Rola motywacyjna składników wynagrodzeń menedżerów

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 773. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Marcin Karwiński Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Rola motywacyjna składników wynagrodzeń menedżerów 1. Wstęp Motywacja menedżerów każdego szczebla jest bardzo ważnym czynnikiem efektywności pracy przedsiębiorstwa. Dobrze umotywowany kierownik wpływa znacząco na jakość pracy podwładnych, stopień jego zaangażowania w pracę przekłada się na wyniki całego kierowanego przez niego zespołu. Pozyskanie i utrzymanie dobrego menedżera jest istotnym wyzwaniem dla działów personal nych. Wynagrodzenia stosowane w przedsiębiorstwach stanowią oś stosowanych systemów motywacyjnych, a ich odpowiednie skonstruowanie staje się istotnym wyzwaniem dla menedżerów personalnych. Zależnie od grup pracowniczych, których dotyczą, wynagrodzenia mogą zawierać w sobie różne grupy składników, odmiennie wpływających na motywację. Sama płaca zasadnicza nie jest wystar czającym bodźcem motywującym dla pracowników, nawet przy systematycznym jej wzroście. Istotną rolę odgrywa także system premiowania, odpowiednio zapro jektowany i spójny ze strategią przedsiębiorstwa. Warto zwrócić uwagę na istot ność niepieniężnych elementów wynagrodzenia na zaangażowanie menedżerów. Według specjalistów [Strózik-Rytkowska 2006] ten element systemu płacowego ma podstawowy wpływ na zaangażowanie menedżerów i ułatwia ich utrzymanie w firmie. Wynagrodzenia menedżerów są bardzo istotnym elementem kształtowania strategii przedsiębiorstwa. Niniejsze opracowanie ma na celu pokazanie wybra nych zagadnień z tego zakresu..

(2) 112. Marcin Karwiński. 2. Formy wynagrodzeń S. Borkowska [2006 s. 376] wymienia cztery podstawowe formy wynagrodzeń, zwane tradycyjnymi. Są to: forma czasowa, akordowa, a także prowizja i dniówka zadaniowa. Są one nadal (z wyjątkiem akordowej) stosowane w wielu przedsię biorstwach, choć należy zaznaczyć że ulegają często modyfikacjom, czy też two rzone są hybrydy łączące w sobie cechy więcej niż jednej z tych form. Forma czasowa stosowana w dużej mierze dla pracowników umysłowych odznacza się uzależnieniem wysokości płacy zasadniczej od czasu przepracowa nego w postaci przeliczania wynagrodzenia w odniesieniu do ustalonej jednostki czasu (np. godzina czy też dzień). Brak bezpośredniej zależności pomiędzy otrzy mywanym wynagrodzeniem a efektami pracy jest jej istotną cechą. Jest to sła bość formy czasowej, która niedostatecznie wpływa na motywację pracowników z powodu nieuwzględniania różnic między zatrudnionymi. Forma akordowa wynagrodzeń, która jak zaznaczono wcześniej, jest metodą schyłkową (choć jak zaznacza Pocztowski [2007 s. 341] przeżywającą renesans w niektórych przedsiębiorstwach) opiera się modelowo na tym, że pracownik jest opłacany stosownie do ilości wykonanej pracy. Podstawą naliczania wynagrodzeń w systemie akordowym są ustalone normy pracy, a wysokość płacy uzależniona jest od stopnia ich wypełnienia. Akordowa forma wynagrodzeń jest trudna w administrowaniu (między innymi z powodu skomplikowanych procesów usta lania i kontrolowania norm, a także ich modyfikacji), jej istotną wadą jest także często obserwowany spadek jakości i ujemne skutki dla zdrowia pracowników. Mimo prób modyfikacji akordu, m.in. połączenia go z systemem premii, nie udaje się wyeliminować jego wad, przejawiających się także w niedostosowaniu do mechanizacji i automatyzacji produkcji, ale także nie udaje się sprostać wyzwa niom stojącym przed przedsiębiorstwami, wynikającymi z wymagań nowoczesnej gospodarki zorientowanej nie na produkcję masową, ale raczej na zaspokajanie zindywidualizowanych potrzeb klienta [Borkowska 2006, s. 377], stąd też forma akordowa jak zauważono wcześniej jest raczej schyłkową, stosowaną do prac pro stych, powtarzalnych. Swoistym połączeniem dwóch wyżej wspomnianych form wynagrodzeń jest forma dniówkowo-zadaniowa zakładająca istnienie pewnego rodzaju gwarantowa nego wynagrodzenia zasadniczego oraz zmiennej części uzależnionej od wykona nia określonych zadań w odpowiednim terminie. Dniówkę zadaniową stosuje się zwykle w odniesieniu do robotników produkcyjnych. Ostatnią z czterech podstawowych form wynagradzania jest prowizja – prowi zja obliczana jako procent transakcji przeprowadzonych przez pracownika. Stosuje się ją zwykle w odniesieniu do pracowników sprzedaży. Forma ta w przeciwień stwie do akordu jest silnie powiązana z orientacją na klienta. Jej niewątpliwą.

(3) Rola motywacyjna składników wynagrodzeń.... 113. zaletą jest także wzrost zarobków pracownika wraz ze wzrostem przychodów przedsiębiorstwa. Jest to bardzo przejrzysta forma wynagradzania. Przedstawione formy wynagradzania nie spełniają jednak w pełnym stopniu warunków potrzebnych do efektywnego wynagradzania menedżerów. Można zaobserwować rozwój nowszych, innowacyjnych form wynagradzania. Przed stawione zostaną dwie koncepcje, które mają bliższy związek z zagadnieniami poruszanymi w ramach niniejszej publikacji. Kafeteria, czy też forma kafeteryjna, należy do innowacyjnych sposobów wyna gradzania pracowników. Jej istota opiera się na pozostawieniu pewnej swobody w doborze składników wynagrodzenia dla zatrudnionych. Sprzyja to indywidu alizacji wynagrodzeń i dostosowaniu do jednostkowych potrzeb poszczególnych pracowników. W praktyce przekłada się to na przyznaniu pewnej określonej puli wyrażonej wartością pieniężną czy też punktową, w ramach której pracownicy mogą swobodnie kształtować menu interesujących ich świadczeń [Pocztowski 2007, s. 344]. W praktyce przedsiębiorstwa przeznaczają tylko niewielką część wynagrodzeń na kafeterię. Należy też pamiętać, że zastosowanie formy kafeteryj nej nie gwarantuje zaspokojenia potrzeb wszystkich pracowników, jednak zwięk sza możliwości konstruowania składników wynagrodzeń bardziej dostosowanych do oczekiwań pracowników. Omawiając formy wynagrodzenia, warto też wspomnieć o formie pakietowej wynagradzania. Forma pakietowa charakteryzuje się tym, że punktem wyjścia w tworzeniu wynagrodzenia dla poszczególnych osób lub określonych grup pra cowniczych jest ogólna pula środków, która następie jest dzielona na różne skład niki [Pocztowski 2007, s. 346]. Pozwala to na lepsze dopasowanie wynagrodzenia do potrzeb poszczególnych pracowników, czy też grup pracowniczych. Pakietowa forma wynagrodzeń poza wynagrodzeniem podstawowym zakłada także wyko rzystanie dodatkowych składników wynagrodzeń. 3. Składniki systemu wynagrodzeń Składniki, a także formy wynagradzania, zasady określania wysokości wyna grodzeń, jak również procedury administracyjne odnoszące się do planowania, naliczania, wypłacania i monitorowania wynagrodzeń są kluczowymi elemen tami systemu wynagradzania1, ich odpowiedni dobór ma kluczowe znaczenie dla jego skuteczności i efektywności. W przedsiębiorstwach stosujących pakietową 1 System wynagrodzeń rozumiany jako sposoby, procesy i praktyki wynagradzania w danej organizacji, zgodnie z ich wkładem, umiejętnościami, kompetencjami oraz i wartością rynkową. System ten rozwijany jest w ramach filozofii, strategii i działań organizacji dotyczących wynagro dzeń [Armstrong 2000, s. 497]..

(4) 114. Marcin Karwiński. formę wynagrodzeń, oprócz wynagrodzenia zasadniczego, pojawiają się składniki ruchome, a także wszelkiego rodzaju inne dodatki. Odpowiedni pakiet dla mene dżera powinien uwzględniać trzy elementy [Strózik-Rytowska 2006, s. 20]: wyna grodzenie zasadnicze, premię motywacyjną, pakiet świadczeń niepieniężnych. Wszystkie te elementy spełniają odrębne funkcje i mają inny wpływ na moty wację. Wysokość wynagrodzenia zasadniczego pozostaje najprostszą metodą porównywania swojej pozycji do rynku. Jednak można stwierdzić, że płaca zasadnicza powinna być utrzymywana na rynkowym poziomie, ponieważ jeśli jest niższa niż na rynku, powoduje duży spadek motywacji u kadry kierowniczej, z drugiej strony jej znaczący wzrost ma niewielki wpływ na motywację mene dżerów. Przedsiębiorstwa mogą dostosowywać swoje stawki zasadnicze do rynku, wykorzystując w tym celu specjalnie raporty płac, często tworzone specjalne dla nich. Odwołując się do teorii dwuczynnikowej Herzberga, można stwierdzić, że płaca zasadnicza pozostaje czynnikiem higieny, więc takich, które powodują jedy nie poczucie braku niezadowolenia z pracy, nie będąc jednak czynnikami moty wującymi, czy też wpływającymi na wzrost zaangażowania. W wypadku kadry kierowniczej istotne stają się także czynniki, które będą wpływać motywująco na zatrudnionych, stąd też rozbudowane pakiety wynagrodzeń w przedsiębiorstwach, Opracowanie odpowiedniego systemu premiowego wymaga całościowego spoj rzenia na przedsiębiorstwo, ale także uwzględnienia miar i czynników warunku jących sukces. Jedną z dróg do osiągania dobrych rezultatów w tworzeniu efektywnych syste mów premiowania jest wdrożenie modelu zarządzania opartego na zrównoważo nej karcie wyników (BSC), czyli systemie mierzenia i podnoszenia efektywności przedsiębiorstwa [Brdulak 2006, s. 29]. Uwzględnia dane finansowe przedsiębior stwa, jak i dane dotyczące kapitału ludzkiego. Zrównoważenie polega na zachowa niu równowagi pomiędzy tymi czynnikami wpływającymi na efektywność przed siębiorstwa. Zestaw mierników powinien pozwolić na kompleksowe i dokładne spojrzenie na podstawowe inwestycje w kapitał ludzki i stopień ich wykorzystania. Jak wynika z doświadczeń wdrożonych w praktyce, odpowiednio wykorzystana BSC znacząco wpływa na zwiększenie zaangażowania zatrudnionych. Wdrożony w Motoroli [Błaszczuk 2006, s. 40] system motywacyjny oparty na tej koncepcji nowy system motywowania uzależnia wysokość premii rocznej od wykonania: Jedną z dróg prowadzących do osiągania dobrych rezultatów w tworzeniu efek tywnych systemów premiowania jest wdrożenie modelu zarządzania opartego na zrównoważonej karcie wyników (BSC), czyli systemie mierzenia i podnoszenia efektywności przedsiębiorstwa [Brdulak 2006, s. 29]. Model ten uwzględnia dane finansowe przedsiębiorstwa, jak i dane dotyczące kapitału ludzkiego. Zrównowa żenie polega na zachowaniu równowagi pomiędzy czynnikami wpływającymi na efektywność przedsiębiorstwa. Zestaw mierników powinien pozwolić na.

(5) Rola motywacyjna składników wynagrodzeń.... 115. kompleksowe i dokładne spojrzenie na podstawowe inwestcycje w kapitał ludzki i stopień ich wykorzystania. Z doświadczeń wdrożonych w praktyce wynika, że odpowiednio wykorzystana BSC znacząco wpływa na zwiększenie zaangażo wania zatrudnionych. Wdrożony w Motoroli [Błaszczuk 2006, s. 40], oparty na tej koncepcji nowy system motywowania uzależnia wysokość premii rocznej od wykonania: celów indywidualnych, celów sektora lub regionu oraz ogólnych celów korporacji. Menedżerowie dążą więc z jednej strony do poznania nie tylko swoich celów indywidualnych, ale także tych sektorowych, regionalnych czy też globalnych, tak aby wiedzieć, co będzie wpływać na ich wynagrodzenie. Rozwija to zainte resowanie pracą zespołową w ramach przedsiębiorstwa, ale także ogólny wzrost zainteresowania kondycją korporacji (np. poprzez śledzenie jej notowań na gieł dzie papierów wartościowych), gdyż od kondycji korporacji zależy wysokość ich premii [Błaszczuk 2006 s. 42]. Pracownicy w tym przedsiębiorstwie wiedzą czego się od nich oczekuje i mogą dokładnie określić swoje cele indywidualne, podporządkowując je celom zbioro wym. Niebagatelne znaczenie ma także sposób wdrażania tego typu rozwiązań, można tutaj zaznaczyć, że rozwój technologii informatycznych, wspierających komunikację wewnętrzną w przedsiębiorstwie może znacznie ułatwić ten proces. Drugim istotnym czynnikiem jest współpraca menedżerów różnego szczebla we wspólnym ustalaniu celów, dzięki czemu pracownicy dokładnie wiedzą czego się od nich oczekuje i w jaki sposób mają te cele osiągać. Należy zwrócić uwagę, że wdrożenie nowych systemów premiowania bywa niejednokrotnie utrudnione, szczególnie w większych ustabilizowanych przed siębiorstwach, w których działają związki zawodowe, które dążą do utrzymania tradycyjnego systemu premiowania opartego na stażu pracy (dodatki stażowe, nagrody jubileuszowe). Brak zgody na ich likwidację wynika z faktu, iż związ kowcy uważają, że zachowanie tych składników uniezależnia wzrost płac od wahań koniunktury wpływającej na możliwości finansowe firmy, kiedy to wzrost płac zależny od efektów pracy jest niepewny [Czajka 2003, s. 51]. Menedżerowie w negocjacjach ze związkowcami akcentują doświadczenia innych firm zarówno polskich, jak i zachodnich, a także niestabilną sytuacją rynkową przedsiębiorstw. Zwracają także uwagę, że poprzez likwidację takich składników zmniejsza się presja na płace w razie niepewnej sytuacji gospodarczej przedsiębiorstwa. Związ kowcy jednak przywołują argumenty, że wypłata nagród jubileuszowych powoduje, że przynajmniej raz na 5 lat pracownicy mogą liczyć na znaczny wpływ pieniędzy do budżetu domowego. Sytuacja ta rozwiązywana jest na różne sposoby, między innymi uzależnia się wysokość dodatków stażowych od oceny pracownika (prze kształcane są więc one w nagrody). Likwiduje się też tylko niektóre z tradycyjnych.

(6) 116. Marcin Karwiński. elementów systemu premiowania, co jest zdecydowanie łatwiejsze do przeprowa dzenia, przy mniejszym oporze ze strony pracowników [Czajka 2003, s. 52]. 4. Specyfika pozapłacowych składników wynagrodzenia i ich wpływ na motywację Rozpatrując poszczególne pozapłacowe składniki wynagrodzeń, należy zasta nowić się nad ich wpływem na zaangażowanie pracowników, ale także rolę, jaką odgrywają w budowaniu lojalności wobec przedsiębiorstwa. Ze względu na spe cyfikę tych świadczeń uwagi zawarte w tej części artykułu odnoszą się do kadry zarządzającej. Jak zaznaczono we wstępie kluczowe znaczenie mają niepieniężne świadcze nia w ramach wynagrodzenia. Odpowiedni poziom wynagrodzenia zasadniczego powoduje, że pracownicy traktują swoje przedsiębiorstwo jako nie gorsze od innych, ale dopiero odpowiednio dobrany pakiet świadczeń dodatkowych powo duje, że zaczynają myśleć o firmie jako o znacznie lepszej od innych. Do typowych i najczęściej stosowanych pozapłacowych składników wyna grodzeń zaliczyć można takie świadczenia, jak: samochód służbowy, komputer przenośny, telefon służbowy, dostęp do Internetu bezprzewodowego, dodatkowe dni wolne, opieka medyczna. Ten zestaw świadczeń może być opracowany odgórnie, wtedy też pracodawca sam ustala, jaki pakiet świadczeń udostępni swoim pracownikom. Drugą z dróg jest zastosowanie wspomnianej wyżej kafeterii, kiedy to pracownik sam dobiera pozapłacowe elementy wynagrodzenia z zaproponowanego „menu”. Odpowiednio opracowana kafeteria powinna dawać możliwość odnalezienia odpowiedniego roz wiązania każdej osobie z niej korzystającej. Stąd też ograniczenie w jej stosowaniu, gdyż trudno byłoby objąć tym systemem wszystkich pracowników w firmie. Samochód służbowy to szeroko stosowana forma wynagradzania pracowników, wymiar tego świadczenia jest niejako podwójny. Z jednej strony pojazd stanowi narzędzie pracy, umożliwiając przejazdy w ramach obowiązków służbowych, z drugiej zaś strony samochód jest wyznacznikiem prestiżu, a jego posiadanie może być oznaką pozycji w przedsiębiorstwie, prestiżu zajmowanego środowiska. Często do samego użyczenia samochodu dochodzi także pokrywanie kosztów jego eksploatacji przez pracodawcę. Dodatkowym elementem podnoszącym jakość tego świadczenia jest częstotliwość, z jaką pracownik może oczekiwać wymiany samochodu na nowszy, a także niejednokrotnie warunki, na jakich może odkupić używany samochód od firmy. Według danych zebranych w ramach raportu bazy danych wynagrodzeń całkowitych z 2005 r. opracowanego przez Hewitt Associa tes [Strózik-Rytowska 2006, s. 22] ponad 50% wszystkich kierowników w rejonie Mazowsza korzysta z samochodu służbowego. Dodatkowym udogodnieniem ofe.

(7) Rola motywacyjna składników wynagrodzeń.... 117. rowanym przez pracodawcę jest możliwość użytkowania pojazdu służbowego do celów prywatnych. Telefony służbowe są zarówno rodzajem świadczenia, jak i też formą przywią zania menedżera do firmy, podnosząc jego dyspozycyjność. „Telefon jest furtką przez którą praca zawodowa wkrada się w życie prywatne” [Strózik-Rytowska 2006 s.22]. Limit rozmów przyznawany w ramach tego świadczenia zależy od stanowiska, przy czym często nie jest określony cel tych rozmów, o ile mieści się w miesięcznej kwocie do wykorzystania. Inną formą świadczenia jest refundacja kosztów ponoszonych przez pracownika poprzez użytkowanie telefonu prywat nego. Warto jednak zwrócić uwagę, że powszechność telefonów komórkowych spowodowała, że telefon przestał być wyznacznikiem statusu, a raczej stał się standardowym elementem wyposażenia menedżera. W dynamicznie rozwijającej się gospodarce niezbędnym i koniecznym narzę dziem pracy menedżera stał się komputer. Komputery przenośne pozwalają pra cownikom na aktywność zawodową poza biurem, jest to udogodnienie zarówno dla pracownika, który może wykonywać część swojej pracy, np. podczas podróży służ bowej, a co się z tym wiąże efektywniej wykorzystywać swój czas, co podnosi jego wydajność z korzyścią dla pracodawcy. Według cytowanego raportu badań Hewitta Associates ponad trzy czwarte menedżerów korzysta ze służbowych laptopów w swojej pracy, co pokazuje powszechność stosowania tego świadczenia. Niejako pokrewnym czy raczej komplementarnym elementem wynagrodzeń jest dostęp do bezprzewodowego Internetu, co pozwala na dalsze usprawnienie pracy. Menedżer pozostaje w kontakcie z przedsiębiorstwem i z kontrahentami, mając nieograni czony dostęp do Internetu, pozostaje aktywny nawet podczas podróży służbowych. Jest to rozszerzenie możliwości oferowanych przez telefon służbowy, o pocztę elek troniczną, a także dostęp do sieci wewnętrznej firmy z dowolnego miejsca2. Trzeba też pamiętać o tym, że niejednokrotnie wprowadzenie systemu pracy na odległość jest koniecznością czy też normalnym trybem pracy menedżera. Jednym z udogodnień proponowanych najlepszym menedżerom, obdarzonych dużym zaufaniem pracodawcy jest praca na odległość. Niejednokrotnie wprowa dzenie systemu pracy na odleglość jest koniecznością, czy też normalnym trybem pracy menedżera. Tryb pracy związany z pracą na odleglość oznacza, że menedżer nie musi przebywać w biurze, a dzięki nowoczesnym technologiom może wyko nywać niektóre ze swoich obowiązków w domu czy też w innym dogodnym dla siebie miejscu. To ułatwia zachowanie tak istotnej w obecnych czasach równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym, co niewątpliwie wpływa na poczucie z jednej strony troski o jakość życia, z drugiej jest dowodem zaufania do mene dżera. Dodatkową zaletą są niskie koszty wprowadzenia takiego świadczenia lub Należy jednak pamiętać o bardzo istotnych zagadnieniach bezpieczeństwa i ochrony danych, które w wypadku komunikacji bezprzewodowej mogą być narażone na odczyt przez osoby trzecie. 2.

(8) 118. Marcin Karwiński. brak kosztów w wypadku posiadania przez pracownika odpowiedniego sprzętu. Biorąc pod uwagę korzyści związane ze wzrostem motywacji i zaangażowania, jest to niewątpliwie bardzo atrakcyjne rozwiązanie dla przedsiębiorstwa. Zwrócić należy także uwagę, że poza funkcjami związanymi z motywacją rozwiązanie takie niejednokrotnie pozwala usprawnić pracę zespołu, którego członkowie mogą fizycznie znajdować się w zupełnie innych miejscach, bez konieczności organizo wania spotkań nierzadko czasochłonnych i kosztownych ze względu na koniecz ność zebrania wszystkich uczestników fizycznie w jednym miejscu, a dzięki tej technologii okazuje się, że przebywanie w różnych miejscach nie jest już istotnym problemem we współpracy [Fisher 2001]. Warto jednak zwrócić uwagę na ograni czenia tej metody wynagradzania pracowników. Z jednej strony zespół pozostający pod nadzorem kierownika pracującego poza biurem musi być również silnie umo tywowany i zaangażowany w swoją pracę, dodatkowym problemem mogą być też wspomniane w innym miejscu zagadnienia związane z bezpieczeństwem danych. Trzeba pamiętać, że menedżerowie zwykle są tą grupą pracowników, która ma w najmniejszym stopniu unormowany czas pracy, a bardzo często dość znacznie przekraczają normatywne osiem godzin. Pełna dyspozycyjność, odpowiedzial ność związana z obowiązkami zawodowymi jest niejednokrotnie wyczerpująca dla menedżerów, którzy zaczynają odczuwać problemy ze znalezieniem równo wagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym. Pracodawcy oferują w takich wypadkach często dodatkowe dni urlopu, okazując troskę o swoich najlepszych pracowników. W ten sposób obok umożliwiania odpoczynku swoim kierownikom, pracodawca daje sygnał, że dostrzega ich ciężką pracę i dyspozycyjność. Osobnym zagadnieniem pozostaje kwestia opieki medycznej niejednokrotnie oferowanej menedżerom i ich rodzinom przez pracodawcę. Jest to coraz powszech niejsza praktyka, według badań ponad 50% firm z kapitałem zagranicznym decyduje się na takie rozwiązanie, zapewniając swoim pracownikom bezpłatną opiekę medyczną w prywatnych placówkach opieki zdrowotnej [Strózik-Rytowska 2006, s. 23]. Pojawiają się także pokrewne rozwiązania związane z możliwością wykorzystania obiektów sportowych, salonów masażu czy też klubów fitness. To wszystko jest także działaniem mającym obopólne korzyści, dbając o zdrowie swoich pracowników, przedsiębiorstwo przynajmniej w pewnym stopniu dba o ich wydajność. Należy także pamiętać o takich elementach systemu motywacyjnego, jak: szko lenia pracownicze, wyjazdy integracyjne, które pozwalają z jednej strony zbudo wać odpowiednią atmosferę w zespole, z drugiej strony umożliwiają menedżerom na podnoszenie swoich kwalifikacji. Zaprezentowane tutaj przykładowe rodzaje świadczeń pozapłacowych są adresowane do różnych grup pracowników. Inne oczekiwania względem praco dawcy mają pracownicy będący u schyłku kariery zawodowej poszukujący raczej.

(9) Rola motywacyjna składników wynagrodzeń.... 119. stabilizacji i świadczeń, takich jak: opieka zdrowotna czy możliwość pracy poza biurem. Inaczej będą do tego podchodzić menedżerowie będący na etapie zakła dania rodziny, którzy poszukują raczej większej ilości wolnego czasu, a jeszcze inną grupę stanowią młodzi ludzie u progu kariery, dla których kluczową sprawą będzie możliwość szybkiego rozwoju zawodowego, a praca pozostaje najważniej szym elementem ich życia. Trzeba także pamiętać o długookresowych bodźcach oferowanych przez przed siębiorstwa, wśród których kluczową rolę pełnią papiery wartościowe. Akcje, opcje na akcje, udział w zysku przedsiębiorstwa, powodują powiązanie celów akcjona riuszy, właścicieli przedsiębiorstwa z kadrą menedżerską. 5. Podsumowanie Zagadnienia związane z motywacją i wynagrodzeniami pozostają bardzo istot nym tematem rozważań specjalistów i menedżerów zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Mnogość publikacji, a także różnorodność proponowanych rozwiązań to objaw rosnącego zainteresowania tą tematyką. Nowe formy wynagro dzeń, takie jak: kafeterie czy wynagrodzenie pakietowe cechują się elastycznością i zindywidualizowaniem, a także dostosowaniem ich do strategii przedsiębiorstwa i wymogów nowej gospodarki. W warunkach dużej konkurencji, ale także dużego dynamizmu otoczenia, sprawność zaangażowanie i wysoka motywacja menedżera stają się jednym z głównych czynników przewagi konkurencyjnej. Specjaliści do spraw zarządzania personelem oferują rozmaite rozwiązania pozwalające pracownikom osobiście kształtować swoje wynagrodzenia i dostoso wywać do swoich potrzeb. Jak wykazuje praktyka sprzyja to lepszemu rozumieniu globalnych celów przedsiębiorstwa, ale także ułatwia identyfikację z nimi. Warto też wspomnieć, że nawet w przedsiębiorstwach uznawanych za skostniałe i oporne wobec zmian reformy systemów wynagrodzeń następują, chociaż nie tak dyna micznie, jak przedsiębiorstwach nowej gospodarki. Należy oczekiwać, że w przyszłości pojawią się rozwiązania jeszcze bardziej zindywidualizowane i ukierunkowane na pracownika. Nie można też zapominać o dynamicznym rozwoju technologii informatycznych, dzięki którym wdrażanie nowatorskich systemów wynagrodzeń staje się coraz łatwiejsze, w miarę jak postępuje zarówno informatyzacja przedsiębiorstw, jak i doskonalenie rozwiązań w tej dziedzinie. Wdrażanie nowych systemów motywacyjnych to także dodatkowe możliwości dla firm doradztwa personalnego, wśród których są takie, które się wyspecjalizo wały w świadczeniu tego rodzaju usług. Tworzą one kompleksowe systemy kafete ryjne, oferując pracownikom odpowiedni do ich potrzeb pakiet świadczeń..

(10) 120. Marcin Karwiński. Płaca zasadnicza, nawet ustalona na wysokim poziomie, nie jest wystarczają cym bodźcem dla większości menedżerów, dlatego też pracodawcy muszą szukać innych dróg nagradzania swoich najlepszych menedżerów, tak aby mieli oni moty wację do osiągania wysokich wyników w pracy, ale także nie planowali zmiany pracodawcy. Literatura Armstrong M. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Błaszczuk A. [2006], Cele globalne przełożone na indywidualne „Personel i Zarządza nie”, nr 12(189). Borkowska S. [2006], Wynagradzanie [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapitału organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa. Brdulak J. [2006], Zbilansowana Karta wyników „Personel i Zarządzanie”, nr 12(189). Czajka Z. [2003], Wynagrodzenia w sektorze publicznym i prywatnym, IPiSS, Warszawa. Fisher K., Fisher M.D. [2001], The Distance Manager, McGraw-Hill, New York. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Strózik-Rytowska M. [2006], Menedżer ważny dla firmy „Personel i Zarządzanie”, nr 6(195). The Motivational Role of Components of Managers’ Pay In this article, the author reviews the main forms of employee pay, comparing them and pointing out their advantages and disadvantages in the context of modern motivational management. Later on in the article, the author describes the fundamental components of the pay system together with their influence on the above-mentioned aspects. The author cites the example of Motorola and the complex motivational system introduced there. Finally, he analyses selected non-financial components of pay..

(11)