Koszty jakości w badanych przedsiębiorstwach przemysłu motoryzacyjnego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 815. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2010. Urszula Balon Katedra Zarządzania Jakością. Koszty jakości w badanych przedsiębiorstwach przemysłu motoryzacyjnego 1. Wprowadzenie W organizacji zorientowanej projakościowo rachunek kosztów jakości powinien być narzędziem racjonalnego oddziaływania na proces kształtowania jakości, a także jednym z decyzyjnych kryteriów zarządzania tym procesem. Można przyjąć, że koszty jakości stanowią syntetyczną informację dla kierownictwa firmy o stopniu doskonalenia, tj. racjonalizacji działań w systemie zarządzania jakością1. Na podstawie analizy kosztów jakości można poprawić funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w wielu dziedzinach i obszarach przedsiębiorstwa. Oznacza to, że chcąc właściwie i sprawnie zarządzać jakością w przedsiębiorstwie, należy stosować rachunek kosztów jakości. Rachunek taki prowadzony w przedsiębiorstwie ma charakter umowny i każde przedsiębiorstwo musi wypracować własne sposoby ujmowania kosztów jakości, dostosowane do warunków ekonomiczno-finansowych. Rachunek kosztów jakości ma coraz większe znaczenie dla polskich przedsiębiorców. Kadra zarządzająca znacznie częściej zdaje sobie dzisiaj sprawę z tego, że coraz trudniej podnosić jest jakość oferowanych wyrobów i usług, a równocześnie konkurować ceną. Chcąc obecnie utrzymać się na rynku, należy liczyć i analizować koszty, także koszty jakości, oraz sterować nimi. Najważniejsze w rachunku kosztów jakości jest dostosowanie sposobu ich zbierania i analizowania do uwarunkowań techniczno-organizacyjno-księgowych przedsiębiorstwa. Analiza kosztów jakości dostarcza organizacji niezbędnych 1. K. Lisiecka, Kreowanie jakości, AE w Katowicach, Katowice 2002..

(2) Urszula Balon. 6. informacji o miejscach generowania kosztów, a także o słabych stronach organizacji i zachodzących w niej procesach. Informacje te powinny być wykorzystywane przez kierownictwo w procesie podejmowania decyzji zarówno operacyjnych, jak i strategicznych, a także do planowania i analizowania celów jakościowych organizacji. Powinny być również pomocne w opracowywaniu polityki jakości. Rachunek kosztów jakości wspiera więc realizację procesu zarządzania, a także dostarcza informacji pomocnych menedżerom w planowaniu i kontroli działalności przedsiębiorstwa, co jest istotą rachunkowości zarządczej2. 2. Zakres badań 2.1. Uwagi ogólne. W 2006 r. zostały przeprowadzone badania pilotażowe dotyczące analizy kosztów jakości, które miały formę ankiety skierowanej do polskich przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego. Celem badań było poznanie stopnia wdrożenia i prowadzenia rachunku kosztów jakości w polskich organizacjach. Badania pilotażowe miały na celu określenie znajomości tej problematyki w polskich przedsiębiorstwach przemysłu motoryzacyjnego oraz wskazanie stopnia zainteresowania tym zagadnieniem. W organizacjach z tej branży zalecane jest stosowanie specyfikacji technicznej ISO/TS 16949 Systemy zarządzania jakością – szczegółowe wymagania do stosowania ISO 9001:2000 w przemyśle motoryzacyjnym w produkcji seryjnej oraz w produkcji części zamiennych, która ma na celu rozwój i doskonalenie systemu zarządzania jakością, skupionego na zapobieganiu wadom i zmniejszaniu odstępstw i strat w łańcuchu dostaw. Z literatury przedmiotu, a także z doświadczeń autorów wynika, że polskie przedsiębiorstwa są zainteresowane wdrożeniem i prowadzeniem analizy kosztów jakości. W specyfikacji technicznej ISO/TS 16949, będącej dokumentem zalecanym w łańcuchu dostaw w przemyśle motoryzacyjnym, zalecane jest analizowanie kosztów niskiej jakości, co w przedsiębiorstwach z tej branży często przeradza się w pełną analizę kosztów jakości. Dlatego też przeprowadzono początkowo badania pilotażowe dotyczące znajomości i stopnia wdrożenia rachunku kosztów jakości w tych przedsiębiorstwach. W badaniach zastosowano metodę ankietową. Ankietę wysłano do 60 przedsiębiorstw deklarujących działalność w przemyśle motoryzacyjnym. Ankietę wypełniło 14 organizacji, co stanowi 23,3% zwrotności ankiet.. 2. E. Nowak, Zaawansowana rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa 2003..

(3) Koszty jakości w badanych przedsiębiorstwach…. 7. 2.2. Charakterystyka badanych organizacji. Badane organizacje w większości przypadków (92,9%) należą do łańcucha dostaw w przemyśle motoryzacyjnym. Tylko jedna organizacja spośród badanych nie dostarcza swoich produktów do przemysłu motoryzacyjnego. Organizacje, które deklarują przynależność do łańcucha dostaw w przemyśle motoryzacyjnym, w ponad połowie przypadków (64,3%) całą swoją produkcję przeznaczają do firm motoryzacyjnych. Pozostałe organizacje 80–90% produkcji dostarcza do firm motoryzacyjnych. Wśród badanych organizacji 42,9% deklaruje istnienie na rynku 5–10 lat, 21,4% deklaruje, że istnieje na rynku 11–20 lat, 7,1% deklaruje istnienie na rynku poniżej 5 lat, a 4 organizacje nie podały roku powstania (tabela 1). Tabela 1. Badane przedsiębiorstwa według okresu działalności Okres działalności w latach Poniżej 5. 5–10. 11–20. Powyżej 20. Brak danych. Badane przedsiębiorstwa. liczba. procent. 6. 42,9. 1. 3. 7,1. 21,4. 0. 0. 4. 28,6. Źródło: opracowanie własne.. Tabela 2. Badane przedsiębiorstwa według liczby zatrudnionych Liczba zatrudnionych pracowników Poniżej 10 10–49. 50–249. 250–499. Powyżej 500. Badane przedsiębiorstwa. liczba 0 2. procent 0. 14,3. 4. 28,6. 6. 42,9. 2. 14,3. Źródło: opracowanie własne.. Wśród przedsiębiorstw, które odpowiedziały na ankietę, 42,9% zatrudnia powyżej 500 pracowników, w 28,6% zatrudnionych jest 50–249 pracowników, a 14,3% zatrudnia 10–49 i 250–499 pracowników (tabela 2). Z tych deklaracji wynika, że najbardziej rachunkiem kosztów jakości zainteresowane są duże organizacje zatrudniające powyżej 500 pracowników. W tych organizacjach istnieje.

(4) Urszula Balon. 8. największa świadomość konieczności prowadzenia rachunku kosztów jakości, a przede wszystkim chęć obniżenia kosztów wytworzenia poprzez obniżkę kosztów jakości. Najpopularniejszą formą prawną wśród badanych przedsiębiorstw jest spółka – taką formę zadeklarowało 92,9%. Tylko jedna organizacja stanowi własność jednego właściciela (tabela 3). Tabela 3. Badane przedsiębiorstwa według statusu prawnego Status prawny. Badane przedsiębiorstwa. liczba. procent. Spółka: jawna, partnerska, komandytowa, komandytowo-akcyjna, z ograniczoną odpowiedzialnością, akcyjna. 13. 92,9. Przedsiębiorstwo państwowe. 0. Jednoosobowy właściciel. Spółdzielnia. Inne. 1. 7,1. 0. 0. 0. 0. 0. Źródło: opracowanie własne.. Najpopularniejszą formą organizacyjną wśród badanych przedsiębiorstw jest przedsiębiorstwo jednozakładowe (64,3%). 28,6% badanych organizacji to oddziały przedsiębiorstwa, a 7,1% to centrala posiadająca własne oddziały (tabela 4). Tabela 4. Badane przedsiębiorstwa według formy organizacyjnej Forma organizacyjna Przedsiębiorstwo jednozakładowe. Centrala posiadająca oddziały. Oddział przedsiębiorstwa Inne. Badane przedsiębiorstwa. liczba 9. 1. 4 0. procent 64,3 7,1. 28,6 0. Źródło: opracowanie własne.. W tabeli 5 zaprezentowano wdrożone systemy w badanych organizacjach. Respondenci mogli w tym pytaniu zaznaczyć więcej niż jeden system, dlatego suma jest większa niż 100%. Wszystkie badane przedsiębiorstwa deklarowały, że mają wdrożony certyfikowany system zarządzania jakością. W niektórych przedsiębiorstwach był wdrożony więcej niż jeden system zarządzania. Wśród badanych przedsiębiorstw 78,6% ma wdrożony certyfikowany system zarządzania jakością.

(5) Koszty jakości w badanych przedsiębiorstwach…. 9. zgodny z normą ISO 9001:2000, w 71,4% badanych przedsiębiorstw wdrożony jest system według ISO/TS 16949, 57,1% przedsiębiorstw ma dodatkowo certyfikowany system zarządzania środowiskowego, a w 1 organizacji jest wdrożony system QUALICOST. Tabela 5. Badane przedsiębiorstwa według wdrożonych systemów Wdrożony system. Badane przedsiębiorstwa. liczba. procent. ISO TS 16494. 10. 71,4. PN-N 18001. 0. ISO 9001:2000 ISO 14001. ISO 27001. Inne. 11 8. 0. 1. 78,6 57,1 0. 0. 7,1. Źródło: opracowanie własne.. Wdrożenie systemu według ISO/TS 16949 nie jest obligatoryjne dla organizacji, które chcą dostarczać swoje produkty do łańcucha dostaw przemysłu motoryzacyjnego. Organizacje te mogą mieć wdrożony system ISO 9001:2000 lub system według ISO/TS 16949, który jest systemem przystosowania normy ISO 9001 do przemysłu motoryzacyjnego. System ten został zaakceptowany przez największe koncerny samochodowe. ISO/TS 16949:2002 jest międzynarodową specyfikacją techniczną (Technical Suport) w zakresie systemów zarządzania jakością opracowaną i wydaną przez IATF (Internaitonal Automotive Task Force), która jest przeznaczona dla dostawców przemysłu motoryzacyjnego w celu wdrożenia jednego systemu uznawanego przez globalnych producentów samochodów. Poza wymaganiami wynikającymi ze standardu ISO 9001:2000, w ISO/TS powołuje się także nowe wymagania charakterystyczne dla branży oraz podkreśla rolę specyficznych wymagań klienta, których identyfikacja i spełnienie przez organizacje wdrażające system jest kolejnym warunkiem certyfikacji. Zaleca się, aby przedsiębiorstwa, które dostarczają swoje produkty do łańcucha dostaw dla motoryzacji, stosowały specyfikację techniczną ISO/TS 16949, a z przeprowadzonych badań wynika, że niektóre z nich mają wdrożony tylko system zgodnie z ISO 9001:2000. Spośród badanych przedsiębiorstw aż 50% to przedsiębiorstwa z wysokim (powyżej 75%) udziałem kapitału zagranicznego, 4 przedsiębiorstwa (28,6%) deklarują udział kapitału zagranicznego w wysokości do 25%, a 3 organizacje nie odpowiedziały na to pytanie (tabela 6)..

(6) Urszula Balon. 10. Tabela 6. Badane przedsiębiorstwa według udziału kapitału zagranicznego Udział kapitału zagranicznego (w %) 0–25 26–50 50–75 76–100 Brak danych. Źródło: opracowanie własne.. Badane przedsiębiorstwa liczba procent 4 28,6 0 0 0 0 7 50,0 3 21,4. Spośród badanych przedsiębiorstw 12 (85,7%) sprzedaje swoje wyroby głównie do krajów Unii Europejskiej, a tylko 2 (14,3%) na rynku krajowym. 2.3. Omówienie wyników badań ankietowych. Z przeprowadzonych badań wynika, że tylko 8 spośród badanych przedsiębiorstw (57,1%) prowadzi rachunek kosztów jakości i na bieżąco je analizuje. W przypadku przedsiębiorstw, które nie mają wdrożonego rachunku kosztów jakości, w większości z nich (66,7%) kierownictwo nie wie, czy w przyszłości zostanie wprowadzony rachunek kosztów jakości. W pozostałych przedsiębiorstwach wyrażano niechęć do jego wdrożenia. Są to głównie przedsiębiorstwa małe, które nie interesują się problematyką kosztów jakości, jak również nie jest to wymagane przez kontrahentów. Organizacje, w których nie wdrożono rachunku kosztów jakości Dalsza analiza badanych przedsiębiorstw dotyczyła informacji związanych z wdrożeniem lub niewdrożeniem rachunku kosztów jakości, a także z korzyściami i ewentualnymi trudnościami, jakie napotkały firmy podczas jego wdrażania. W pytaniach z tego zakresu respondenci mogli zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź, co oznacza, że odpowiedzi jest więcej niż respondentów. Zaprezentowane wartości procentowe oznaczają odsetek respondentów, którzy zaznaczyli daną odpowiedź. Z przeprowadzonych badań wynika, że najczęstszą przyczyną (83,3% respondentów) niewdrożenia rachunku kosztów jakości, wymienianą przez badane organizacje, jest brak wzorców prowadzenia rachunku kosztów jakości. Wdrażając rachunek kosztów jakości w przedsiębiorstwie, należy zdefiniować i sklasyfikować koszty związane z jakością. Jak dotąd nie ma dokładnych wytycznych, jak to powinno być w przedsiębiorstwie przeprowadzone. W literaturze można znaleźć pojedyncze przykłady wdrożenia rachunku kosztów jakości, jednak rzadko przedstawiana jest dokładna ich klasyfikacja, co pozwoliłoby firmom wzorować się.

(7) Koszty jakości w badanych przedsiębiorstwach…. 11. podczas wdrażania. W takim przypadku pojawia się jeszcze jeden problem. Dotyczy on systemu, który powinien być dostosowany do sytuacji i sprawozdawczości firmy. Wdrożenie systemu, który został opracowany dla innej firmy, nawet tej samej branży, może skończyć się niepowodzeniem. Większość przedsiębiorstw, które wdrożyły rachunek kosztów jakości, dokonały takiej klasyfikacji, analizując własne koszty związane z jakością z danego okresu. Jest to etap bardzo czaso- i pracochłonny. W niektórych przedsiębiorstwach uważa się, że wdrożenie rachunku kosztów jakości nie przyniesie oczekiwanych rezultatów finansowych (33,3%). Kolejną przyczyną niewdrożenia rachunku kosztów jakości w badanych przedsiębiorstwach jest przeświadczenie, że konieczne jest poniesienie zbyt wysokich kosztów na wdrożenie (33,3%) i przekształcenia organizacyjne (33,3%), aby system ten funkcjonował prawidłowo (tabela 7). Tabela 7. Przyczyny niewdrożenia rachunku kosztów jakości w badanych przedsiębiorstwach Wyszczególnienie Brak wymogów prawnych Duże koszty wdrożenia Duże koszty przekształceń organizacyjnych Brak wzorców prowadzenia rachunku kosztów jakości Brak zainteresowania tą problematyką Prawdopodobne niewielkie efekty finansowe Opór ze strony kierownictwa Opór ze strony pracowników Inne. Źródło: opracowanie własne.. Badane przedsiębiorstwa liczba procent 0 0 2 33,3 2 33,3 5. 83,3. 0 2 0 1 1. 0 33,3 0 16,7 16,7. Wśród przyczyn niewdrożenia systemu rachunku kosztów jakości jedno z badanych przedsiębiorstw wymieniło niechęć ze strony pracowników. Wdrożenie tego systemu wymaga wprowadzenia dodatkowych obowiązków dla pracowników, a także niejednokrotnie konieczne jest wypełnianie dodatkowych formularzy pozwalających na ewidencjonowanie kosztów. Przekonanie pracowników, głównie z długim stażem pracy, do pewnych zmian, a szczególnie do dodatkowych obowiązków, jest często trudne, zwłaszcza jeśli za tym nie idą bodźce finansowe. Spośród badanych przedsiębiorstw, w których nie jest wdrożony rachunek kosztów jakości, 50% wykorzystuje mierzalne wskaźniki poziomu jakości w postaci analizowania wad pochodzących z reklamacji od klientów czy też wskaźników przebiegu procesów. Analizowanie wskaźników związanych z kosztami niskiej jakości jest zale-.

(8) Urszula Balon. 12. cane w przedsiębiorstwach branży motoryzacyjnej. Pozostałe przedsiębiorstwa w wykonywanych analizach nie wykorzystują wskaźników poziomu jakości. Organizacje mające wdrożony rachunek kosztów jakości W przedsiębiorstwach, które deklarowały wprowadzenie rachunku kosztów jakości, wymienia się różne przyczyny rozpoczęcia liczenia tych kosztów (tabela 8). Tabela 8. Przyczyny rozpoczęcia liczenia kosztów jakości w badanych przedsiębiorstwach Wyszczególnienie Wymóg firmy certyfikującej Chęć poznania kosztów jakości w organizacji Wymóg właściciela organizacji/zarządu Wymóg firm współpracujących Zmniejszenie kosztów produkcji Strategia organizacji Warunek dostarczania produktów do przemysłu motoryzacyjnego Warunek utrzymania się na rynku Inne. Źródło: opracowanie własne.. Badane przedsiębiorstwa liczba procent 6 75,0 7 87,5 5 62,5 0 0 5 62,5 3 37,5 1. 12,5. 0 0. 0 0. Najczęściej wymienianą przyczyną rozpoczęcia liczenia kosztów jakości w badanych przedsiębiorstwach jest chęć poznania kosztów jakości w organizacji (87,5% respondentów). W badanych organizacjach chciano poznać wielkość i strukturę tych kosztów, a także miejsce i przyczynę zaistnienia danej niezgodności. Kolejne przyczyny to wymóg firmy certyfikującej (75%). Wymóg taki niejednokrotnie stawiany jest przez audytorów w trakcie audytu recertyfikacjnego lub audytu zewnętrznego. Uważają oni, że analiza kosztów jakości pozwala na doskonalenie systemu jakości, a także jest miernikiem służącym do analizy kosztów niskiej jakości. Innymi przyczynami zainteresowania się przez organizacje rachunkiem kosztów jakości jest zmniejszenie kosztów produkcji (62,5%) i wymóg właściciela lub zarządu organizacji (62,5%). Tylko 12,5% respondentów uznało, że jest to warunek dostarczania produktów do przemysłu motoryzacyjnego. Oznacza to, że wdrożenie rachunku kosztów jakości nie jest konieczne w przedsiębiorstwach należących do łańcucha dostaw przemysłu motoryzacyjnego. W większości badanych organizacji (75%) liczone są koszty jakości braków i reklamacji, natomiast 62,5% respondentów liczy także koszty jakości w procesach podstawowych (tabela 9). Liczenie kosztów braków, zwłaszcza braków zewnętrznych (analiza reklamacji) w przedsiębiorstwie jest dość proste i odbywa się niemal.

(9) Koszty jakości w badanych przedsiębiorstwach…. 13. w każdej organizacji. 50% badanych przedsiębiorstw deklaruje liczenie kosztów jakości wdrożenia i funkcjonowania systemu jakości. Koszty jakości w całej organizacji liczy 37,5% badanych. Tyle samo respondentów liczy koszty jakości w kontroli ostatecznej. Koszty jakości w procesach poprodukcyjnych (pousługowych) liczone są jedynie w 12,5% badanych przedsiębiorstw. Tabela 9. Część organizacji, która objęta jest rachunkiem kosztów jakości Wyszczególnienie Koszty wdrażania i funkcjonowania systemu jakości Koszty braków i reklamacji Koszty jakości w procesach podstawowych (produkcyjnych, usługowych) Koszty jakości w procesach przedprodukcyjnych Koszty jakości w całej organizacji Koszty jakości w kontroli ostatecznej Koszty jakości w procesach poprodukcyjnych (pousługowych). Inne. Źródło: opracowanie własne.. Badane przedsiębiorstwa liczba procent 4. 50,0. 6. 75,0. 5. 62,5. 0 3 3. 0 37,5 37,5. 1. 12,5. 0. 0. Spośród badanych przedsiębiorstw większość (62,5%) klasyfikuje koszty jakości na koszty zapobiegania, koszty oceny oraz koszty braków wewnętrznych i braków zewnętrznych (czyli tzw. model PAF). Tylko 25% respondentów deklaruje podział kosztów jakości na koszty zgodności i koszty niezgodności (według podejścia procesowego). Tylko jedna organizacja nie podała sposobu klasyfikowania kosztów jakości. Badane organizacje wskazały także na trudności, jakie napotkały podczas wdrażania rachunku kosztów jakości. Największą trudność stanowiło sklasyfikowanie kosztów jakości – aż 75% badanych przedsiębiorstw wskazało taką odpowiedź. Etap ten podczas opracowywania rachunku kosztów jakości jest bardzo ważny, od prawidłowego zdefiniowania i sklasyfikowania rachunku kosztów jakości zależy bowiem dalsze powodzenie w jego wdrażaniu. Podanie krótkiej charakterystyki poszczególnych elementów, a także dokumentów źródłowych pozwoli na prawidłowe i jednoznaczne zaklasyfikowanie danej pozycji kosztowej do odpowiedniej grupy. Dużą trudnością podczas wdrażania rachunku kosztów jakości okazało się również pozyskiwanie danych (50%) do liczenia i analizowania kosztów jakości. Koszty, które powinny być zaliczone do kosztów jakości, znajdują się na róż-.

(10) Urszula Balon. 14. nych kontach kosztowych. Celem tego etapu jest odnalezienie tych kosztów i przeksięgowanie ich dodatkowo na nowo utworzone konto, pozwalające liczyć koszty jakości (np. konto XXX „koszty jakości”). W niektórych organizacjach nie ma wewnętrznych dokumentów pozwalających na wyodrębnianie i ewidencjonowanie elementów kosztów jakości. Organizacje napotkały także trudności ze strony księgowości (25% badanych) podczas wdrażania rachunku kosztów jakości i tworzenia dodatkowych kont w celu ewidencjonowania kosztów związanych z jakością. W zakładowym planie kont tworzone jest dodatkowe konto, na którym ewidencjonuje się koszty jakości. Oprócz tego konta tworzy się także konta analityczne, pozwalające na ewidencjonowanie poszczególnych elementów tych kosztów. Takie rozszerzenie zakładowego planu kont często spotyka się z utrudnieniami ze strony działu księgowości. Tabela 10. Trudności podczas wdrażania rachunku kosztów jakości w badanych przedsiębiorstwach Wyszczególnienie. Badane przedsiębiorstwa. liczba. procent. 2. 25,0. Opory ze strony kierownictwa. 0. 0. Sklasyfikowanie kosztów jakości. 6. 75,0. 0. 0. Stworzenie dodatkowych kont (trudności ze strony księgowości) Opory ze strony pracowników. Obawa pracowników przed wprowadzaniem nowości. 0. Zbyt mała liczba szkoleń z tego zakresu. 0. Inne. 1. Trudności w pozyskiwaniu danych. Źródło: opracowanie własne.. 4. 0. 0. 50,0. 12,5. Pomimo trudności, jakie zostały zauważone przez badane przedsiębiorstwa, obserwują one również korzyści wynikająca z wdrożenia rachunku kosztów jakości. W każdym badanym przedsiębiorstwie (tabela 11), które wdrożyło rachunek kosztów jakości, istniała świadomość wielkości takich kosztów. Ta informacja była dla większości przedsiębiorstw najważniejszą przyczyną wdrożenia rachunku kosztów jakości. Ponad połowa badanych przedsiębiorstw (62,5%) zauważyła również obniżenie kosztów jakości, co jest bardzo korzystnym zjawiskiem. Tyle samo respondentów zaobserwowało także poprawę wizerunku przedsiębiorstwa na rynku. Natomiast 50% badanych przedsiębiorstw, które mają wdrożony rachunek kosztów jakości, zmniejszyło liczbę reklamacji. Te korzyści zaobserwowane przez organizacje są.

(11) Koszty jakości w badanych przedsiębiorstwach…. 15. ze sobą ściśle powiązane. Obniżenie kosztów jakości powinno nastąpić w przedsiębiorstwie po pewnym czasie prawidłowo funkcjonującego rachunku kosztów jakości. Duże znaczenie ma tutaj nie tylko prawidłowe funkcjonowanie, ale także właściwe podejmowanie decyzji i opracowywanie strategii zmierzających do ich obniżenia i do doskonalenia systemu. Taki kierunek działań pozwala na obniżenie kosztów niezgodności, co prowadzi do obniżenia kosztów jakości. Zmniejszenie kosztów niezgodności, zwłaszcza zewnętrznych, oznacza znaczące zmniejszenie sprzedaży wyrobów z brakami, czyli na rynku znajdują się produkty spełniające oczekiwania klientów i ich satysfakcjonujące. Tak zachowany trend pozwala poprawić wizerunek przedsiębiorstwa na rynku. Tabela 11. Korzyści wynikające z wdrożenia rachunku kosztów jakości w badanych przedsiębiorstwach Wyszczególnienie. Badane przedsiębiorstwa. liczba. procent. 8. 100,0. Ujawnienie nieanalizowanych wcześniej pozycji kosztowych w firmie. 0. 0. Wzrost zysku w organizacji. 0. 0. 0. 5. 62,5. 3. 37,5. Uświadomienie wielkości kosztów jakości w firmie. Zmiana strategii organizacji Obniżenie kosztów jakości. Obniżenie kosztów ogólnych w firmie. 0. Zmniejszenie liczby reklamacji. 4. Zmniejszenie liczby braków. Zmiana struktury kosztów jakości. Polepszenie wizerunku organizacji. 2. 5. 0. 0. 50,0 25,0. 62,5. Wzrost jakości produktów. 1. 12,5. Wzrost konkurencyjności organizacji. 0. 0. Zwiększenie zaufanie klientów. Dostarczenie kierownictwu istotnych danych liczbowych, będących bazą do podejmowania decyzji. 0. 0. 4. 50,0. 1. 12,5. Ocena efektywności systemu zarządzania jakością. 1. 12,5. Inne. 0. 0. 0. Uświadomienie pracownikom skutków finansowych ich działalności. Wzrost sprzedaży. Źródło: opracowanie własne.. 0.

(12) 16. Urszula Balon. Wdrożony rachunek kosztów jakości dostarczył także kierownictwu badanych organizacji (50% respondentów) istotnych danych liczbowych, będących bazą do podejmowania decyzji. Natomiast 37,5% respondentom udało się zmniejszyć liczbę braków, zaś 25% przedsiębiorstw zmieniło strukturę kosztów jakości, co okazało się bardzo ważną korzyścią. Wśród korzyści respondenci wymieniali również wzrost jakości produktów (12,5%), uświadomienie pracownikom skutków finansowych ich działalności (12,5%) oraz ocenę efektywności systemu zarządzania jakością (12,5%). 3. Wnioski Na podstawie przeprowadzonych badań pilotażowych można sformułować następujące wnioski: 1. Większość badanych przedsiębiorstw przemysłu motoryzacyjnego wdraża i systematycznie prowadzi rachunek kosztów jakości. 2. Przedsiębiorstwa przemysłu motoryzacyjnego najczęściej klasyfikują koszty jakości zgodnie z modelem PAF, czyli wyodrębniają koszty zapobiegania, koszty oceny i koszty niezgodności wewnętrznych i zewnętrznych. 3. Rachunek kosztów jakości najczęściej wykorzystywany jest do informowania kierownictwa o wielkości i strukturze kosztów jakości, a także do ustalenia przyczyn powstawania kosztów jakości i wskazywania tych wyrobów, które w przedsiębiorstwie generują największe koszty. 4. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły rachunek kosztów jakości, pomimo pewnych trudności podczas wdrażania, dostrzegają także wiele korzyści. Literatura Lisiecka K., Kreowanie jakości, AE w Katowicach, Katowice 2002. Nowak E., Zaawansowana rachunkowość zarządcza, PWE, Warszawa 2003. Quality Costs in the Investigated Enterprises of the Automotive Industry Quality costs are an important tool used to improve the quality management system. In the paper the results of the pilot survey, concerning the analysis of quality costs, are presented. The survey was carried out in the year 2006, in the form of a questionnaire directed to enterprises of the automotive industry. The aim of the survey was to get to know the degree of implementation as regards the accounting for the costs of quality in the investigated enterprises. The objective of the pilot survey was to determine the level of knowledge of these issues in enterprises of the automotive industry and to reveal the degree of interest in these problems..

(13)