Zbigniew Szeloch
Metodyka budowy modelu
strategicznego zarządzania
przedsiębiorstwem : zarys
problematyki
Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 21, 229-255
U N I V E R S I T A T I S M A R I A E С U R I E - S К Ł O D O W S К A L U B L I N — P O L O N I A
VOL. X X I, 12 SECTIO H 1987
Zakład Organizacji i Zarządzania Wydziału Ekonom icznego UMCS
Z b i g n i e w S Z E L O C H
M etodyka budow y m odelu strategicznego zarządzania przedsiębiorstw em (zarys p ro b lem aty ki)
Методика построения модели стратегического управления предприятием. Очерк проблематики
Methodics of the Building of the Strategie Model of M anaging the Establishm ent (An Outline of the Problem)
W drażana refo rm a gospodarcza zm ienia w sposób isto tn y pozycję p rzedsiębiorstw a, k tó re sta je się sam odzielne, sam orządne i sam ofinan sujące się. P rzedsięb io rstw o m u si więc sam odzielnie rozw iązyw ać swe p ro b lem y w ta k i sposób, by zapew nić m u fun kcjono w an ie i rozw ój. C zynnikiem spraw czym , zabezpieczającym realizację tego celu jest za rząd zanie przedsiębiorstw em . Dotychczas, proces zarządzania b y ł n a sta w ion y przede w szystkim na rea liz a c ję celów o p e ra ty w n y c h . P rz ed się b io rstw a nie m iały m ożliw ości sam odzielnego u sta la n ia celów strategicz ny ch ani — ty m sam y m — realizacji strategicznego procesu zarządzania. W w a ru n k a ch w d rażan ej refo rm y gospodarczej sy tu a c ja ta ulega ra d y k a ln e j zm ianie. P rzed siębio rstw a, k tó re fu n k cjo n u ją w zm iennym otoczeniu, m uszą sam odzielnie ustalać sw oją stra te g ię, to znaczy fo rm u łow ać sw oje cele, określać sposoby ich realizacji i grom adzić śro dk i n ie zbędne do osiągnięcia tych celów. M uszą więc realizow ać strateg iczn y proces zarządzania. J e s t to proces, do k tórego n asi d y rek to rzy nie są od pow iednio przy go to w an i, v zarów no o<d s tro n y teo re ty c z n e j, ja k i p r a k tycznej.
* Opracowanie niniejsze zostało przygotowane na konferencję naukową nf . „Uw arunkowań rozwoju przemysłu w św ietle reform y gospodarczej” zorganizo w aną przez Instytut Ekonomiki i Organizacji Produkcji U niw ersytetu Gdańskiego w 1983 roku.
230 Zbigniew Szeloch
Zachodzi w ięc bardzo p iln a potrzeba w ypracow ania teoretycznych
podstaw strategicznego zarządzania przedsiębiorstw em i zapoznania
z nim i k a d ry kierow niczej jednostek gospodarczych.
Poniew aż nasza rodzim a tw órczość naukow a w ty m zakresie, podob nie jak naszych socjalistycznych sąsiadów, jest n iestety bardzo znikom a, z konieczności m usim y się oprzeć na dorobku au to ró w zachodnich. Przedstaw io ne opracow anie jest w łaśnie p rzy kład em takiego podejścia. A u to r m iał możność uczestniczenia w in teresującym sem inarium pro w a dzonym przez prof. d r H. H. H in terh u b e ra w In sty tu cie Z arządzania Przed sięb io rstw em U n iw ersy tetu w Innsbrucku, dotyczącym p ro b lem a ty k i zarządzania strategicznego. S em in ariu m to stanow i głów ną po dsta wę niniejszego szkicu, uzupełnioną dostępną lite ra tu rą , w skazaną w za kończeniu pracy.
Z aprezentow ana w n in iejszy m opracow aniu m etodyka budow y m o delu strategicznego zarządzania p rzedsiębiorstw em dostosow ana jest oczy wiście do w aru n k ó w gospodarki rynkow ej. Nie można jej więc w sposób m echaniczny przenieść do naszych polskich przedsiębiorstw . T rzeba ją odpowiednio adaptow ać i dostosow ać do naszych realió w politycznych, społecznych i ekonom icznych. W ydaje się jednakże, że m etodyka ta jest na ty le u niw ersalna, że w iele jej elem entów m ożna z pow odzeniem w y k orzystać w naszych przedsiębiorstw ach.
W ty m p rzekonaniu opraco w any został niniejszy szkic, k tó ry m a oczywiście z konieczności bardzo skróto w y i sy ntetyczny c h a ra k te r. O pracow anie to m a w iele niedociągnięć, w ynikających przede w szystkim z odm iennej term inologii, dla k tó re j niejedn okro tnie tru d n o było znaleźć w języku polskim odpow iednie sform ułow ania. Ponadto, dosyć specy ficzne jest samo podejście do tego problem u. M imo ty ch m ankam entów , pow inno być ono p rzy d a tn e zarów no dla teoretyków , dla k tó ry ch m oże stanow ić jeden z p rzy k ład ó w analizy tego problem u, jak i dla p ra k ty ków, k tó rz y — n aw et w te j w e rsji — będą m ogli zastosować niektóre elem enty tej m eto dy k i w p rak ty czn y m zarządzaniu przedsiębiorstw em .
1. POZYCJA WYJŚCIOWA PRZEDSIĘBIORSTWA
O pracow anie przyszłej stra te g ii przedsiębiorstw a powinno być oparte n a określeniu pozycji w yjściow ej, to jest tej, w k tó re j przedsiębiorstw o zn ajd u je się ak tualn ie. O kreślen ia tej pozycji można dokonać w oparciu 0 analizę pozycji w yjściow ej, analizę i prognozę otoczenia, analizę
1 prognozę p rzedsiębiorstw a, analizę kierow nictw a przedsiębiorstw a,
u stalen ie społecznych obow iązków przedsiębiorstw a, w stępne spojrzenie w przyszłość.
1.1. ANALIZA POZYCJI WYJŚCIOWEJ
C elem o k reślen ia pozycji w yjściow ej przedsięb iorstw a należy zebrać inform acje dotyczące n astęp u jący ch zagadnień:
I. K om binacje dotyczące ry n k u i p ro d u k tu
1) Ja k ie fu n k cje spełniają obecnie g ru p y w yrobów ? (rodzaje i zna czenie funkcji, p roporcje kosztów o raz zw iązki m iędzy poszczególnym i funkcjam i, fun k cje su b sty tu cy jn e).
2) R ozm iar ry n k u (popyt i siła nabyw cza).
3) U dział przedsiębio rstw a w ry n k u , n ajw ię k si konkurenci, m asa krytyczna.
4) O brót oraz efekt gospodarczy.
5) K ształtow anie się kosztów i cen, ze szczególnym uw zględnieniem kosztów : surow ców, energii i siły roboczej.
6) Ja k ie zm iany n a stą p iły w o statn ich 5 lata ch w rozm iarach i głę bokości grup w yrobów ?
7) Ja k ie są oczekiw ania dotyczące zm ian w ro zm iarach i głębokości g ru p w yrobów w przyszłych 5 latach?
8) G eograficzne k ieru n k i zby tu (w % dla poszczególnych krajów ). II. Środki i postępow anie
1) Rozwój w yrobów :
a) jak ie przedsięw zięcia zostały p o d jęte w ostatn ich 5 latach w od niesieniu do badań, rozw oju, know -how , k tó re m iały na celu wzm ocnie nie głów nych w yrobów
b) jak ie przedsięw zięcia są przew idziane w najbliższych 5 latach, w odniesieniu do: badań, rozw oju, know -how , k tó re m ają na celu wzm o cnienie głów nych w yrobów ?
2) S tru k tu ra p ro d u k cji
a) w ilu zakładach będą prod u k ow an e w y ro b y w najbliższych 10 la tach?
b) jakie są w ytyczne dotyczące p ro d u k cji w łasnej w yrobów ? — p ro d u k cja o p arta o w y tw arzan ie w szystkich elem entów ,
— p ro d u k cja o p arta o dostaw ę n iek tó ry ch elem entó w z zew nątrz, c) czy p rzew id u je się in teg rację pionow ą
3) M arketing:
a) najlepsze sposoby zb ytu wyrobów ,
b) w łasne i obce przedsięw zięcia dotyczące m ark etin g u , c) tre n d w zakresie ośrodków obsługi (serw isu),
d) adekw atność fo rm y w yrobów do potrzeb ry n k u . 4) Finanse
232 Zbigniew Szeloch
a) k tó re w y ro b y c h a ra k te ry z u ją się szybkim , a k tó re w olnym p rz e p ły w em środków pieniężnych?
b) czy p rze w id u je się ograniczenie n iek tó ry ch obszarów działań, c e lem w zm ocnienia innych?
5) S tru k tu r a załogi:
a) w oparciu o jak ie k ry te ria dokonuje się rozw ój kad r? b) ja k p rzed staw ia się pro b lem specjalizacji kad r?
c) stosunek p racow ników bezpośrednio p rod u k cy jn y ch do p ozosta łych,
d) liczba osób zatru d n io n y ch w poszczególnych kom órkach fu n k cjo n alnych,
e) s tru k tu ra w iek u załogi,
f) w jak i sposób w spom aga się osoby o zdolnościach innow acyjnych? 6) O rgan izacja
a) w oparciu o jak ie zasady zorganizow ane są kom órki fu n k c jo nalne?
b) zm iany w s tru k tu rz e organizacyjnej jakie zaszły w o sta tn ic h 5 latach,
c) czy p rz e w id u je się w n ajb liższy m czasie zm iany s tr u k tu ry o rg a n izacy jn ej?
d) czy istn ieje koncepcja zw iększenia zdolności innow acyjnej p rz e d siębiorstw a?
e) czy istn ieje koncepcja polepszenia k lim atu organizacyjnego
w p rzedsiębiorstw ie?
f) ja k a s tru k tu ra o rganizacyjna b y łab y opty m alna w przyszłości?
1.2. ANALIZA I PROGNOZA OTOCZENIA
M etodyka an a lizy i prognozy otoczenia pow inna uw zględniać c z te ry n astęp u jące zasady:
1) w nioski końcow e u zy sku je się ty m łatw iej, im w ięcej danych, zjaw isk i zw iązków uda się w cześniej ustalić;
2) analiza nie m oże opierać się ty lk o n a danych i inform acjach, lecz m usi uw zględniać k ry ty c z n ą ich ocenę dokonyw aną z p u n k tu w idzenia p rze d sięb io rstw a ;
3) analiza otoczenia m u si być opracow yw ana w n astę p u jąc e j k o le j ności: analiza ro zw o ju politycznego, społecznego, gospodarczego i tec h nicznego, analiza branży, m iejsce p rzed sięb io rstw a w branży,
4) inform acje, w oparciu o k tó re dokonuje się analizy m uszą być sp raw d zan e co do ich w iarygodności.
A naliza i prognoza otoczenia pow inna uw zględniać następujące ele m enty:
I. A naliza rozw oju politycznego, społecznego, gospodarczego i technicznego
1) M iędzynarodow y porządek gospodarczy, k rajo w a polityka gospo darcza, s tr u k tu ry gospodarcze,
2) W pływ p ań stw a na gospodarkę,
3) Szczególne asp ek ty rozw oju politycznego i społecznego (ochrona środow iska, stan ludności, siła robocza itp.).
4) Rozwój gospodarczy (dochód narodow y, dochód na głowę m iesz kańca, ten d en cje in flacyjne, dynam ika płac, cykl gospodarczy),
5) Rozwój techniki.
II. Analiza branży
1) Z ain tereso w an ie w yrobam i (usługami): fu nk cje w yrobów i ich zm iany, p o trzeb y rynk u , stabilizacja zainteresow ania w yrobam i (substy- tucyjność, kom plem entarność, długotrw ałość itp.), m iejsce w y rob u w cy klu (fazy: pow staw ania, w zrostu, dojrzałości i nasycenia), ro zm iar i w zrost ry n k u , zróżnicow anie zainteresow ania w yrobam i.
2) O fe rta dotycząca w yrobów (usług): przeciętn y stopień w y k o rzy sta nia pojem ności ry nk u , intensyw ność k ap itału , koszty robocizny, m a te ria łowe, en ergetyczne itp., zakłócenia w dostaw ach surow ców i energii, spo soby zbytu, obciążenia podatkow e.
3) W spółzaw odnictw o: liczba, wielkość, system y zarządzania i dośw iad czenia p rzed sięb io rstw o ferujących podobne w yroby, organizacja b ran ży i jej rozw ój, w p ły w p aństw a.
4) W nioski końcowe: p e rsp ek ty w y w zrostu i zysku, czynniki k r y tyczne.
III. M iejsce p rzedsiębiorstw a w branży
1) Pozycja przed sięb io rstw a na ry n k u: udział w ry n k u (w skali b ra n ży oraz w sto su n k u do n ajsilniejszych k onkurentów ), jakość i c h a ra k te ry sty ka w yrobów , a lte rn a ty w n a s tru k tu ra wyrobów , p o tencjał innow acyjny. 2) A naliza konkurencji: id en ty fik acja przedsięb iorstw k o n k u ren cy j nych, n ajg ro źn iejsi konkurenci, analiza in stru m en tó w k o n k u ren cji (ceny, jakość, w ygląd itp.), postępow anie najsilniejszych konku rentów .
3) S y tu a cja kosztow a przedsiębiorstw a: analiza przedsiębiorstw a pod w zględem z ao p atrzen ia w surow ce, energię, siłę roboczą, ry n e k zbytu, spraw ność a p a ra tu produkcyjnego i dystrybucyjnego, specyficzne k o rzy ści (licencje, p aten ty ).
4) C zynniki w spółzaw odnictw a: siła finansow a p rzedsiębiorstw a, zdol ności kierow nictw a p rzedsiębiorstw a oraz załogi.
234 Zbigniew Szeloch
5) W nioski końcowe: czynniki h am ujące skuteczność działań przedsię
b iorstw a, najsłabsze i n ajsilniejsze m iejsca w przedsiębiorstw ie.
O bserw acja otoczenia p rzed sięb io rstw a pow inna być stałym procesem , ciągle ulepszanym i udoskonalanym .
1.3. ANALIZA I PROGNOZA PRZEDSIĘBIORSTWA
P o d staw ą w yjściow ą analizy i prognozy przedsiębiorstw a jest analiza i prognoza otoczenia. W skazuje ona na o tw ierające się przed przedsię bio rstw em m ożliwości dotyczące jego teraźniejszego i przyszłego rozw oju. T rudno ustalić u n iw ersaln y katalog zagadnień, w odniesieniu do k tó ry ch pow inna być dokonana ta analiza. Zależy to bow iem od w ielu czyn ników specyficznych dla danej bran ży i samego przedsiębiorstw a, d la te go też zestaw ty ch problem ów m usi w ypracow ać samo przedsiębiorstw o. Tym niem niej m ożna przy jąć za podstaw ow e, zagadnienia dotyczące k lu czowych obszarów p rzedsiębiorstw a: gru p y w yrobów , m ark etin g , sy tu a c ja finansow a, b ad an ia i rozw ój, p ro d u k cja, zao patrzen ie w su ro w ce i energię, lokalizacja, koszty, jakość k a d r kierow niczych, system zarzą dzania, w zrost produktyw ności. Dla każdego z tych obszarów należy o p ra cować k atalog p y ta ń i u stalić w ram ach odpow iedzi m ocne strony, sła b e stro n y oraz spostrzeżenia dotyczące zam ierzonych działań (tab. 1).
P rz y tej analizie należy zw racać uw agę na dw a m om enty:
1) poszukiw anie n ajk o rzy stn iejszy ch — z p u n k tu w idzenia kosztów — rozw iązań;
2) poszukiw anie now ych m ożliwości dla zw iększenia ofensyw ności przedsiębiorstw a.
Dla określenia — w w yniku przeprow adzonej an alizy — ak tualn eg o stan u przedsiębiorstw a, można posłużyć się n a stęp u jący m schem atem , w k tó ry m — obok badanego przedsiębiorstw a — pokazany jest stan n a j silniejszego k o n k u re n ta (ryc. 1).
1.4. KIEROWNICTWO PRZEDSIĘBIORSTWA
C zynnikiem d ecy du jący m w pow ażnym stopniu o efektyw ności
p rzedsiębiorstw a je st jego k a d ra kierow nicza, dlatego też pow inna ona być poddana analizie uw zględniającej tak ie elem enty, ja k osobowość, in i cjatyw a, kreatyw ność, k u ltu ra osobista itp., celem o kreślenia jej w a rto ści. Celowi tem u służą zróżnicow ane tech n ik i i in stru m e n ty , k tóre — w sposób obiek tyw n y — pozw alają na dokonanie rze teln e j analizy k a d ry kierow niczej.
Tab. 1. Przykładow y schemat służący do analizy i prognozy przedsiębiorstwa (3. s. 49—57)
An exem plary scheme serving for the purpose of analysis and prognosis in the establishm ent Lp. Obszary działal ności Pytania-zagadnienia Mocne strony Słabe strony Spostrze żenia działania 1 2 3 4 5 6 1. Grupy wyrobów — które wyroby są najefektyw niejsze? — jaki jest trend da
nej grupy w yro bów?
— jakie skutki odno szą zarządzenia administracyjne?
2. Marke ting
— czy przedsiębior stwo jest w stanie analizować zagra niczne rynki zbytu? — jakich działań o-
czekują nasi klien ci, a jakich dostar czają konkurenci?
3. Wzrost produk tywności
— czy przedsiębior stwo powinno zm ie nić asortyment wyrobów? — czy przedsiębior
stwo zdolne jest do uruchomienia re zerw jakościo wych?
1.5. SPOŁECZNE OBOWIĄZKI PRZEDSIĘBIORSTWA
Je śli przedsiębiorstw o chce się u trzy m ać na ry n k u i rozw ijać, m usi b yć ono nastaw io ne nie ty lk o n a osiąganie zysku, lecz rów nież na speł n ia n ie określonych powinności wobec społeczeństw a. N ależą do nich: o chrona środow iska, hum anizacja pracy, obniżki cen, kształcenie i rozw ój
236 Z b i g n i e w S z e l o c h
Ryc. 1. Przykładowy schemat porównawczy dotyczący sytuacji badanego przedsię biorstwa; 1 — analizowane przedsiębiorstwo, 2 — najsilniejszy konkurent
An exem plary com parative scheme concerning the situation of the inves*tigated establishm ent: 1 — establishm ent under analysis, 2 — the strongest com petitor
kad r, innow acje w zakresie oszczędnościowych rozw iązań dotyczących su row ców i energii, św iadczenia socjalne.
Te powinności m uszą być (1) w kom ponow ane w strateg iczn e cele przedsiębiorstw a, (2) tra k to w a n e jako istotn e elem enty zaw odow ych ról kierow niczych, (3) zw iązane z rozw ojem organizacji oraz (4) znane ca łej k ad rze kierow niczej. Ich realizacja w ym aga dużej kreatyw ności, fa n taz ji i intuicji od personelu przedsiębiorstw a.
1.6. SPOJRZENIE w PRZYSZŁOSC
W oparciu o analizę dotychczas om ówionych elem entów (1.1— 1.5) po w inno się określić tzw . filozofię przedsiębiorstw a, pod k tó ry m to te rm i nem rozum ieć należy z b ió r,m y śli przew odnich określających zarządzanie przedsiębiorstw em i strateg iczn y k ieru nek jego rozw oju. Filozofia stan o w i podstaw ę do u stalen ia strategicznych celów przedsiębiorstw a, stan o w iących re z u lta t strategicznego procesu planow ania. Cele te pow inny być w yrażone w kom binacji: w y ró b — rynek, ich możliwość realizacji z w e ry fikow ana w oparciu o śro dk i i postępow anie oraz ocenione przy pom ocy k ry te rió w ekonom icznych, tak ich jak środ ki własne, stopa procentow a, udział w ry n k u itp. Cele przedsiębiorstw a pow inny być u jęte w o k reślo ną hierarchię, dotyczącą trzech głów nych obszarów: spraw nościowego, fi nansowego oraz społeczno-ekologicznego.
W o b s z a r z e p i e r w s z y m należy określić cele s p r a w n o
ś c i o w e dla całego p rzedsiębiorstw a oraz jego poszczególnych jedn o
stek. Chodzi tu o uzy sk an ie odpow iedzi na n astęp u jące pytania: jak ie w yroby n ależy dostarczyć na rynek? jakie p rob lem y zw iązane z obsługą k lien tó w — należy rozw iązać? na jakich ry n k ach pow inny się znaleźć w yroby? jak a pow inna być cena w yrobów i ich jakość? gdzie i jak należy produkow ać to w ary?
W o b s z a r z e d r u g i m n ależy określić cele f i n a n s o w e dla całego przedsięb io rstw a i jego poszczególnych jednostek. Chodzi tu o n a stępu jące zagadnienia: do jak w ielkiego obrotu należy dążyć? do jak w ielkiego zysku należy dążyć? na co pow inien być przeznaczany zysk? ja k m a być p rzedsiębiorstw o finansow ane?
O b s z a r t r z e c i dotyczy celów s p o ł e c z n y c h i e k o l o
g i c z n y c h , w ram ach k tó ry ch należy określić: jak ie obow iązki po winno wziąć n a siebie przedsiębiorstw o w odniesieniu do: pracow ników , dostaw ców , odbiorców, społeczeństw a, środow iska (z uw zględnieniem aspektów ekologicznych)?; jak należy w ykorzystać postęp techniczny, aby zm niejszyć zagrożenie środow iska ?
2. FORMUŁOWANIE STRATEGII
2.1. METODYKA FORMUŁOWANIA STRATEGII
S tra te g ia p rzedsiębiorstw a pow inna składać się z n astęp u jący ch ele m entów :
1) Cele, k tó re sform ułow ane zostały w sposób ram o w y w etap ie an a lizy pozycji w yjściow ej. Cele te m uszą spełniać n astęp u jące w ym agania: m uszą być w ażne (znaczące), m uszą być głębokie, m uszą stanow ić w y zw anie dla całego zespołu pracow ników , k tó rz y pow inni być z nim i za poznani, m uszą być specyficzne dla danego przed siębio rstw a; m uszą być ko n k retn e i skw antyfikow ane, m uszą być trw ałe.
2) Środki i postępow anie. 3) P rzydział funduszy.
4) W ykorzystanie efek tu synergetycznego.
5) K oordynacja i kolejność przedsięw zięć służących realizacji celu przed sięb io rstw a.
6) U stalenie celów etapow ych.
Proces form ułow ania strateg ii w ym aga w yraźnego i system atycznego
postępow ania, k tó re składa się 2; następ u jących siedm iu faz:
1) analiza aktyw ności rynku,
2 3 8 Z b i g n i e w S z e l o c h
3) analiza stanu ak tu aln eg o przedsiębiorstw a, 4) określenie celów strateg iczn y ch przedsiębiorstw a,
5) określenie a lte rn a ty w n y c h strateg ii, um ożliw iających realizację ce lów strategicznych,
6) ocena stra te g ii o raz analiza procesu decyzyjnego, 7) ustalenie strategicznego celu przedsiębiorstw a.
2.2. KONCEPCJA STRATEGII
T ra d y cy jn e m eto d y opracow yw ania stra te g ii przedsięb iorstw a (oparte przew ażnie o dane z przeszłości oraz p rzep ły w środków finansow ych tźw . C ash-F low prognozy) okazu ją się niew ystarczające. Dla sform ułow ania stra te g ii nie w y sta rc z a ją bow iem ty lk o elem enty finansow o-ekonom iczne, lecz potrzebne są rów nież inne, o c h a ra k te rz e jakościow ym i ilościow ym . D latego też p rzy op racow yw aniu stra te g ii należy w ykorzy stać m etodę „P o rtfo lio ” 1 o p a rtą o u k ład m acierzow y p rze d staw io n y na ryc. 2.
K oncepcja stra te g ii o p a rta jest o bazę 9 pól przedstaw io nych na po w yższym schem acie, k tó re pow stają z kom binacji dwóch gru p czynni ków , w pływ ających n a strateg ię. W tej m acierzy dadzą się — w u p ro
-Ryc. 2. Schemat podstaw ow y macierzy Portfolio; 1 — strategie wzrostu, 2 — stra tegie selektyw ne, 3 — strategie spadku
The basic scheme of the Portfolio matrix; 1 — strategies of the growth, 2 — se lective strategies, 3 — strategies of the drop
1 Przez „Portfolio” rozum ie się całość produktów i/lub usług, którymi charak teryzuje się przedsiębiorstwo na rynku w określonym czasie.
szczeniu — w yróżnić trz y strefy : 1) stre fa zw iązania k a p ita łu (na górze po stron ie praw ej); 2) s tre fa wolnego k a p ita łu (na dole po stronie lew ej); oraz — leżąca m iędzy nim i n a p rzek ątn ej — 3) stre fa selektyw nego spo sobu postępow ania.
Założenia do opracow ania m acierzy P o rtflio o p a rte są o k ry te ria , p rzy pom ocy k tó ry c h ocenić można:
— czy o kreślony segm ent ry n k u jest pom yślny czy niepom yślny; — czy pozycja przed sięb io rstw a w określonym segm encie ry n k u jest silna czy też słaba.
K ry te ria te um ożliw iają u stalen ie m iejsca przed siębio rstw a w stosunku do n ajsilniejszych k o n k u ren tó w .
K o n c e p c j a s t r a t e g i i p r z e d s i ę b i o r s t w a pow inna u j mować: 1) analizę aktyw ności ry n k u (w zrost i w ielkość ryn ku , jakość ry nk u, zaopatrzenie w surow ce i energię, sytu ację otoczenia), 2) analizę rela ty w n y ch korzyści ry w alizacji (relatyw na pozycja na ry n k u , re la ty w n y potencjał produ k cy jn y , rela ty w n y p o ten cjał badaw czo-rozw ojow y, rela ty w n a k w alifik acja k a d ry kierow niczej i pracow ników ), 3) analizę C ash-flow o raz atrak cy jn o ści synergetycznej (w ystarczające środki w ła sne, w łaściw y p rzep ły w środków finansow ych, ryzyko, efek ty sy n erg e- tyczne w badaniach, rozw oju, pro d u k cji i m arketin gu , efek ty s u b sty tu cyjne).
Ocena ro zm iaru poszczególnych e le m e n tó w 2 ty ch trzech składników pow inna być dokonana przez fachow ców z kom órek branżow ych i fu n k cjonalnych, p rzy udziale co n ajm n iej dwóch specjalistów niefachow ców . Ja k o in stru m e n t pom ocniczy, m ożna zastosować poniższy schem at (tab. 2).
W oparciu o w yniki tej oceny dokonuje się lokalizacji przedsiębior stw a n a siatce m acierzow ej P ortfolio. W podobny sposób m ożna p rze d staw ić najsilniejszych k o nk u ren tó w i porów nać z n im i w łasne przed się biorstw o. Doświadczenie p rak ty czn e w skazuje, że czynnikam i w p ły w a ją cym i w głów nej m ierze n a stra te g ię przedsięb iorstw a są przede w szyst kim : udział w ry n k u oraz w zrost ry n k u . W ysoki u dział w ry n k u stw a rza m ożliw ość w ysokiego zysku, n ato m iast szybki w zro st ry n k u w y m a ga dużych inw esty cji.
U w zględniając te dw a czynniki, m ożna w yróżnić c ztery rodzaje s tr a tegii p rzed sięb io rstw a, p rzed staw io n e na rys. n r 3; Są to:
1) S tra te g ie defensyw ne — dla przedsięb iorstw z dużym relaty w n y m
udziałem w ry n k u oraz niskim w zrostem ;
* Oczywiście elem enty te muszą być głębiej zoperacjonalizowane. Niestety, ogra niczone ramy tego opracowania uniem ożliwiają szczegółowe ich przedstawienie. Przykład takiej operacjonalizacji znajduje się w tab. 2.
2 4 0 Z b i g n i e w S z e l o c h
Tab. 2. Przykładowy schemat oceny, stanowiącej podstaw ę m acierzy Portfolio An exem plary scheme of the evaluation which is the basis of the Portfoio m atrix
Przedsiębiorstwo A.
O c e n a R elatyw
L.p Aktywność ne korzy
rynku niska śred duża niska śred duża ści ryw a
nia nia lizacji
0-33 34-66 67-100 0-33 34-66 67-100
1
.
Wzrost i w ie l X X Pozycja1
.
kość rynku na rynku
1.1. Realny wzrost X X udział 1.1.
rynku 3—4% w rynku
1.2. Wielkość ryn X X wzrost 1.2.
ku c-a 100— kosztów
130x wzrost 1.3.
106 zł cen
2. Jakość rynku X X Poten 2.
cjał produk cyjny
2.1. Rywalizacja c-a X X X zaopa 2.1.
20 przedsięb. trzenie w surow ce 2.2. Rentowność X X zaopa 2.2. branży 10—12% trzenie w ener gię (Źródło: 3 s. 85—86)
2) strateg ie ofensyw ne — dla przed sięb io rstw z m ałym u działem
w rynku, a w ysokim w zrostem ;
3) strateg ie inw estycy jn e — dla p rzed siębio rstw z dużym udziałem
w ry n k u oraz w ysokim w zrostem ;
4) strateg ie dezinw estycyjne — dla p rzed sięb io rstw z m ałym ud zia łem w ry n k u oraz m ały m w zrostem .
W zależności od usy tu ow an ia w m acierzy P ortfolio, przedsiębiorstw o dysponuje różnym i m ożliw ościam i co do k ieru n k ó w strategicznego u d e rzenia, k tó ry m mogą być p rzyporządkow ane n a stę p u jąc e rodzaje stra te g ii
no rm atyw nych: 1)' stra te g ie in w esty cy jne oraz w zrostu, 2) stra te g ie
Rye. 3. Macierz udziału w rynku oraz wzrostu rynku jako szczególny przypadek macierzy Portfolio; 1 — inw estycje, 2 — w pływ y
The m atrix of the proportion at the market and of the growth of the market as an especial case of the Portfolio matrix; 1 — investm ents
S t r a t e g i e i n w e s t y c y j n e i w z r o s t u form ułow ane są dla przedsiębiorstw , k tó ry ch aktyw ność rynkow a oraz korzyści ryw alizacji (w stosunku do n ajsiln iejszy ch konkurentów ) są re la ty w n ie niskie. W y m agają one dużych środków finansow ych, k tó re m. in. pow inny być p rze znaczone na innow acje.
P rzed siębio rstw a z m ałą lub średnią aktyw nością rynkow ą oraz m a łym i lub śred n im i korzyściam i ry w alizacji w y m ag ają w zasadzie strateg ii dezinwestycyjnych*.
S t r a t e g i e s e l e k t y w n e form ułow ane są dla przedsiębiorstw znajdujcych się na p rzek ątn ej m acierzy. P ortfolio. M ożna przy ty m w y różnić n astęp u jące ich rodzaje: 1) stra te g ie ofensyw ne, 2) stra te g ie defen sywne, 3) stra te g ie przejściow e.
P rzed siębio rstw a ch ara k te ry z u ją c e się wysoką- atrak cy jn o ścią ry n k o wą oraz rela ty w n ie m ały m i korzyściam i ry w alizacji w ym ag ają strateg ii ofensyw nych.
S t r a t e g i e d e f e n s y w n e są odpow iednie dla przedsiębiorstw
o m ałej atrak cy jn o ści rynkow ej i dużych korzyściach ryw alizacji.
Dla p rzed sięb iorstw zn ajdujcych się w pozycji środkow ej (w m acie rzy Portfolio 33— 67 punktów ), zarów no w o dniesieniu do atrak cyjn ości rynkow ej, jak i korzyści ryw alizacji, odpow iednie są stra te g ie p rz e j ściowe.
24 2 Z b i g n i e w S z e l o c h
2.3. USTALENIE STRATEGICZNEGO CELU PRZEDSIĘBIORSTWA
U stalenie strategicznego celu przedsiębiorstw a o p a rte jest o koncepcję opracow aną w T ow arzystw ie ds. D oradztw a P rzed sięb io rstw Mc K inseya (4), k tó ra zyskała sobie duże uznanie w Z achodniej E uropie. Polega ona na:
1) u stalen iu pozycji w yjściow ej p rzedsiębiorstw a w oparciu o m a
cierz Portfolio;
2) sform ułow aniu stra te g ii n o rm aty w n y ch dla poszczególnych s tr a te
gicznych jed n o stek przed sięb io rstw a w oparciu o ich lokalizację w siatce m acierzow ej;
3) w ery fik acji pozycji w yjściow ej p rzedsięb iorstw a z uw zględnieniem : zasadności całego Portfolio, zgodności a k tu aln y ch stra te g ii ze s tra te g ia m i norm aty w n y m i, o d chyleń od n o rm aty w n y ch stra te g ii i ich przyczyn, id en ty fik a c ji słabych (krytycznych) jednostek przedsiębiorstw a;
4) opracow aniu strateg iczn ych a lte rn a ty w dla urzeczyw istnienia s tra teg ii no rm aty w n y ch i ich p rzetw o rzen iu w stra te g ie specyficzne (dla da nego przedsiębiorstw a);
5) w yborze stosow nych a lte rn a ty w poprzez spraw dzenie konsekw encji poszczególnych a lte rn a ty w oraz ocenie a lte rn a ty w w relacji: koszty — ko rzyści, z uw zględnieniem - k ry te rió w ryzyka;
6) u stalen iu strategicznego celu p rzedsiębiorstw a;
7) sform ułow aniu zasad postępow ania oraz p rogram ów działań dla pionów funkcjonalnych;
8) spraw dzeniu i k o n tro li strategicznego celu p rzedsiębiorstw a w pio
n ach funk cjo n aln ych oraz zatw ierdzen iu tego celu przez kierow nictw o p rzedsiębiorstw a.
9) określaniu atrak cy jno ści ry n k ow ej oraz rela ty w n y ch korzyści r y w alizacji. P roces te n p rzed staw ia ryc. 4.
3. USTALENIE POLITYKI FUNKCJONALNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
S tra te g ia je st sposobem takiego w y k orzystania środków , by przy jednakow ych a n a w e t w yższych Zdolnościach k o n k u ren tó w — m ożna było uzyskać lepszy re z u lta t. F orm ułow anie stra te g ii jest procesem dynam icz nym , k tó ry — ab y był sk u teczn y — m usi skoncentrow ać się na niew ielu obszarach (zadaniach) o p rio ry te to w y m c h arak terze.
M acierz P ortfolio jest ty m in stru m en tem , k tó ry um ożliw ia w y p ra cow anie w łaściw ej strateg ii, w oparciu o k tó rą przygotow uje się kon cepcję po lity k i fu n k cjo naln ej przedsięb io rstw a.
Ryc. 4. Schem at ustalenia strategicznego celu przedsiębiorstwa; liczby 1—9 oznaczają etapy w ym ienione w tekście, tj. 9—3—6— elem enty konstytuujące, 9— 1—2—3—4—5—6—7—8— strategiczny proces planowania, 1—4—2—8—5—7—
ingerencja kierownictwa naczelnego
The scheme of the estabilishm ent of the strategie aim of the estabilishm ent; num - bers 1—9 mean the stages m entioned in the text, that is 9—3—6— constitutional elem ents, 9—1—2—3—4—5—6—7—8— strategie process of planning, 1—4—2—8—5—7—
interference of the principal m anagement
a) ustalen ie w ytycznych oraz stw orzenie w aru nk ów do podejm ow ania specyficznych decyzji w pionach fu n kcjo nalnych (funkcja planow ania);
b) spow odow anie w łaściw ej in te rp re ta c ji stra te g ii w pionach fu n k cjo n alnych, by w szystkie decyzje, k tó re są niezbędne dla realizacji u stalo nej stra te g ii były p o d jęte przez k a d rę kierow niczą w odpow iednim cza sie (funkcja spajająca, tj. kohezyjna);
c) u stalen ie n a stę p stw stra te g ii w pionach fun kcjon alnych oraz pro g ram ach rozw oju, b y m ożna było — w razie p o trzeb y — w odpow iednim czasie — zapobiec ew en tu aln y m dysfunkcjom (funkcja kontroli).
U stalenie polity k i funkcjonalnej przed siębio rstw a pow inno być doko n a n e w n astęp u jącej kolejności: 1) po lity ka m ark etin g u , 2) p o lity k a do tycząca b ad ań i rozw oju, 3) p olityka w zakresie p ro d u k cji i zao patrze n ia, 4) p o lity k a personalna, 5) p o lity k a finansow a, 6) polityk a dotycząca: kooperacji, akw izycji i fuzji.
Zw iązek m iędzy stra te g ią p rzed sięb iorstw a a polityk ą funkcjonaln ą o b razu je — w sposób schem atyczny — tab . 3.
T a b . 3. P o li ty k i fu n k c jo n a ln e i p ro g ra m y d zi a ła ń dl a p io n ów fu n k c jo n a ln y c h F u n c tio n a l polic ies an d progr ams of ac ti v it y fo r th e fu n c ti o n a l se c ti o n s 244 Zbigniew Szeloch C el e st r a te g ic z n e W y k o r z y st a n ie is tn ie ją c e g o pot enc ja łu z y sk u Strategie n o r m a ty w n e S trategie d e z in w e st y - c y jn e P o li ty k i i p ro g ra m y d zi a ła ń dl a p io n ó w fu n k c jo n a ln y c h Z m n ie js z e n ie is tn ie ją c e g o ' pot enc ja łu zy sk u « Str ateg ie d e fe n sy w n e S trategie sp a d k u S trategie p r z e jś c io w e T w o r z e n ie prz ys złe go p o te n c ja łu zy sk u 1 St rategie o fe n sy w n e Strategie w z r o st u i in w e st . str ate gie p r z e jś c io w e P io n m a r k e ti n g u P io n b ad ań i r o z w o ju P io n p r o d u k c ji P io n z a o p a tr z e n ia P io n p e r so n a ln y P io n fi n a n so w y K o o p e r a c ja A kwi zy cja i fu z ja B il a n so w a n ie S tr a te g ie w zr o st u i in w e st y c ji S tr a te g ie w zr o st u i in w e st y c ji S tr a te g ie d e fe n sy w n e O CO
n
ź >■» u 'Û s £ o -*e M g <D . 2 S tr a te g . w z r o st u in w e -st y c . S tr a te g ie p r z e jś c io w e S tr a te g ie sp a d k u S tr a te g . o fe n s y w n e S tr a te g ie i sp a d k u S tr a te g ie in w e st y c y jn e £ .Si" ^ 43’U cö tu ^ s ca o.uefBTzp XuiBjgojd 9uiBuoro>iunj[
n^uA'j o s o uCä o>i b j;v (Ź ródło: 4 w g. 3 st r. 1 5 8 )
3.1. POLITYKA MARKETINGU
P odstaw ę po lity k i m ark etin g u stanow i analiza rozw oju funkcji w y robu. W ty m celu n ależy uzyskać odpow iedź na pytania: 1) jak rozw iną się te funkcje? 2) jak istotne są fu n k cje dla użytkow nika? 3) jak i udział m ają koszty poszczególnych fu n k cji w ogólnej s tru k tu rz e kosztów, 4) jak i jest stosunek poszczególnych funkcji do siebie (substytucyjność, kom -
plem entarność, integracja), 5) jakie now e fu n k cje zarysow ują się? 6) ja
kie k o n k retn e w ym agania staw iane będą przyszłym funkcjom w odnie sieniu do w yrobów ?
O dpow iedź na pow yższe p y tan ia zależy od: a) o kreślenia czynników w pływ ających na postępow anie odbiorców , b) rozw oju nau k i i techniki, c) zachow ania się in sty tu cji.
A naliza rozw oju fun k cji w yrobu stanow i podstaw ę do ustalenia w y tycznych w odniesieniu do n astęp u jący ch elem entów p o lityki m a rk e tin gu: 1) p ro gram u rozw oju w yrobów ; 2) ry nk ów zbytu, 3) polityki cen, 4) kom binacji in stru m en tó w dotyczących p olityki zbytu. N iektórzy a u to
rzy, m. in. Mc K insey (4) dodają jeszcze dw a elem enty: 5) ryzyko, 6) in
w estycje.
3.2. POLITYKA W ZAKRESIE BADAN I ROZWOJU
W artość u sta le ń dotyczących b ad ań i rozw oju zależy od uzyskania in fo rm acji niezbędnych do ko n ty nu o w an ia realizacji innow acji. Badania i rozwój stanow ią bow iem istotny elem ent działalności innow acyjnej.
Celem określen ia polityki dotyczącej b adań i rozw oju, należy: I. U zyskać wiedzę dotyczącą innow acji w zakresie w yrobów , od k tó rej zależy realizacja ustalo n ej strategii;
II. U zyskać info rm acje dotyczące polepszenia dotychczasow ych w y robów, od k tó ry c h zależy u trzy m an ie lub polepszenie pozycji przedsię b iorstw a na ry n k u ;
III. U stalić obszary badań i rozw oju, k tó re należy forsować, aby za bezpieczyć realizację strategicznych celów przedsiębiorstw a;
IV. Spow odow ać skuteczne w ykorzy stanie technicznych Know -how . W tab. 4 przed staw io n y jest przy k ład ow y podział budżetu na b ad a nia i rozwój z uw zględnieniem stra te g ii n o rm a ty w n y c h oraz celów w za k resie b adań i rozw oju.
W oparciu o tak skonstruow aną tabelę, kierow nictw o przedsiębior stw a pow inno ocenić k ry ty czn ie za w a rte w niej dane i ustalić je tak, by odpow iadały one p rzy ję te j strategii.
2 4 6 Zbigniew Szeloch
Tab. 4. Podział budżetu na badania i rozwój z uwzględnieniem stra tegii norm atyw nych oraz celów w zakresie badań i rozwoju.
(Źródło: 3 str. 175)
The division of the budget for research and developm ent taking into account norm ative strategies and aims in the sphere of research and developm ent
Strategie norm atywne
Cele badań i rozwoju
Razem Nowe wyroby Wyroby dotych czasowe Badania podsta w ow e K now --how 1. Strategie in w e stycyjne i wzro stu 20% 15% 5% 40% 2. Strategie selek tyw n e 20%' 10% 5% 35% 3. Strategie dezinw estycyjne oraz spadku 10% 15% — 25% 4. Razem 50% 40% 10% 100%
Czy ten podział odpowiada ustalonym celom wzrostu przedsiębiorstwa oraz zabezpiecza jego zysk?
3.3. POLITYKA DOTYCZĄCA PRODUKCJI I ZAOPATRZENIA
P ro b le m a ty k a dotycząca po lity k i p ro d u k cji i zaopatrzenia w ym aga
zw rócenia szczególnej uw ag i n a n astęp u jące zagadnienia:
1) W y m iar in te g rac ji pionow ej — zasadność produkow ania w szyst
kich (w danej grupie) w yrobów , zasadność produkow ania w szystkich czę ści, zasadność zajm ow ania się zbytem itp. P rz y analizow aniu tych za g a d n ie ń n ależy uw zględnić: a) oszczędność kosztów poprzez lepszą k o o r dy nację, b) zm niejszenie ry z y k a zw iązanego z zaopatrzeniem w surow ce i m a te ria ły , c) ochronę K no w -h o w o raz uniezależnienie się od obcych
patentów , d) zaw ężenie procesów w ytw ó rczych do ok reślonych su ro w ców i m ateriałó w , e) sy tu a c ję finansow ą, f) możność dysponow ania o d pow iednim i k ad ram i.
2) W ybór sposobu p ro d u k cji — technologia, podział pracy, m echani zacja i autom atyzacja.
3) O kreślen ie zdolności pro d u k cy jn ej oraz stra te g ii jej zw iększenia i lokalizacji — w ielkość i lokalizacja zakładów w ytw órczych, op ty m aln a i m aksym alna zdolność produ k cy jn a, zw iększenie zdolności pro d u k cy jn ej, zrów now ażenie zdolności p ro d u kcy jn ej, uk ieru nk ow an ie zdolności p ro dukcy jn ej na pro d u k cję fin aln ą, in te g rac ja i in.
4) U trzy m an ie w n a le ż y ty m stanie urząd zeń i ich zastępow alność. 5) Rozw iązanie problem u: p ro d u k cja w łasna czy o p a rta o dostaw y z zew nątrz;
6) W ybór najw ażn iejszych dostawców;
7) W zajem ne dostosow anie: zaopatrzenia — pro d u k cji i zbytu;
8) O rientacja cenowa i kosztow a.
3.4. POLITYKA PERSONALNA
P olityk a personalna pow inna w spom agać ustaloną stra te g ię p rzed się bio rstw a oraz być zgodna z realn y m i po trzeb am i i asp iracjam i pracow ni ków, jak rów nież ew olucją s tr u k tu r społecznych. P ow inna ona uw zglę
dniać: 1) dobór pracow ników — liczba, rodzaje, k ry te ria , ocena, flu k tu a
cja, rozwój itp.- 2) p o lity k ę kształcenia, dokształcania i doskonalenia —
zróżnicow anie k a d r w g szczebli i funkcji, koszty; 3) po lityk ę płac, 4) za bezpieczenie socjalne, 5) w spółpracę ze zw iązkam i i sam orządem p raco w niczym .
3.5. POLITYKA FINANSOWA
P o lity k a finansow a pow inna wskazać: 1) ja k należy zagospodarow ać śro d k i finansow e ab y p o k ry te b yły bieżące p o trzeb y przedsiębiorstw a,
oraz, 2) w edług jak ich finansow ych k ry te rió w należy ocenić stra te g ię
przedsiębiorstw a. W ytyczne dotyczące po lityki finansow ej pow inny do tyczyć zużycia środków i zaopatrzenia w środki.
3.6. POLITYKA DOTYCZĄCA: KOOPERACJI, FUZJI ORAZ AKWIZYCJI
W ty m zakresie n ależy ustalić: 1) jak ie korzyści uzyska p rzed sięb io r stw o poprzez scalenie sw ojej działalności z działalnością innych p rzedsię
2 4 8 Z b i g n i e w S z e l o c h
bio rstw ? 2) ja k m ożna sfinansow ać fuzję lub akw izycję? oraz 3) p rzy pom ocy jak ich środków m ożna będzie uzyskać korzyści fu zji (kooperacji, akw izycji)?
Połączenie działalności może spowodować: a) polepszenie sy tu acji w zakresie rentow ności, b) zw iększenie produktyw ności.
Polepszenie sy tu a c ji w zakresie rentow ności może nastąpić na skutek:
1) ro zrz u tu ry zy k a, 2) sk ierow ania środków finansow ych do ty ch obsza
ró w innych p rzedsiębiorstw , k tó re m ają ich zbyt mało, 3) w ejście do in nego sek to ra (branży) z dużą atrakcyjnością. Scalenie m oże zwiększyć prod uk ty w n o ść oraz doprow adzić do efektu synergetycznego poprzez: a) pozyskanie b rak u ją cy c h czynników (surowce, energia, wysoko k w a li
fikow ana Nkadra), b) lepsze w y korzystanie siły przedsięb iorstw a (np. w za
k resie badań, rozw oju), c) w spólne prow adzenie k ilk u poziom ów p ro d u k cji i d y stry b u c ji (rozwój pionowy), d) w ykorzystanie w zajem nego do św iadczenia pracow ników .
A by scalenie p rzed sięb iorstw w wyżej w ym ienionych obszarach p rzy niosło w łaściw e re z u lta ty , należy:
1) opracow ać sp ecjaln y p ro g ram scalenia, k tó ry zabezpieczyłby re a li
zację zam ierzonego efektu;
2) pow ołać m ieszany zespół z jed n ym kierow nikiem odpow iedzialnym
za w drożenie;
3) opracow ać i w drożyć odpow iedni system ostrzegaw czy; 4) w drożyć odpow iedni sy stem kom unikacji i m otyw acji.
3.7. WERYFIKACJA STRATEGICZNEGO PLANU PRZEDSIĘBIORSTWA
U stalony (pkt 2.3.) strateg iczny cel przedsiębiorstw a pow inien zostać zw eryfik ow any w oparciu o opracow aną p olitykę funkcjo nalną (pkt 3), p rzy pom ocy m acierzy P ortfolio. Jednocześnie należy zapoznać się z m a cierzam i P ortfolio k o n k u ren tó w i opracow ać m acierz dla najgroźniejszych przedsięb io rstw .
P rz y k ła d w e ry fik a c ji strategicznego celu przy pomocy polityki fu n k cjonalnej p rzed staw ia tab. 5.
N astępnie, n ależy przeciw staw ić zam ierzone działania finansow e n a j w ażn iejszy m a lte rn a ty w n y m program om rozw oju, w edług schem atu za
m ieszczonego w tab . 6.
W ery fik acja ta może doprow adzić do zm iany program ów rozw oju oraz po lity k i fu n k cjo n a ln e j p rzed sięb io rstw a w całości lub w poszczegól nych jej obszarach.
T a b . 5. P rz y k ła d w e r y fi k a c ji st ra te g ic z n e g o ce lu pr zy p o m o cy p o li ty k i fu n k c jo n a ln e j (Ź ródło: 3 st r. 2 1 3 ) A n example of ver if ica ti o n of a str ateg ic ai m w it h th e he lp of th e fu n c ti o n a l p o li c y Czyn niki do w e r y fi k a c ji (P r z y k ła d ) P r a w d o p o d o b ie ń st w o o si ą g n ię c ia r e z u lt a tu M o ż li w o ść r e a li z a c ji C za s K o sz ty
4. STRATEGICZNE UKSZTAŁTOWANIE ORGANIZACJI
Do u stalo n ej stra te g ii m usi być dostosow ana s tru k tu ra organ izacyjna przed sięb io rstw a. Nie m a oczywiście jak iejś opty m alnej s tr u k tu ry o rg
250 Z b i g n i e w S z e l o c h
Tab. 6. Przeciw staw ienie zamierzonych działań finansow ych najw ażniejszym alternatyw nym programom rozwoju
Opposition of the intended financial activities in the most important alternative program of developm ent
Kryteria
A lternatyw ne programy rozwoju wg rangi
1 2 3 4
Zapotrzebowanie na kapitał Wartość kapitału
(kalkulacyjna stopa °/o) Krajowa stopa °/o
Najw yższe zapotrzebowanie środków do finansow ania Czułość przy:
— 10%> podwyższeniu cen — 10°/o podwyższeniu in w esty cji
Ryzyko
(Źródło: 4 wg. 3 str. 214)
nizacyjnej, k tó ra „p aso w ałab y” do każdego przed siębiorstw a i k ażdej strateg ii. Są n ato m iast w ym agania, k tó re pow inna spełniać każda s tru k tu ra organizacyjna, w aru nk i, k tó re m uszą być b ran e pod uw agę p rzy jej budow ie, jak rów nież zasady, k tó ry c h należy przestrzegać, by zasoby ludzkie, finansow e i rzeczowe tw o rzy ły spraw ną całość.
Nie tu m iejsce n a analizę w szy stk ich czynników stru k tu ro tw ó rc zy c h . Na jedną jednakże okoliczność n ależy zwrócić uwagę, a m ianow icie o rg a nizacyjne u k ształto w an ie k om binacji w yró b — rynek, w strateg iczn ie w i dzianą jednostkę gospodarczą. P rz y k ła d uk ształtow an ia tak ich jednostek p rzedstaw iony jest na ryc. 5. O p a rty on je st o koncepcję s tru k tu ry d y - w izjonalnej.
S trategicznie w idziana jedn o stk a gospodarcza pow inna c h a ra k te ry z o
wać się n astęp u jący m i cecham i: 1) w yodręb nien ie zadań realizow anych
n a ry n k u, 2) w ażność ekonom iczna realizow anych zadań, 3) zdolność k o n k u ren cy jn a, 4) m ożliwość uzyskiw ania efektów , 5) rela ty w n a niezależ
ność decyzyjna, 6) spraw ność zarządzania.
W y p r o f i l o w a n i e z o r g a n i z o w a n e j j e d n o s t k i g o s
p o d a r c z e j m oże być dokonane w o parciu o m etodykę firm y d o rad
czej A rtu ra D. L ittle (8), k tó ra — w bardzo sy n tety czn y m skrócie — za
Ryc. 5. U kształtow anie kombinacji wyrób—rynek w strategiczną jednostkę gospo darczą
Shaping the combination of the article — the market into the strategie economic unit
U waga: przy pomocy odpowiednich symboli można przedstawić również na powyż szej rycinie przedsiębiorstwa konkurencyjne
I. A naliza sytu acyjn a
1) Dane podstaw ow e (wielkość, profil produkcji, obrót, zainw estow any
k ap itał), 2) c h a ra k te ry s ty k a b ran ży (k onkurencja, znaczenie branży, sto
p ień in tegracji, ry n k i zbytu, technologia, obrót, s tru k tu ra cen, cykliczność ryn k u), 3) c h a ra k te ry sty k a strategicznej jed no stk i gospodarczej (znacze n ie n a ry nk u , zdolność konkurencyjna, technologia, ry n k i zbytu, wielkość e k sp o rtu, koszty), 4) pozycja ryw alizacyjna w cyklu rynkow ym , 5) pozy
cja wg Portfolio, 6) opis dotychczas stosow anych strategii.
II. A naliza p lan u
1) P odstaw ow e dane (ogólna sy tu acja gospodarcza k ra ju i branży), 2) opis przyszłościow ych faz rozw oju rynku, 3) przyszłe stra te g ie n o rm a tyw ne, 4) polityka funkcjon aln a i p rogram y rozw ojow e dla pionów fu n k cjonalnych, 5) p y tan ia podstaw ow e (zasadnicze), na k tó re należy odpo
w iedzieć dla u stalen ia prio rytetów , 6) zależność planu jed n o stk i gospo
d arczej od pozostałych jednostek (elementów) organizacyjnych, 7) plany dotyczące: koop eracji— fu zji— akw izycji.
III. A naliza w ydajności
Dane dotyczące: w ielkości zbytu, udziału w yrobów w ry n k u , p o k ry cia potrzeb, p rzep ły w u środków finansow ych o raz in w esty cji — w o d niesieniu do: a) stan u dotychczasowego, b) przyszłości w przedziale cza sow y m do 1 0 lat.
252 Z b i g n i e w S z e l o c h
IV. Analiza ry zy ka
1) R yzyko w osiągnięciu celu w k ró tk im przedziale czasowym , 2) r y zyko w osiągnięciu celu w dłuższym (10 lat) przedziale czasow ym , 3) za bezpieczenie realizacji celów.
Istotnym i elem en tam i strategicznie ukształtow anej organizacji są-a) dobór k a d r kierow niczych, b) zapew nienie w łaściw ego i efektyw nego stylu zarządzania oraz c) planow anie i rozwój k ad r. W ty m zakresie w y pracow ano odpow iednie sposoby działań zabezpieczające sp raw n e fu n k cjonow anie jednostek. B rak m iejsca nie pozw ala na ich om ów ienie. Z a interesow anych odsyłam do um ieszczonej na końcu bibliografii, a szcze gólnie do pozycji 3 i 4.
5. WDROŻENIE STRATEGII
W drożenie ustalonej stra te g ii powinno być realizow ane w trzech f a zach: 1) planow ania, 2) m o ty w acji oraz 3) kontroli.
5.1. PLANOWANIE WDROŻENIA
W oparciu o u stalo n ą strateg ię p rzedsiębiorstw a n ależy opracow ać
plan jej w drożenia, k tó ry przynosi kierow nictw u n astęp ujące korzyści:
1) um ożliw ia rozpoczęcie w odpow iednim czasie długofalow ych działań
zabezpieczających uzyskanie zam ierzonych rezultatów , 2) pow oduje p sy
chologiczne przygotow anie k a d r kierow niczych do zachodzących zmian, 3) u łatw ia koordynację długofalow ych działań. Pow inno się opracow ać
p lan w trzech p rzedziałach czasowych: kró tk o term in o w y m (2— 3 lat),
średnioterm inow y m (4— 6 lat) oraz d ługoterm inow ym (7—1 2 lat).
5.2. SYSTEM MOTYWACYJNY
A by w drożyć w pełni (tj. na w szystkich szczeblach oraz we w szyst kich obszarach) u stalo n e zadania strateg iczn e należy — obok w y ty cz nych oraz zasad o k reślający ch sposób w drażania — przedsięw ziąć dzia łania składające się w sum ie n a tzw. system m otyw acyjny. S k ład nikam i
tego system u są: 1) jakość sty lu kierow ania, 2) postępow anie k a d ry k ie
row niczej, 3) skuteczn y sy stem inform acyjny, 4) w łaściw y klim at org a nizacyjny, 5) odpow iedni sy stem kontroli.
5.3. SYSTEM KONTROLI
U stalona strateg ia i p o lity ka funkcjonalna w raz ze strategicznym ukształtow aniem organizacji ok reślają ram y i granice, w k tó ry ch działa przedsiębiorstw o. Proces w d rażania tej stra te g ii m usi być o b jęty kon trolą, stanow iącą o statn ią fun k cję zarządzania i o statnią fazę cyklu: s tra tegia — p olityk a fu n k cjon aln a — organizacja — w drożenie — kontrola. K ierow nictw o przed sięb io rstw a nie powinno w nikać w szczegóły w drażania stra te g ii (bo jest to i niem ożliw e i niepotrzebne), m a n a to m iast obow iązek skoncentrow ania swej uw agi na następ u jący ch elem en
tach: 1) koncepcji i w prow adzeniu kom pleksow ego system u nadzoru,
2) kontroli całościowych efektów działań p rzedsięb iorstw a p rzy k oncen
tra c ji na najw ażniejszych jego obszarach, 3) w y korzy staniu inform acji k ontrolny ch dla m odyfikacji strateg ii i program ów działalności. P a r a
m e try dotyczące system u k o n tro li obrazuje tab. 7.
Tab. 7. System kontroli przedsiębiorstwa System of controlling an establishm ent Komponenty system u Elementy Obszary stanowiące przedmiot kontroli Punkty kontrolne Sposób mierzenia (skala) ^Miejsce Ocena i sprawoz dania Wdroże nie środków korygu jących \ 2 3 4 5 6 Sytuacja w zakresie kosztów Inwestycje Ceny Rentowność Rozwój kadr itp. (Źródło: 3 str. 285)
5.4. ZADANIA KIEROWNICTWA PRZEDSIĘBIORSTWA
T rzy elem enty stanow ią istotę procesu zarządzania przedsiębiorstw em :
1) sform ułow anie i w drożenie strateg ii, 2) u trz y m an ie spójności realizo
254 Z b i g n i e w S z e l o c h
składow ych, 3) spow odow anie w niesienia w kładu do rozw oju społecz
nego.
Zadania te powinno spełniać kierow nictw o przedsiębiorstw a, op iera jąc się na przed staw io n y m w n in iejszy m szkicu pięciofazow ym m odelu strategicznego zarządzania przedsiębiorstw em , obejm ującym : analizę po zycji w yjściow ej — fo rm u ło w an ie stra te g ii — u stalen ie po lityk i fu n k cjo nalnej — ukształtow an ie organizacji oraz w drożenie strateg ii i w y n ik a jących z nich pro g ram ó w działań.
Bibliografia
1. Grimm U., ^K reikenbaum H.: Strategische Unternehm ensplanung Frankfurt a/M, 1978.
2. Hinterhuber H. H.: Innovationsdynam ik und Unternehm ensführung, Springer Verlag, Wien—N ew York, 1975.
3. Hinterhuber H. H.: Strategische Unternehm ensführung, Walter de Gruyter, Ber lin —N ew York, 1980.
4. Me Kinsey: Meeting the Competitive Challenge, London, 1977.
5. Lechner K., Egger A., Schauer R.: Einführung in die Allgem eine B etriebsw irts chaftslehre, 8 A uflage, Industrieverlag, Peter Lindo, Wien, 1981.
6. Manzl A.: Die Gestaltung kom plexer Unternehmungsorganisationen, Haupt, Bern—Stuttgart 1977.
7. Ulrich H.: Unternehm ungspolitik, Haupt, Bern—Stuttgart, 1978.
8. Wright R. V. L.: Strategy Centers. A Contemporary Managing System , Artur D. Little, Cambridge, Mass., 1975.
Р Е З Ю М Е Автор, опираясь на концепции X. X. Хинтерхубера, представляет методику построения стратегической модели управления предприятием. Она состоит из пяти этапов: установление исходной позиции, сформулирование стратегии, опре деление функциональной политики, формирование организационной структуры и внедрение. На первом этапе — установление исходной позиции — рассмотрены основ ные фазы, а именно: анализ исходной позиции, анализ и прогноз окружающ ей среды, анализ и прогноз предприятия, анализ руководства, анализ общ ествен ных обязанностей предприятия и попытка взглянуть в будущ ее. На втором этапе — формулирование стратегии — рассмотрена методика её формулирования, концепция стратегии и определение стратегической цели предприятия. На третьем этапе — установление функциональной политики — предста влена политика по отношению к основным (ключевым) областям деятельности предприятия: маркетинг, исследование и развитие, производство и снабжение, персональные и финансовые вопросы, способ возможной верификации стра тегического плана предприятия. На четвертом этапе — формирование органи
зационной структуры — проанализирована концепция Артура Д. Литтла отно сительно методики структурного профилирования отдельных хозяйственных единиц. На последнем, пятом, этапе — внедрение стратегии — представлены: пла нирование внедрения, связанные с ним мотивировочная и контрольная систе мы, задачи, стоящие перед руководством предприятия в связи с внедрением. Представленная в статье концепция, хотя она и приспособлена для условий рыночного хозяйства, может быть пригодна для использования в польских предприятиях, функционирующ их по принципу трех „С” — самостоятельность, самофинансирование, самоуправление. Само собой разумеется, что представленная модель не мож ет иметь м еха нического применения. Необходимо её соответствующим образом адаптировать применительно к нашим политическим, общественным и экономическим р еа лиям. S U M M A R Y
The author, basing on the conception of H. H. Hinterhuber, presents m ethodics of the building of the strategic model of Managing the Establishment. It consists of fiv e stages: establishm ent of the initial position, form ulation of the strategy, establishm ent of the functional policy, formation of the organizational structure, and initiation.
At the first stage — the establishm ent of the initial position — the follow ing phases w ere discussed: analysis of the management, analysis of social duties of the establishm ent, and a look into the future.
At the second stage — form ulation of the strategy — the m ethodics of its for m ulation conception of the strategy and establishment of the strategic aim of the establishm ent, w ere discussed.
At the third stage — establishm ent of the functional policy — the policy re ferring to the key areas of the establishm ent was presented, and these areas include: marketing, investigations and development, production supply, personal matters, finances and the w ay of a possible verification of the strategic plan of the establishm ent.
At the fourth stage — form ation of the organizational structure — the con ception of Arthur D. Little was discussed w hich concerns the m ethodics of drawing a structural profile of particular economic units.
A t the final, fifth stage — initiation of the strategy — the follow ing were pre sented: planning the initiation, the system s of m otivation and control connected w ith it, and the tasks of the m anagement of the establishm ent connected w ith this initiation, w ere discussed.
The conception presented in the article, although adapted to the conditions of th e m arket economy, can be useful also in relation to the Polish establishm ent w hich functions on the principle of 3 ”S” (independence, self-financing, autonomy).
Obviously, the outlines model cannot be used m echanically. It must be pro p erly adapted and adjusted to our political, social and econom ic reality.
