensującym strat, niewygody i zdenerwowania klienta. Formą zadośćuczynienia może być w tym wypadku voucher na darmowe loty czy zaproszenie na krótką wycieczkę dla klienta i jego rodziny. 5. Złożenie obietnicy naprawy i monitorowanie sytuacji. Jeżeli niemożliwa jest natychmiastowa naprawa usługi, klient powinien zostać poinformowany, kiedy może ona nastąpić. Obietnica dana klientowi powinna zostać dotrzymana, a pracownik firmy powinien się upewnić, czy klient jest zadowolony z naprawy. Ważne.

(11) Sanacja usług jako…. 137. jest także, aby już po zakończeniu procesu naprawy firma wykazała zainteresowanie klientem, okazując mu w ten sposób swoją troskę. W wypadku spóźnienia na samolot będzie to upewnienie się, np. w rozmowie telefonicznej przeprowadzonej z klientem już po dotarciu przez niego na miejsce, czy firma nie może mu być jeszcze w czymś pomocna, np. w usprawiedliwieniu jego spóźnienia czy odwrócenia pewnych negatywnych jego skutków (zwrot kosztów niewykorzystanego noclegu, pomoc w poszukiwaniu miejsca w hotelu na kolejne dni itp.). Sposoby naprawy usług oraz rodzaj podjętych działań zależą oczywiście od rodzaju zaistniałego błędu, jego konsekwencji (wielkości strat poniesionych przez klienta) oraz odczuć nabywcy. C. Bell i R. Zemke dzielą klientów doświadczających błędów na zdenerwowanych (sfrustrowanych) i tych, którzy czują się ofiarami zaistniałych błędów. Według wspomnianych autorów, w stosunku do pierwszej grupy wystarczającymi działaniami są przeprosiny oraz szybka naprawa usługi wraz z rekompensatą. Druga grupa poszkodowanych wymaga natomiast podjęcia wszystkich wymienionych działań. 5. Zakończenie Proces naprawy usług stanowi alternatywę dla tradycyjnego, biernego przyjmowania skarg. Jak wykazano w artykule, oczekiwanie na ujawnienie się klientów niezadowolonych i podejmowanie próby zmiany ich negatywnego nastawienia do firmy dopiero po złożeniu przez nich formalnej skargi jest w wielu wypadkach niewystarczające i mało efektywne. Przekształcenie klienta niezadowolonego i zdenerwowanego w konsumenta usatysfakcjonowanego, a nawet zachwyconego (i będącego w konsekwencji rzecznikiem firmy w otoczeniu) może nastąpić jedynie w wyniku aktywnego podejścia przedsiębiorstwa do występujących błędów. Podejście to przejawia się w przejęciu przez firmę odpowiedzialności za dostrzeżenie błędu i jego konsekwencji dla klienta, szybkiej naprawy i odpowiedniej rekompensaty strat zarówno materialnych, jak i emocjonalnych. Brak naprawy usług lub bierne podejście do tego problemu skutkuje natomiast utratą klientów i tworzeniem przez nich negatywnej opinii o firmie. Wydaje się więc, że aktywny proces naprawy usług jest właściwym rozwiązaniem dla wszystkich firm usługowych. W wielu z nich nadal jednak obowiązuje jedynie tradycyjny system przyjmowania skarg. Przyczyna zdaje się tkwić w sposobie postrzegania przez menedżerów kosztów tylko przez pryzmat bieżących zysków. Naprawa usług pociąga za sobą koszty związane z koniecznością jej powtórnego wykonania, rekompensaty danej klientowi i wynagrodzenia mu skutków powstałych błędów. Przyjmowanie reklamacji daje możliwość odrzucenia pewnych skarg (jeżeli nie ma pewności, że błąd powstał z winy usługodawcy), a więc stwarza szansę obniżenia kosztów.

(12) 138. Agata Jonas. naprawy. Jest to jednak oszczędność pozorna. Brak naprawy i rekompensaty powoduje bowiem utratę klientów. Klienci, którzy odeszli z powodu niezadowolenia ze świadczonych usług, muszą zostać zastąpieni przez innych. Powszechnie wiadomo, że pozyskanie nowych klientów jest zawsze kilkakrotnie droższe niż utrzymanie istniejących. Ponadto niezadowoleni klienci wygłaszają w swoim środowisku negatywne sądy o firmie i odradzają innym korzystanie z jej usług, co czyni zdobywanie nowych klientów trudniejszym i droższym. Wydaje się więc, że dokładny pomiar kosztów złego zarządzania procesem usługowym i szacowanie wielkości utraconego w wyniku odchodzenia klientów zysku powinny wystarczyć do przekonania menedżerów do wdrażania w przedsiębiorstwach usługowych systemu aktywnej sanacji usług. Wysoki koszt utraty klientów sprawia, że wprowadzenie systemu naprawy usług jest bowiem łatwo akceptowalne, a koszty rekompensaty, czy nawet nadmiernego wynagrodzenia strat klientom, których można utracić, wydają się marginalne. Literatura Barlow J., Moller C., Reklamacja, czyli prezent. Strategia korzystania z informacji od klienta, PWN, Warszawa 2001. Berry L.L., Parasuraman A., Marketing Services: Competing through Quality, Free Press, New York 1991. Bolton R.N., A Dynamic Model of the Duration oh the Customer’s Relationship with the Continuous Service Provider: The Role of Satisfaction, „Marketing Science” 1998, nr 17. Grönroos Ch., Service Management and Marketing, John Wiley & Sons, Chichester 2000. Hart Ch.W., Heskett J.L., Sasser W.L., The Profitable Art of Service Recovery, „Harvard Business Review” 1990, July–August. Johnston R., Service Failure and Recovery (materiały z seminarium Service Link), Toruń 1997. Johnston R., Service Failure and Recovery: Impact, Attributes and Process [w:] Advances in Services Marketing and Management: Research and Practice, Warwick Business School, Warwick 1995. Johnston R., Fern A, Service Recovery: Annoyed versus Victimised Customers, Working Paper, Warwick Business School, Warwick 1996. Lovelock C.H., Product Plus, McGraw Hill, New York 1994. Parasuraman A., Berry L.L., Zeithaml V.A., A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, „Journal of Marketing” 1985, nr 61. Tax S.S., Brown S.W., Service Recovery: Research Insights and Practices [w:] Handbook in Services Marketing and Management, red. T. Swartz, D. Iacobucci, Sage Publishing, London 2000. Zarządzanie relacjami w usługach, red. K. Rogoziński, Difin, Warszawa 2006. Zemke R., Bell C., Service Wisdom: Creating and Maintaining the Customer Service Edge, Lakewood Books, Minneapolis 1989..

(13) Sanacja usług jako…. 139. Reform of Services as a Significant Element in Retaining Clients Every firm endeavours to provide services as well as possible and to ensure that the quality of those services is perceived as highly as possible by clients. This involves, above all, the careful planning of service processes, training of employees, and taking care to observe rules and standards. To many managers of enterprises, high quality services mean a lack of mistakes and failures. These, however, can occur in every company, and they can have various causes. Irrespective of the reason for their occurrence, they cause a decrease in the quality of services – as perceived by clients – and an increase in risk of losing clients. However, it does not always have to be like that. The correct reaction of a company to the occurrence of mistakes – taking the initiative and responsibility for solving the problem, endeavouring to satisfy the client by repairing the service – may rebuild the firm’s relationship with the client or even strengthen it. In this article, the author presents the active process of repairing services as an alternative to traditional complaints procedures. She discusses three issues: the methods by which clients perceive mistakes in services and their reactions to them, the principles for building an effective system of repairing services in a service enterprise, and effective procedures for repairing services. The article ends with a discussion of the reasons for not applying an active approach to errors in services in many enterprises – in spite of its undoubted superiority over traditional complaints procedures..

(14)