Outsourcing w gospodarce finansowej banków komercyjnych

Grzegorz Kotliński

Outsourcing w gospodarce

finansowej banków komercyjnych

Ekonomiczne Problemy Usług nr 38, 321-328

2009

NR 548 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 38

_______ ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO

2009

G R Z E G O R Z K O T I.1 Ń S K I

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

O U T S O U R C IN G W GOSPODARCE FINANSOWEJ BANKÓW KOMERCYJNYCH

Wprowadzenie

O u ts o u r c in g powstał jako skrót od angielskich wyrazów o u ts id e - r e s o u r c e - u s in g ,co oznacza korzystanie ze źródeł zewnętrznych1. W' początkowych publikacjach, podejmu­ jących temat wykorzystania usług zewnętrznych, prezentowano go jako koncepcję wyko­ rzystania zasobów' podmiotu zewnętrznego do realizacji czynności, które wcześniej były wykonywane przez przedsiębiorstwo lub które w ramach jego struktury mogły być wy­ konywane. Wytwory tych czynności nie są jednak samodzielnymi produktami, ale służą zlecającemu do wykonywania jego czynności1 2 *.

Najczęściej o u ts o u r c in gopisywany jest jako strategia zarządzania polegająca na prze­ kazywaniu organizacji zewnętrznej, na dłuższy okres, prowadzenia i odpowiedzialności za pewien, dający się wydzielić organizacyjnie i przedmiotowo, obszar działania przedsię­ biorstwa macierzystego*. Z innego punktu widzenia, reprezentowanego przez Niemczyka, jest to możliwość wykorzystania niezależnych, zewnętrznych podmiotów, które dostarczają określone dobra i usługi zamiast rozwijania tych sfer działalności wewnątrz przedsiębior­ stw!!4.

W innym podejściu widzi się w' nim koncepcję będącą przeciwieństwem dążenia or­ ganizacji do samowystarczalności. W tym ujęciu polega on na ograniczaniu się do wyko­ nywania działalności uważanej za podstawową, a wszystkie działania uznawane za po­ mocnicze i usługowe zlecane są firmom zewnętrznym’, jego sedno sprowadza się zatem do koncentracji na tzw. c o r e b u s in e s sinstytucji.

1 M . T io c k i: Outsourcing: metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej. P o ls k ie W y d a w n i c t w o E k o n o m ic z n e , W a r s z a w a 2 0 0 1 . s. 13.

J R . J u c h n o . R .W . K a s z u b s k i : Outsourcing w działalności bankowej. „ G lo s a P r z e g l ą d P ra w a G o s p o d a r ­ c z e g o ”, W 'a rs z a w a 2 0 0 1 . n r 6 . s . X.

’ P o d o b n e p o d e j ś c i e d o p o j ę c i a outsourcing u p r e z e n t u j e li. P il a w s k i , P o r. B . P ila w s k i: Outsourcing usług informatycznych. ..B a n k ”, W a r s z a w a 2 0 0 1 , n r 9 , s . 6 8 .

4 J. N ie m c z y k : Wyrtiiniki. budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych. W’y d a w . A k u d c m ii E k o n o m ic z n e j w e W r o c ł a w i u . W r o c ła w 2 0 0 6 , s . 2 0 .

’ B . P ila w s k i: Outsourcing usług informatycznych w instytucjach finansowych. W : Zastosowanie roz­ wiązań informatycznych w instytucjach finansowych. R e d . A . G o s p o d a r o w i c z . W y d a w . A k a d e m i i E k o n o ­ m ic z n e j w e W r o c ł a w i u . W r o c ła w 2 0 0 1 , s . 164.

3 2 2 Grzegorz Kotliński

Celem opracowania jest określenie, jak kształtuje się wysokość kosztów outsourcin-

gu w relacji do wybranych kategorii finansowych charakteryzujących grupę największych

banków działających w Polsce w latach 2002 2007. Okres ten to początek racjonalnego i w pełni św iadomego podejścia do wykorzystywania tej koncepcji w praktyce zarządzania bankami.

Rozrachunek ekonomiczny jest kluczowym kryterium decyzyjnym, które może stać się argumentem za korzystaniem z usług przedsiębiorstw zewnętrznych. Jeżeli outsourcing powoduje wzrost kosztów ponad osiągane korzyści, staje się przejawem patologii organiza­ cji go stosującej. Nie sposób jednak wykluczyć, że w praktyce gospodarczej brane są pod uwagę, także i inne aspekty outsourcingu, które nie mając wydźwięku finansowego, wpły­ wają na jego atrakcyjność jako alternatywnej strategii rozwoju.

Z akres i formy outsourcingu w bankowości

Outsourcing jako koncepcja zarządzania ujawnia się w przedsięwzięciach bizneso­

wych, które charakteryzują się: - dużą skalą,

- wyjątkowością (z uwagi na wykorzystywanie szczególnych umiejętności czy wy­ jątkowego, specjalistycznego oprzyrządowania),

- wąskim zakresem ryzyka (z reguły realizacja projektów związana jest z powszech­ nymi jego rodzajami, których ponoszenie nie obciąża sytuacji finansowej zlecają­ cego),

- szczególnymi uwarunkowaniami implementacyjnymi, które wymuszają zindywi­ dualizowane i odrębne podejście do realizacji zleceń,

- zindywidualizowanymi wymaganiami w zakresie profesjonalnego zarządzania ca­ łością projektu, z wykorzystaniem wyspecjalizowanej wiedzy, niedostępnej innym konkurentom'1.

Z całości obszaru działalności gospodarczej banków możliwe jest wydzielenie prak­ tycznie każdej funkcji, poza tymi o których traktują przepisy prawa. Prawo bankowe zabra­ nia powierzania do wykonywania innemu przedsiębiorcy czynności związanych z zarzą­ dzaniem bankiem, a w szczególności „zarządzania ryzykiem związanym z prowadzeniem działalności bankowej, w tym zarządzania aktywami i pasywami, dokonywania oceny zdolności kredytowej i analizy ryzyka kredytowego” oraz przeprowadzania audytu we­ wnętrznego'. Przekazywanie czynności przedsiębiorcom zewnętrznym nie ogranicza odpo­ wiedzialności banku (zleceniodawcy), ani zleceniobiorcy, za szkody wyrządzone klientom *

* E . S z k i c - C z c c h : Outsourcing jako strategia realizacji biznesu kształtowana »• systemie zarządza­ nia projektami na tle praktycznych zastosowań. W : Strategie informatyzacji i zarządzanie wiedzą. R e d . Z . S z y j e w s k i . J. N o w a k , J. G r a b a r a . W y d a w n i c t w o N a u k o w o - T e c h n i c z n e , W a r s z a w a 2 0 0 4 , s. 173.

’ P o r. U s ta w a 7.d n i a 2 9 s i e r p n i a 19 9 7 r. Prawo bankowe

,

Oiitsourcing w gospodarce finansowej banków komercyjnych 3 2 3

wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania umowy. Prawo bankowe w art. 6e precyzuje dalej obowiązki, jakie muszą spełnić bank i zleceniobiorcy, aby Komisja Nad­ zoru Finansowego (KNF) mogła wyrazić zgodę na outsourcing. Powierzenie wykonywa­ nia czynności nie może „wpłynąć niekorzystnie na prowadzenie przez bank działalności zgodnie z przepisami prawa, ostrożne i stabilne zarządzanie bankiem, skuteczność systemu kontroli wewnętrznej w banku, możliwość wykonywania obowiązków przez biegłego rewi­ denta upoważnionego do badania sprawozdań finansowych banku na podstawie zawartej z bankiem umowy oraz ochronę tajemnicy prawnie chronionej”* *.

KNF ma prawo nakazać bankow i, w drodze decyzji, podjęcie działań prowadzących do zmiany łub rozwiązania umowy, jeżeli dalsze wykonywanie jej zagraża ostrożnemu i stabilnemu zarządzaniu bankiem oraz gdy przedsiębiorca będący stroną umowy utracił wymagane uprawnienia niezbędne do wykonywania umowy. Odrębnej decyzji KNF wy­ maga także powierzenie wykonania czynności poza granicami kraju*.

Poza przepisami prawnymi zakres stosowania outsourcingu ogranicza także praktyka operacyjna działających w Polsce banków oraz ostrożność, z jaką do lego rodzaju praktyk podchodzą klienci. Powierzanie wykonywania czynności jest często bardzo skomplikowa­ ne nie tylko od strony organizacyjnej, ale i finansowej. Zakres oulsourcingu czynności bankowych jest bowiem trudno mierzalny, podobnie jak trudno jest mierzyć nakłady pracy konieczne do wykonywania czynności bankowych. Z powodu tego rodzaju trudności banki starannie selekcjonują czynności, które mogą być powierzane do wykonania przedsiębior­ com zewnętrznym10.

Banki, które decydują się na outsourcing stają przed koniecznością przebudowy struktury swojej działalności i powinny zdawać sobie sprawę, że nawiązują długotrwałą lub nawet stałą współpracę z firmami zewnętrznymi. Wydzielanie funkcji jest złożonym problemem organizacyjnym, dlatego istotne jest zrozumienie istoty przedsięwzięcia prze­ widzianego do wyodrębnienia, analiza jego kosztów, rozpoznanie poziomu jego akceptacji wśród pracowników, oszacowanie korzyści oraz ryzyka wiążącego się z realizacją projektu, łm dokładniej będzie szacowane i kontrolowane ryzyko, tym łatwiej będzie uzyskać prze­ wagę konkurencyjną, m. in. dzięki niższemu zaangażowaniu kapitału dla jego rekompen­ sowania". * Ibidem,a rt. f>c, p .l, pp. 4. * W le n s p o s ó b u s t a w o d a w c a u t r u d n i a s t o s o w a n i e affshnringu, r e l a t y w n i e g r o ź n e j , z e w z g lę d u n a r y ­ z y k o o p e r a c y jn e , f o rm y outsourcingu. p o le g a ją c e j n a w y k o n y w a n i u c z y n n o ś c i p o z a g r a n i c a m i k r a j u , c o u tr u d n ia k o n tr o lę w ła ś c iw e j r e a l i z a c j i z le c a n y c h z a d a ń . " P o d s ta w o w y m w y m a g a n i e m s t a w i a n y m p r z e d p r z e d s i ę b i o r c ą w s p ó łp r a c u j ą c y m z b a n k i e m p o w i n n a b y ć d o k u m e n t a c j a z a ś w i a d c z a j ą c a o j e g o d o ś w ia d c z e n i u i s t a b il n o ś c i d z i a ł a l n o ś c i . P o d m io ty n i e s p e ł n ia ją - c e ty c h w a r u n k ó w n ic m o g ą g w a r a n t o w a ć s t a b il n e g o p a r t n e r s t w a . " Z . Zw i c r z c h o w s k i: Co zmienia Bazylea. W : T e l e i n f o r m a t y k a . „ R z e c z p o s p o l i t a ” z 3 0 .0 9 .2 0 0 5 r.

324 Grzegorz Kot liński

Koszty outsourcingu w wybranych bankach komercyjnych

Przytoczone w opracowaniu poglądy teoretyków bankowości jednoznacznie wska­ zują na wszechstronne możliwości wykorzystania outsourcingu w zarządzaniu bankami. Kuszące są szczególnie jego walory natury ekonomicznej oraz zarządczej. Jako ilustrację rzeczywistych tendencji w kształtowaniu finansowej strony wykorzystania outsourcingu w działalności bankowej wykorzystano dane dotyczące wysokości kosztów' outsourcingu, ponoszonych przez 10 największych banków uniwersalnych12. Jako źródło danych wyko­ rzystano informacje zawarte w sprawozdaniach dostarczanych przez banki, począwszy od 2002 roku. do NBP1’.

Obserwowane banki to forpoczta polskiego systemu bankowego. Różnią się jednak między sobą znacznie rozmiarami i wskaźnikami finansowymi. Dane o wysokości pono­ szonych kosztów rzeczowych, zawarte w tabeli 1, pokazują, jak duże są różnice pomiędzy badanymi bankami. We wszystkich badanych bankach wysokość kosztów rzeczowych prze­ kracza kwotę 100 min zł. W banku PKO BP SA w roku 2004 przekroczyły nawet 1 inld zł. W grupie dziesięciu największych banków komercyjnych prowadzących działal­ ność na terenie Polski, koszty outsourcingu stały się w ciągu badanych lat istotną pozycją. Świadczą o tym dane prezentowane w tabelach 1 4. Ich wartość wzrosła z poziomu 85 min zł (w 2002 r.) do ponad 444 min zł (na koniec 2007 r.). Wzrosły zatem ponadpięcio- krotnie. Badane lata to okres zmniejszania łącznych kosztów rzeczowych oraz szybkiego wzrostu kosztów outsourcingu. W latach 2004-2007 wzrastały one z roku na rok o około 50 min zł.

Interesujący jest rozkład wysokości ponoszonych kosztów outsourcingu pomiędzy zestawionymi bankami. Informacje na ten temat przedstawia rysunek 1. Zestawiono w nim rozkłady kosztów w latach 2004 i 2007. Największe koszty outsourcingu ponosi Bank Pe- kao SA, stanowią one ponad 40% kwoty łącznej. O połowę niniejsze koszty z tego tytułu ponoszą: PKO BP SA oraz ING BSK SA (ich koszty stanowią po kilkanaście procent). Oko­ ło 10% łącznej kwoty stanowią koszty outsourcingu ponoszone przez Bank Handlowy SA. Udziały pozostałych banków są zdecydowanie mniejsze i wynoszą po kilka procent.

Analizując dane przedstawione w tabeli 2 widać wyraźnie, że koszty outsourcingu w' każdym banku z roku na rok wzrastają. Oznacza to, że systematycznie rośnie poziom wy­ korzystania lej nowej koncepcji prowadzenia działalności. Dynamika wzrostu była bardzo wysoka w pierwszych latach analizowanego okresu, jednak już w latach 2005-2007 dyna­ mika wzrostu łącznych kosztów outsourcingu wynosiła po kilkadziesiąt procent rocznie. Dynamikę zmian wybranych pozycji kosztów i wyników w badanych bankach zestawiono 11

11 G r u p a 10 n a jw ię k s z y c h p o l s k i c h b a n k ó w t o ś c i s ł a e l i t a p o l s k i e g o s y s t e m u b a n k o w e g o , d z i e r ż ą c a p o ­ n a d 7 0 % r y n k u u s ł u g b a n k o w y c h . B a n k i t c w y w i e r a j ą d o m i n u j ą c y w p ł y w n a r y n e k u s ł u g f in a n s o w y c h . ,ł N i e s t e t y w s p r a w o z d a n i a c h p r z e k a z y w a n y c h p r z e z b a n k i d o N B P n a t r a f i o n o n a p o w a ż n e b r a k i in ­ f o r m a c y j n e . S p o ś r ó d w y ł o n i o n e j g r u p y n a j w i ę k s z y c h b a n k ó w , j e d e n n i e u d o s t ę p n ia ł i n f o r m a c j i n a ten t e m a t , m i m o ż e . j a k w y n i k a z a n a l i z y p r / .y c h o d ó w f i r m z a j m u j ą c y c h s ię outsoiireingiem i n f o r m a t y c z n y m , k o r z y s t a z ic h u s ł u g . S z a c u n k i i o b l i c z e n i a z a w a r t e w p r z e d s t a w i a n y m o p r a c o w a n i u s ą z a t e m n ie p e łn e .

K o sz ty r z e c z o w e w 1 0 n a jw ię k sz y c h b a n k a c h w la ta c h 2 0 0 2 -2 0 0 7 (w t y s. zł) T ab el a 1 R o k K o s z ty rz e c z o w e łą c z n ie B a n k i „ d i’ ie s ią tk i" P K O B P S A P c k a o S A B P H S A IN G B S K S A B H S A B R h B A N K S A B i? W B K S A M il le n n iu m S A K re d y t B a n k S A B G Ż S A 2 0 0 2 3 9 6 7 7 5 5 .0 0 9 2 6 3 7 7 .0 0 4 3 9 2 5 1 ,0 0 3 7 9 1 7 6 .0 0 2 6 7 2 2 4 .0 0 4 6 3 4 4 5 .0 0 2 0 2 9 6 0 .0 0 3 6 3 7 4 0 .0 0 3 3 8 0 5 9 .0 0 4 0 9 1 6 0 .0 0 1 7 8 3 6 3 .0 0 2 0 0 3 3 7 1 2 0 2 1 .0 0 8 9 1 7 8 0 ,0 0 4 5 9 4 4 1 ,0 0 3 4 3 7 6 5 ,0 0 2 4 1 2 2 0 ,0 0 4 4 5 3 4 2 .0 0 2 0 0 6 9 0 .0 0 3 2 9 2 4 3 .0 0 2 4 8 9 8 9 ,0 0 3 9 0 1 7 7 .0 0 1 6 1 3 7 4 .0 0 2 0 0 4 3 7 1 7 8 1 6 .0 0 1 0 2 0 3 3 0 .0 0 4 8 3 5 2 8 .0 0 3 2 7 9 6 5 .0 0 2 8 8 9 7 9 .0 0 531 1 5 1 .0 0 2 2 9 8 1 2 .0 0 2 5 5 5 6 6 .0 0 2 0 5 3 0 7 ,0 0 2 1 2 6 3 4 .0 0 1 6 2 5 4 4 ,0 0 2 0 0 5 3 6 8 9 1 5 3 .0 0 8 7 3 9 0 9 .0 0 5 5 1 4 9 4 .0 0 3 1 0 3 5 6 .0 0 3 1 5 6 2 8 .0 0 5 6 0 8 4 4 .0 0 2 4 2 6 9 2 .0 0 2 4 7 1 6 5 .0 0 2 0 6 6 0 3 ,0 0 2 0 3 0 6 4 .0 0 1 7 7 3 9 8 .0 0 2 0 0 6 3 6 8 4 9 1 4 .0 0 8 0 1 7 6 3 ,0 0 5 4 6 8 3 0 .0 0 3 2 4 3 9 6 .0 0 3 5 9 3 6 4 .0 0 5 2 8 8 8 6 .0 0 2 2 0 7 7 1 .0 0 2 7 9 5 3 3 .0 0 2 3 2 4 4 1 .0 0 2 1 4 8 6 4 .0 0 1 7 6 0 6 6 .0 0 2 0 0 7 3 9 3 6 0 0 3 .0 0 8 7 7 3 3 5 .0 0 6 7 6 6 6 8 .0 0 1 6 1 4 2 4 .0 0 3 9 1 7 4 7 .0 0 5 6 8 8 1 9 ,0 0 2 6 5 6 6 5 .0 0 3 8 0 6 9 6 .0 0 2 5 4 3 9 5 .0 0 1 9 4 4 0 4 .0 0 1 6 4 8 5 0 .0 0 Źró dło : op ra c ow a ni e w ła sne na p o d st a w ie dan ych spr aw ozd aw cz ych p rze k az y w a ny ch p rz e z ban ki do N B P . T a b e la 2 K o sz ty o u ts a u rc in g u w g ru p ie 1 0 n a jw ię k sz y c h p o ls k ic h b a n k ó w k o m e rc y jn y c h w l a ta c h 2 0 0 2 2 0 0 7 (w ty s. z ł) R o k K o s z ty out sa ur cin g u ra z e m B a n k i „ d z ie s ią tk i" P K O B P S A P c k a o S A B P H S A IN G B S K S A B H S A B R E B A N K S A B Z W B K S A M il le n n iu m S A K re d y t B a n k S A B G Ż S A 2 0 0 2 8 4 7 9 4 .0 0 0.00 1 5 8 .0 0 0. 00 4 7 5 0 7 .0 0 3 7 1 2 9 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 2 0 0 3 15 0 3 9 7 .0 0 0 ,0 0 7 9 6 9 6 ,0 0 0 .0 0 4 1 2 4 3 .0 0 2 9 3 1 5 .0 0 0 .0 0 1 4 3 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 0 .0 0 2 0 0 4 3 0 5 0 6 6 .0 0 5 8 0 5 7 .0 0 14 5 6 5 2 .0 0 1 5 0 1 5 ,0 0 5 1 7 3 2 .0 0 2 8 0 6 3 .0 0 0 .0 0 1 6 8 3 .0 0 0 .0 0 4 8 6 4 .0 0 0 .0 0 2 0 0 5 3 3 7 9 7 3 .0 0 3 9 8 2 3 .0 0 1 7 8 7 5 1 .0 0 1 0 7 6 5 .0 0 5 8 8 9 5 .0 0 3 8 5 7 2 .0 0 1 2 3 6 .0 0 2 6 7 7 .0 0 0 .0 0 7 2 5 4 .0 0 0 ,0 0 2 0 0 6 3 9 0 5 4 3 .0 0 4 2 4 1 8 .0 0 2 0 0 7 7 9 .0 0 0 .0 0 6 0 7 1 4 .0 0 3 5 0 3 5 .0 0 3 6 8 4 4 ,0 0 4 9 2 1 .0 0 0 ,0 0 7 7 3 9 .0 0 2 0 9 3 .0 0 2 0 0 7 4 4 4 2 1 7 .0 0 6 5 7 7 3 .0 0 1 8 8 1 3 0 .0 0 0 .0 0 6 2 6 5 5 .0 0 5 2 7 6 0 .0 0 4 4 7 6 9 ,0 0 6 0 8 6 .0 0 0 .0 0 8 0 8 2 .0 0 15 9 6 2 .0 0 Źródło: o p rac ow a ni e w łas ne n a p o d st a w ie dany ch sprawo zda wcz ych p rz e k az y w a n y ch p rze z ban ki do N B P .

326 Grzegorz Kotliński

w tabeli 4. Z zestawienia wynika wyraźnie, że żadna inna z analizowanych pozycji nie przeszła takiego wvrostu, jak koszty outsourcingu.

Rys. 1. Porów nanie rozk ładu procentow ego kosztów o u t s o u r c i n g u w grupie badanych banków w ro­ ku 2004 i 2007

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych sprawozdawczych przekazywanych przez banki do NBP.

Tabela 3 Relacja kosztów o u ts o u r c i n g u do kosztów rzeczow ych w grupie badanych banków kom ercyjnych

w latach 2 0 02-2007 (w %) Rok Dla banków razem Banki „dziesiątki” PKO BP SA Pckao SA BPH SA INC BSK SA Bil SA BRi; BANK SA BZ.WBK SA Millen­ nium SA‘ Kredyt Bank SA BCiŻ SA 2002 2.14 0,00 0,04 0.00 17.78 8,01 0.00 0,00 0,00 0,00 0,00 2003 4,05 0.00 17,35 0.00 17.10 6,58 0,00 0.04 0.00 0,00 0,00 2004 8.21 5.69 30.12 4,58 17,90 5,28 0,00 0,66 0,00 2,29 0.00 2005 9,16 4.56 32,41 3,47 18.66 6,88 0,51 1,08 0,00 3.57 0,00 2006 10,60 5,29 36,72 0,00 16,89 6,62 16,69 1,76 0.00 3,60 1,19 2007 11,29 7,50 27,80 0,00 15,99 9.28 16.85 1,60 0.00 4.16 9,68 * brak danych.

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych sprawozdawczych przekazywanych przez banki do NBP

Outsourcing iv gospodarce finansowej banków komercyjnych 327 Tabela 4 Dynamika zmian wybranych pozycji łącznych kosztów i łącznych wyników

w grupie badanych banków- w latach 2002 2007 (rok 2002 = 100%)

Rok Koszty outsourcingu KoS7ty działania banku Koszty rzeczowe Wynik działalności operacyjnej Wynik finansowy netto 2 0 0 2 1 0 0 .0 0 1 0 0 ,0 0 1 0 0 .0 0 1 0 0 .0 0 1 0 0 .0 0 2003 177.37 100.62 03,55 103,46 75.76 2004 350,77 102.71 03,70 186,43 285,25 2005 308.58 100.67 92,08 282,79 391,31 2006 460.58 100,10 92,87 345.60 467,74 2007 523,88 105,35 99,20 374,07 495.50

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych sprawozdawczych przekazywanych przez banki do NBP.

W latach 2002-2007 koszty rzeczowe nie wzrastały, wręcz przeciwnie, ich wysokość zredukowano. Wzrosły co prawda niewiele, ale jednak, koszty działania banku. Świadczy to o silnej presji na w zrost wynagrodzeń. Nie może to jednak dziw ić, jeżeli zw róci się uwa­ gę na dynamikę zmian ostatnich kolumn tabeli 4, zawierających informacje o zmianach w łącznej wartości wyniku działalności operacyjnej banku oraz wyniku finansowego ban­ ku.

Pierwszy z nich wzrósł w analizowanym okresie ponadtrzykrolnie, a drugi blisko pięciokrotnie. Nasze największe banki komercyjne z roku na rok bogaciły się coraz bar­ dziej. Wzrost kosztów w ynagrodzeń miał jednak i inne źródło. W ostatnich latach badanego okresu banki zwiększyły radykalnie skalę działania. Zaczęto na powrót rozwijać sieć placó­ wek operacyjnych, co wymusiło wzrost zatrudnienia. Tak duży wzrost wartości wyników udowadnia, w jak dobrej sytuacji były w latach 2004-2007 największe spośród działających w naszym kraju banków.

Podsumowanie

Przeprowadzona w badanej grupie banków analiza kosztów ou tso u rcin g u wskazuje, żęta odmienna od tradycyjnych koncepcja zarządzania rozwija się dynamicznie. Wysokość kosztów wzrosła w latach 2002-2007 ponadpięciokrotnie. Żadna z analizowanych równo­ legle wielkości charakteryzujących obserwowane banki nie wzrosła równie dynamicznie. Tak duży wzrost kosztów' oznacza, że wyodrębniane są coraz szersze obszary działalności. Ich powrót w przyszłości pod skrzydła banku może być utrudniony albo wręcz niemożli­ wy, To zjawisko wskazuje wyraźnie na strategiczne konsekwencje podejmowanych decy­ zji. Z przytoczonych danych wyłania się duże zróżnicowanie w podejściu do outsourcingu, nawet w grupie największych banków'. Jego zakres w żadnym z analizowanych banków

328 Grzegorz KotUński

nie osiągnął niepokojących rozmiarów. Stosowaniu outsourcingu w analizowanym okresie sprzyjała dobra koniunktura. Nie sposób przewidzieć, jak na skłonność do w ydzielania wy­ konywania czynności wpłynie rozszerzający się na polski system bankowy kryzys zaufa­ nia. Odpow iedź przyniosą najbliższe lata.

O U TSO U RC IN G IN THE FIN A N C IA L BUSINESS OF THE C O M M E R C IA L BAN KS Summ ary

At present, outsourcing is a popular method of the banks' management. It provides many at­ tractive possibilities as regards the changes in the business models, both from the marketing and fi­ nancial perspective. It allows focusing on the core business o f the institution. This paper traces the de­ velopment of the costs of outsourcing in the group o f 10 biggest Polish banks in the years 2002 2007. The evidence shows that the outsourcing related costs in the biggest banks operating in our country gradually increase and they become o f crucial importance in the budgets. The outsourcing usage does not constitute a threat to them.