Nowe technologie i ich wpływ na strukturę kosztów i przychodów współczesnych przedsiębiorstw

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FO LIA O E C O N O M IC A 159, 2002 Ire n a S o b a ń s k a * NO W E T E C H N O L O G IE I ICH W PŁYW NA STR U K TU R Ę K O SZ T Ó W I P R Z Y C H O D Ó W W SP Ó Ł C Z E SN Y C H P R Z E D SIĘ B IO R ST W 1. W PR O W A D Z EN IE

N ow e technologie w drażane w przedsiębiorstw ach n a świecie od lat sześćdziesiątych ubiegłego wieku pow stały pod wpływem szybkiego po stęp u naukow o-techniczno-technologicznego, ja k i następow ał w tym okresie w wielu b ran żach i dziedzinach nauki. Z astosow anie now ych technologii w procesach w ytw arzania, organizacji p rodukcji o ra z p rzetw arzan ia d an y c h i k o m u n ik o ­ w ania się um ożliw iało przedsiębiorstw om szybkie d o sto so w an ie p ro d u k tó w d o co raz bardziej zindyw idualizow anych, zm ieniających się życzeń klientów w różnych segm entach rynków globalnych i zachow anie k on ku rency jn ości o raz w yw ołało ra d y k aln e zm iany w poziom ie i stru k tu rze ich kosztów i przychodów .

W zrost innow acyjności przedsiębiorstw stał się przyczy ną reorientacji procesó w z a rz ą d z a n ia w k ieru n k u decyzji strateg iczn y ch i k o n tro li ich realizacji o raz pow stanie now ych system ów ra ch u n k u k osztów i m eto do lo gii rachunkow ości zarządczej (strategicznej) ze względu n a w spo m nian e zm iany ja k ie n astęp o w ały w obszarze k o sztó w i p rz y ch o d ó w . C h a ra k te ry s ty k a now ych technologii w ytw arzania p rezentow ana jest głów nie w literatu rze polskiej w pu blikacjach z obszaru zarząd zan ia p ro d u k c ją . W p u blik acjach z za k re su ra ch u n k o w o ści zarządczej najczęściej w sk azu je się n a now e technologie ja k o przyczynę p o w stan ia now oczesnych system ów ra ch u n k u kosztów w Jap o n ii, N iem czech i U SA ja k ra ch u n ek kosztó w procesów , rachunek kosztów d ziałania (ABC), ra ch u n ek kosztów celu (T arg et C osting), rach u n ek redukcji kosztów (K aizen), bez szerszego o bjaśn ien ia relacji now e technologie now e system y ra ch u n k u kosztów . W nielicznych tylko p u b

likacjach 1 m o żn a sp o tk ać objaśnienie określonych now ych technologii w raz ze w skazaniem ich wpływu n a stru k tu rę kosztów i p rzed sięb iorstw o ra z złożoność procesów zarządzania (wzrost ryzyka) innowacyjnych przedsiębiorstw (zarząd zanie kosztam i).

Celem o p ra c o w a n ia jest przedstaw ienie now ych tech n o lo g ii w edług jednej z klasyfikacji występującej w literaturze zagranicznej wraz z objaśnieniem ich wpływu n a stru k tu rę i poziom kosztów i przychodów przedsiębiorstw inno w acy jnych o ra z zarzą d zan ie k o sztam i2. P o szczególne klasy now ych technologii tw orzą u w aru n k o w an ia dla w spółczesnych system ów rach u n k u k o sztó w sto so w an y ch co raz szerzej w p rz ed sięb io rstw ac h , u czestn ikó w rynków globalnych. Poziom i s tru k tu ra kosztów przedsiębiorstw p o d d aw an e są co raz częściej bad an io m podejm ow anym przez n auk ow có w z dziedziny rachunkow ości zarządczej w różnych k ra ja c h 3.

2. KLASY N O W Y CH T E C H N O L O G II

P o stę p te ch n o lo g icz n y , ja k i n a s tą p ił w w ielkich p rz e d s ię b io rstw a c h k o n k u ru jący ch na rynkach globalnych, cechuje w ielow ym iarow ość. N ow e zasto so w an ia są określane w literatu rze ja k o now e techn olog ie lub z a a w a n ­ sow ane technologie.

W ym ienione określenia o dnoszą się d o trzech klas technologii" ja k : 1) technologia produkcji,

2) technologia inform acji i kom unikow ania,

3) technologia integrow ania system ów w ytw arzania.

N ow e technologie produkcji cechują się elastycznością pod względem kw alitatyw nym , kw antytatyw nym i czasow ym . Cechy te um ożliw iają d o ­ stosow anie się w spółczesnym przedsiębiorstw om d o zm ian zacho dzących na ryn kach globalnych pod wpływem dynam iki konk urencji i indyw idualizacji życzeń klientów (np. m ody). E lastyczne system y p ro du kcji ch a rak tery zu ją się w ysokim stopniem m echanizacji, autom atyzacji i rob otyzacji. Są one b ud o w an e m od ularnie.

' I . S o b a ń s k a , Rozwój systemów rachunku kosztów w gospodarce rynkowej, „Rafib”, Łódź 1998; W. A. N o w a k , Rachunkowość zarządcza w zaawansowanym środowisku ekonomicznym i technologicznym, [w:] A. J a r u g a , W. A. N o w a k , A. S z y c h t a , Rachunkowość zarządcza.

Koncepcje i zastosowania, „Absolwent”, Łódź 1999.

2 B. K a i u za, Kostenmanagement bei neuen Technologien, [w:] Neuere Entwicklungen im Kostenmanagment, K. D e l l m a n n , K. P. F r a n z (Hrsg), Haupt Verlag, Berlin 1994, Teil V, s. 374.

J Pionierami w tym obszarze badań są Miller i Volmann, którzy przeprowadzili badanie struktury kosztów przedsiębiorstw amerykańskich za okres 1955-1975 (zob. A. K ü p p e r ,

Vergleichende Analyse moderner Ansätze des Gemeinkostenmanagements, [w:] Neuere..., s. 32).

P odstaw ow e typy m o d u łó w w ystępujących w tych system ach to:

a) m aszyny sterow ane num erycznie (N C - m aszy ny )3, k tó re z uw agi n a określon e w arianty ich oprzyrząd o w an ia m a ją o g ra n iczo n ą elastyczność,

b) m aszyny stero w an e num erycznie, w yp o sażo n e w m ik ro p ro c e so ry (C N C - m aszyny)6. W przygotow aniu ich d o realizacji określonego p ro g ram u o b ró b k i w y ko rzystyw ane są taśm y m ag n ety czn e lub d y sk ietk i. Są one stero w an e przez k o m p u tery i bardziej elastyczne niż m aszyny ty p u N C ,

c) rob oty, k tó re są w ostatnich latach p ro g ram o w an e w system ie off-line, um ożliw iają znaczną redukcję czasu przygotow aw czego d la now ych serii i są najbardziej elastyczne, w p o ró w n an iu z m aszynam i N C i C N C ,

d) cen tra ob ró b k i w yposażone w m aszyny typ u C N C są p rzy stoso w an e d o w ykonyw ania wielu rodzajów przebiegów technologicznych. W centrach tych detale do obró b k i są do starczan e au to m aty czn ie z m ag azy n u detali,

e) elastyczne linie technologiczne składają się z wielu centró w o b ró b k i i w ew nętrznego tra n sp o rtu zau tom atyzow anego ,

f) elastyczne system y w y tw a rzan ia , k tó re z b u d o w a n e są z ce n tró w ob róbczy ch i autom atycznych urządzeń tran sp o rtu ją cy ch o ra z są sterow ane przez własne kom p u tero w e stanow isko kierow ania. P odsystem y te m o g ą być k o n figurow ane d la różnych przebiegów technologicznych. Są on e określane ja k o kom ó rk i system ów elastycznych,

g) elastyczne segm enty, w któ ry ch w ytw arza się części i detale o raz zespoły, p ó łp ro d u k ty i w yroby finalne. Są one auto n o m iczn e technologicznie, a więc w yodrębnione w raz z własnym zasilaniem m ateriałow ym . W obszarach tych w ystaw iane są zlecenia produkcyjne dla w yrobów zm ów ionych przez klientów zgodnie ze złożonym i zam ów ieniam i, co d o ilości, jak o ści i term inu dostaw y opracow yw ane są p lany pracy i plany przebiegów procesów tech ­ nologicznych. Elastyczne system y trak to w a n e są ja k o zd ecentralizow ane obiekty w elastycznym systemie produkcji. O rganizacyjnie m a ją one ch a rak ter autonom icznych zakładów , p rzyporządkow anych d o p ro d u k tó w i segm entów rynku,

h) d rogi tra n s p o rto w e w przeciw ieństw ie d o p o p rz ed n ich m o d u łó w , zapew n iają zasilanie w m a te ria ły m iędzy w y ró żn io nym i m o d u ła m i, ich elastyczność m usi być d o sto so w an a d o elastyczności system u p rod uk cy jn eg o. Z m iany d ró g tran sp o rto w y ch m uszą być zsynchronizow ane ze zm ianam i w prow adzonym i w konfiguracjach przebiegu procesów technologicznych w poszczególnych m odułach.

W ym ienione elem enty system ów pro d u k cji zostały przed staw io n e w edług rosnącego sto p n ia elastyczności o raz złożoności po d względem liczby p o ­ ziom ów technolog icznych, od je d n o p o zio m o w y c h (c e n tra o b ró b c ze) do

5 N C - Numerical Control.

w ielopoziom ow ych (elastyczne segm enty). M o d u larn y c h a ra k te r elastycznych system ów produkcji zapew nia zachow anie w ew nętrznego hierarchicznego uporządkow ania według poziom ów technologicznych i m od ułó w w organizacji au to n o m iczn y c h je d n o ste k o ra z procesu w y tw a rzan ia w całej glob aln ej firm ie. H ierarchiczność w elastycznych procesach w ytw arzania um ożliw ia d o k ład n e określenie stopnia sw obody decyzyjnej i odpow iedzialności osób za poszczególne m oduły procesu w ytw arzania p ro d u k tó w zró żnicow anych pod wpływem zindyw idualizow anych życzeń klientów w różnych segm entach rynku. Z atem now e technologie w ytw arzania stw arzają w aru nk i d o efektyw ­ nego w drażan ia strategii w pro w ad zan ia now ych p ro d u k tó w o wysokiej jako ści, w ytw arzanych w różnych długościach serii i w a rian tach w y ko nan ia, krótszym czasie realizacji zam ów ień o raz niższych k o sztach w ytw arzan ia w p o ró w n an iu z konkurencją.

A utom atyczny pom iar kw alitatyw ny, kw antytatyw ny i czasowy n a każdym poziom ie m odułów wyróżnionych w elastycznych procesach produkcji pozw ala n a d o k ład n e przełożenie sform ułow anej strategii n a szczegółow e zad an ia, hierarchicznie u p o rząd k o w an e oraz ustalenie osób odpow ied zialnych za ich realizację, k ryteriów oceny efektyw ności i m oty w ow ania.

P odstaw ow ym i kryteriam i oceny pracow ników w firm ach stosujących now e technologie są: utrzym anie wysokiej jak o ści p ro d u k tó w , skrócenie czasu realizacji zam ów ień, tw orzenie w ariantów p ro d u k tó w , redu kcja kosztów w ytw arzania p ro d u k tó w . W ym ienione k ry teria oceny efektyw ności w raz z system em m otyw ow ania zapew niają efektyw ność zarząd zan ia strategicznego m ierzonego w zrostem w artości firm y w długim okresie.

N ow e technologie produkcji um ożliw iają obniżenie kosztów poprzez w prow adzenie standaryzacji detali części, podzespołów o ra z w ysoką in ten ­ syw ność w y k o rz y stan ia zasobó w zdolności w ytw órczych. S ta n d a ry z a c ja i rozw ój konstru k cji p ro d u k tó w zapew niają w ielow ariantow ość w y ko nań , zgodnych z oczekiw aniam i klientów .

E lastyczne system y p rodukcji, w ysoko w ykw alifikow ana k a d ra i system m otyw acyjny um ożliw iają zintegrow anie ludzi, techniki i o rganizacji ze strategiam i firmy.

3. T E C H N O L O G IE IN F O R M A C JI I K OM U N IK O W A N IA

D o technologii tych należą k om puterow e system y w spierające procesy produkcji od fazy p rojektow ania p ro d u k tó w do m o m en tu jeg o w ytw orzenia. S krócone nazwy tych system ów są następujące: C A D , C A P , C A M , C A Q .

W fazie p ro jek to w an ia cyklu życia p ro d u k tu do tw o rzen ia now ych k o n stru k cji w yrobów odpow iadających życzeniom klientów w ykorzystyw any

jest system C A D (C o m p u ter A ided D esing). System ten um ożliw ia z a ­ rządzanie d an ym i technicznym i i technologicznym i p ro d u k tó w , k tó re są niezbędne do tw o rz en ia now ych k o n stru k cji w y ro b ó w , ich w a ria n tó w , w yodrębnienie faz procesu produkcji w yrobu, funkcji użytkow ych w yrobu i ich k o m p o n en tó w , listy części k onstruk cyjnych, zespołów o raz p lan o w a n ia przebiegu operacji produkcyjny ch n a poszczególnych po zio m ach te c h n o ­ logicznych i m o n tażu , a także właściwy d o b ó r m ateriałó w . System ten um ożliw ia indyw idualizacje p ro d u k tó w i skrócenie czasu realizacji do staw dla klientów , co zapew nia firm om d o sto sow an ie się do p o trze b w spółczes­ nych rynków .

Potrzeby rynku

Indywidualne konstruowanie produktu

według życzeń klienta

Elastyczność procesów produkcji

Elastyczność konstrukcji

Krótka droga technologiczna

Krótki czas rozwoju i konstrukcji produktu

Szybkie opracowanie oferty (szybka kalkulacja kosztów produktu i ceny)

Rys. 1. Potrzeby rynku

Ź r ó d ł o : na podstawie: R. S t e f f e n , Computer Integrated Manufacturing (С IM ) - Bausteine

und (noch) fehlende Elemente der Kostenrechnung EDV 1/1987, s. 8-11.

System C A P (C o m p u ter A ided P lanning) generuje p lan operacji tech n o ­ logicznych dla detali, części, podzespołów w edług w ykazu sp orządzo nego w ra m ach system u C A D o ra z tw orzy inform acje d o stero w an ia au to m a ty c z ­ nymi m aszynam i przez system C A M . System C A P zapew nia d użą oszczędność czasu niezbędnego d o w ytw arzania p ro d u k tó w .

System C A M (C o m p u ter Aided M an u factu rin g ) um ożliw ia sterow anie autom atyczny m i m aszynam i (N C , C N C ) i m o d u łam i, p ro cesam i p ro d u k cji, tra n sp o rtu w ew nętrznego i m agazy n o w an ia przy zasto so w an iu k o m p u teró w . G łów nym zadaniem tego system u jest zapew nienie płynności przepływ u m ateriałó w i płynności produkcji.

System C A Q (C o m p u ter A ided Q uality A ssurance) jest system em zap ew ­ nienia jakości p ro d u k tu w całym jego cyklu życia. D o zad ań tego system u należy planow anie norm jakości p ro d u k tu , k o n tro la jak o ści, sterow anie jak o ścią o ra z n ad zorow anie u trzy m a n ia ustalonych norm jak o ści. R ealizacja za d an ia - sterow anie procesem jak ości - polega n a w prow ad zan iu d ziałań korygujących m ających na celu elim inow anie błędów w w y ko naniu detali, zespołów i p ro d u k tó w . System ten d o starc za inform acji um ożliw iających ob n iżen ie k osztów , p o n o szo n y c h w cześniej w firm ie o ra z u zysk iw anie wysokiej jakości p ro d u k tó w (zero defektów ).

4. ZIN TEG RO W A N E T E C H N O L O G IE SY STEM Ó W PR O D U K C JI

4.1. System CIM i metoda M R P

T ech n o lo g ia system ów zintegrow anych sto so w an a jest w odniesieniu do system ów technologicznych i system ów inform acyjnych d la procesów z a ­ rządzania. Integrow anie systemów zapewnia wspólna baza danych. W ostatnich latach najczęściej stosow ane są relacyjne bazy d any ch. Przez bazę d any ch rozum ie się zbiór d anych o określonej stru k tu rze, zapisany n a zew nętrznym n o śn ik u pam ięci k o m p u tera , k tó ra zasp o k aja po trzeb y wielu użytkow ników k orzystających z tego zbioru w sposób selektyw ny i w dow olnym czasie. Bazy d anych um ożliw iają centralizację, ko ordy nację, integrację inform acji oraz ich przesyłanie d o wielu użytkow ników . Systemy inform acyjne produkcji C A D , C A P, C A M , C A Q w ystępują w koncepcji zintegrow anej pod nazw ą С A D /C A M .

System y C A D /C A M są integrow ane rów nież z system am i p lan o w an ia i sterow ania zasobam i p rodu kcji i procesam i, k tó re tw o rz ą inform acje ekonom iczne dla procesów zarząd zan ia (skrót: SPP). System y p lan o w an ia i sterow ania p ro d u k c ją realizują następujące za d an ia w ob szarze p lan o w a n ia produ kcji: sterow anie zam ów ieniam i klientów , przydzielanie zasobó w i w y­ znaczanie term inów produkcyjnych, planow anie zapasów m ateriało w y ch, u ru c h am ian ie zleceń p ro d u k c y jn y c h . N a to m ia st w o b sza rze stero w an ia p ro d u k c ją system y te zapew niają: k o n tro lę realizacji zleceń, ujęcie dany ch, k o n tro lę ilościow ą i term iny realizacji, k o n tro lę kosztó w o raz k o n tro lę realizacji zam ów ień klientów . Przepływ inform acji w system ie p lan o w an ia i sterow an ia p ro d u k c ją objaśnia rys. 2.

System C A D /C A M , zintegrow any z system em p lan o w a n ia i sterow ania p ro d u k c ją (SPP), tw orzy koncepcję system u, ok reślan ą w lite ratu rz e anglo- am erykańskiej skrótem C IM (C om puter Integreted M an ufactu rin g ). S tru k tu rę zintegrow anego system u C IM przedstaw ia rys. 3.

--- ► Strumień informacyjny _______ ___Strumień materialny

Rys. 2. Powiązania informacyjne w systemie planow ania i sterow ania produkcją (SPP) Ź r ó d ł o : na podstawie: H. K a r g l , Industńele Datenverarbeitung, Industriebetriebslehre, M. S c h w e i t z e r (Hrsg.), Verlag Vahlen, M üchen 1990, s. 961.

CIM

CAD/CAM

Computer Aided Design and Manufacturing

CAD

CAP

CAM

SPP

Program produkcji

Plan ilościowy produkcji

Plan terminów I zasobów

Uruchomienie zleceń

Kontrola zamówienia

Rys. 3. System CIM Ź r ó d ł o : jak dla rys. 2.

System y p lan o w an ia produkcji (SPP) bu d o w an e są w edług o kreślonych koncepcji generalnych, k tó re podlegają ew olucji. M eto d y stoso w an e w ek o ­ nom icznych system ach inform atycznych określane są sk ró tam i M R P lub M R P II7.

M e to d a M R P II (M an ag em en t R esource P lanning) jest now ą wersją M R P (M aterial R equirem ent P lanning). W M R P II zostały uw zględnione wszystkie obszary funkcjonow ania przedsiębiorstwa, w tym również zarządzanie zapasam i m ateriałów , k tó re stanow iło przedm iot koncepcji M R P .

W nowej koncepcji M R P II zintegrow ane zostały zasoby z obszaru p ro dukcji i sprzedaży o ra z zasoby finansow e. P o n a d to w łączone zostały do tej k oncepcji różne m eto d y o p tym alizacji d ziała ń ja k : m e to d a ścieżki krytycznej (C P M ), sym ultaniczne plano w anie m ateriałów i czasu p rod uk cji w raz z reduk cją deficytów (w ąskich gardeł) zdolności p ro d u k cy jn y ch (O p- tym ized P ro d u k tio n T echnology) o ra z koncepcja K A N B A N (Ju st-in -T im e).

Systemy inform atyczne o p arte n a M R P II określa się ja k o system y w spom agające zarządzanie wszystkim i obszaram i firm y tery to rialn ie ro z ­ proszonej. Innym i słowy, system y te um ożliw iają w wielkich firm ach wy­ tw arzan ie p ro d u k tó w zgodnie z oczekiw aniam i klientów .

K oncep cja M R P II jest ciągle d o sk o n alo n a. W o statn ich latach została o n a w zbogacona jeszcze o procesy kom unikow ania i w spółpracy z dostaw cam i

7 Szerzej n a tem at M R P zob. w: A. M a l c z e w s k i , Zarządzanie produkcją, [w:] Zarządzanie Teoria i praktyką, A. K. K o ź m i ń s k i , W. P i o t r o w s k i (red.), PW N , W arszawa 1999, rozdz. V I oraz T. Z b r o j a , Współczesne system y zarządzania produkcją, PW N, W rocław 1995.

i klientam i za pośrednictw em sieci. T en wyższy sta n d a rd M R P II określany skrótem E R P (E nterprose R esource P lanning) w ykorzystyw any jest w nowych p a k ie ta c h o p ro g ra m o w a n ia in fo rm aty czn eg o d o sto so w a n e g o d o p o trze b z a rz ą d z a n ia pro cesam i, w szystkim i za so b am i firm y, zo rg an izo w a n ej na przykład w edług koncepcji L ean-P roduction.

4.2. K O N C E PC JA KANBAN (J U S T -IN -T IM E f

Jest koncepcją ja p o ń sk ą , zasto so w an ą p o raz pierw szy w k on cern ie T o y o ta w latach sześćdziesiątych. Była o n a zasto so w an a w raz z rachu nk iem kosztów celu ( Target Costing). K A N B A N jest system em zdecentralizow anego sterow ania produkcją o charakterze seryjnym. W organizacji procesu produkcji, w system ie JIT w yelim inow ane zostały centraln e m ag azy n y o ra z jed n o stk i organizacyjne zajm ujące się tylko tran sp o rtem w ew nętrznym w rozum ieniu tradycyjnym . Celem tego system u jest zapew nienie pełnej synchronizacji zam ów ień klientów z realizacją p lan u produkcji w yrobów , p od względem ilości, czasu i jak ości. Jest o n o p arty n a logicznym łańcu ch u w y tw arzan ia o b ejm ującym przepływ m ate ria łó w o d d o staw có w o ra z sta n d a rd o w y c h d etali, podzespołów w łasnych i obcych.

System JIT został zbudow any na następujących założeniach: a) m inim um angażo w an ia niep rodu ktyw nych m agazynów ,

b) m inim um angażow ania środków pieniężnych na finansow anie zapasów , c) osiągnięcie optym alnego zadow olenia k lien ta ze zgodności do staw y p ro d u k tó w z zam ów ieniem pod względem kw alitatyw nym , k w an tytatyw ny m i czasow ym . C zęsto w literaturze założenia tego system u o k reślan e są ja k o „pięć zer olim pijskich” , n a k tó re sk ład ają się:

- jak o ść p ro d u k tu ,

- elastyczność procesów p roduk cji i logistyki,

- niezaw odność procesów produkcji (d okład nie n a czas), - k ró tk ie term iny realizacji zam ów ień,

- niski koszt p ro d u k tu .

P od staw o w ą zasad ą przyjętą w sterow aniu p ły nnością przepływ u m a te ­ riałów przez w szystkie poziom y p rodukcji jest za sad a u zup ełn iania stałego m inim alnego zap asu stand ard o w y ch części, detali, p o dzesp ołó w w każdej fazie o b ró b k i i m o n tażu .

W system ie JIT w ym agana jest określo n a d o k u m en tac ja . N iezbęd ne jest opraco w an ie w ykazu stand ard o w y ch części, detali, po dzespo łów , m ateriałó w o ra z tra s o b ró b k i. D la każdej pozycji zam ieszczonej w w ym ienionym

* W literaturze anglosaskiej KANBAN określany jest jak o Just-in-Tim e (J-l-T). Szerzej system produkcyjny Toyoty oparty na KANBAN został objaśniony w: A. M a t c z e w s k i , op. cit., p. 2.4.

w ykazie otw ierane są k arty (jap. K A N B A N ) o ra z przydzielany je st typ pojem nika o d pow iadający m inim alnej p artii ustalonej dla każdej pozycji standardow ej. Inform acje o konieczności uzupełnienia m inim alnego zapasu są przekazyw ane na stanow iska pracy przez dostarczenie d o nich właściwych pojem ników określonego typu zaw ierających m in im aln ą partię m ateriałó w albo detali lub części z k a rtą (K A N B A N ). K a rta ta jest um ieszczana w ściśle określonym m iejscu w yznaczonym n a stanow isku i oznaczającym konieczność w y konania partii w ilości znajdującej się w p ojem niku. W karcie zaw arte są stałe inform acje. P rzykładow o: w k arcie d la części znajd u ją się dane: nr części, nazw a części, zastosow anie w w yrobie, ilość w p ojem n ik u, typ pojem nika, m iejsce pojem nika w rozdzielniku w ydziałow ym , nr k arty (k a n b a n ), ilość w ydanych k a rt d la danej części (co je st je d n o z n a c z n e z liczbą pojem ników o takiej samej ilości części) o ra z tra są o b ró b k i części (w zór k arty K A N B A N p atrz załącznik 1).

Inform ację o w ykonaniu partii detali n a każdym stan o w isk u pracy, p raco w n ik przek azu je przez przełożenie k a rty z m iejsca ozn aczająceg o K a n b a n przepływ u (partię d o w ykonania) na m iejsce K a n b a n p ro d u k c ja (p a rtia w ykonana). W tedy d o p iero pojem nik z w y k o n an ą p a rtią d etali w raz z k a rtą m oże być tran sp o rto w an y do n astęp neg o stan ow iska pracy, zgodnie z tra są o b ró b k i lub d o rozdzielni, jeżeli p a rtia była w y k o n a n a n a ostatn im stanow isk u pracy trasy obróbki.

W system ie k o n tro lo w an y jest ruch każdej k arty za p o m o cą rejestru k a rt K A N B A N , któ ry zaw iera inform acje stałe: n r części, nazw ę części, ilość części w pojem niku, ilość k a rt w ydanych, średnie ty godniow e zużycie oraz d aty w ejścia i wyjścia każdej k arty w raz z pojem nikiem z lub do rozdzielni (w zór rejestru k a rt K A N B A N - załącznik 2).

Rejestry k art w rozdzielniach służą do kontroli zapasów , k tó ra jest p ro w a­ dzo n a za pom ocą doku m en tu - k a rta zapasów . Jest o n a o tw ieran a dla każdej wyróżnionej w system ie J IT części, d etalu , podzespołu lub m ateria łu . W k a r­ tach tych zn ajd u ją się d an e o ilościach rocznych i tygodniow ych d la każdego z detali lub części o raz ilość dziennego zapasu bezpiecznego, liczby w ydanych kart (K A N B A N ), m inim alnej wielkości partii, równej liczbie detali w pojem ni­ ku, a także miejsce do graficznego zaznaczania każdego d n ia m iesiąca zm ian w zapasach, przez zaznaczenie wpływu lub w ydania z rozdzielni k a rt k an b a n wraz z pojem nikiem . N a karcie kontroli zapasów k ontrolow any jest jednocześ­ nie codziennie poziom bezpiecznego zapasu. W dniu, w k tórym poziom zapasu określonego detalu osiągnie poziom bezpiecznego zapasu z rozdzielni w ydaw a­ ne są n a stanow iska pracy pojem niki w raz z k arta m i celem w y k o n an ia partii i uzupełnienia tego zapasu.

P rzed staw io n e p o k ró tc e p o d staw o w e elem enty c h a ra k te ry sty c z n e d la koncep cji K A N B A N (czynności, d o k u m e n ta c ja , sp o só b in fo rm o w a n ia ) m o g ą być różnie definiow ane w pak ietach o p ro g ram o w an ia o p arte g o na M R P II lub E R P.

K o ncep cja K A N B A N ulega ew olucji w raz ze zm ianam i zachodzącym i w organizacji łań cu ch a tw orzenia w artości (p ro d u k tu ) w w ielkich firm ach typu koncernow ego. G d y łańcuch tw orzący w arto ść sk ład ał się z ogniw znajdujących się w obrębie firm y o stru k tu rze w ertykalnej ko n cep cja K A N ­ BAN m iała rów nież tylko zasięg w ew nętrzny.

W latach osiem dziesiątych, pod wpływem procesów „ o d c h u d z a n ia ” , wielkie firm y zmniejszyły liczbę poziom ów za rzą d zan ia i liczbę p oziom ów technologicznych oraz rozw inęły znacznie w spółpracę ze znacznie większą liczbą p o ddostaw ców (k o o p e ran tó w ) i klientów .

Proces ten w yw ołał zm iany w stru k tu ra c h organizacyjnych firm , z w er­ ty k aln y ch stały się one h o ry z o n ta ln y m i firm am i „b e z g ra n ic ” . T a k im sam ym zm ianom uległa organizacja łań cu ch a tw orzenia w artości, w której o p ró cz ogniw w yróżnionych w firm ach w ytw arzających p ro d u k t finalny znajduje się d u ża liczba ogniw odpow iadających liczbie w spółpracujących k o o p eran tó w w w ytw orzeniu p ro d u k tó w spełniających zróżnicow ane życzenia k lientów n a różn y ch ry n k ach . W now ych w a ru n k a c h d z ia ła n ia zasięg koncepcji K A N B A N uległ rozszerzeniu, p o za o b szar wielkiej firm y. O becnie jest to koncepcja ponad k o n cern o w a, d o sto so w an a d o horyzontalnej stru k tu ry o rganizacyjnej firm . R ozw in ięta fo rm a kon cep cji K A N B A N um ożliw ia efektyw ne zarządzanie firm am i działającym i w o p arciu o koncepcję zin teg ­ row anej organizacji procesu p rod ukcji (L ean -P ro d u ctio n ).

4.3. ZIN TEG RO W A N A O RG A N IZA C JA PR O C E SU PR O D U K C JI (TY P LEA N -PR O D U C TIO N )

Pojęcie L ean -P roduction oznacza najnow szą generację idealnej organizacji p roduk cji. Z o stała o n a w p ro w ad zo n a p o raz pierw szy w fab ry k ach , głownie branży sam ochodow ej ja k o „d ru g a rew olucja” . Id ea tej koncepcji w d ra żan a jest rów nież w innych branżach i w coraz większej liczbie krajów . W koncepcji tej znajdują zastosow anie wszystkie narzędzia um ożliw iające kom pleksow e z a rzą d zan ie k o sztam i. T w o rzy o n a m ech anizm k o o rd y n o w a n ia d ziała ń z w szystkich obszarów , k tó re są zw iązane z określonym p ro d u k tem . Celem tego m echanizm u jest uzyskanie „szczupłych” kosztó w przez podniesienie sto p n ia w ykorzystania potencjału każdego z działań.

K o n cep cja Lean o p a rta jest n a pracy w zespołach, k tó re tw o rzo n e są we w szystkich o b szarach firm y i w spółpracują ze so b ą d la pełnej integracji wszystkich obszarów w realizacji orientacji rynkow ej, co jest niezbędne dla urzeczyw istnienia celu firm y.

C elem koncepcji L ean jest m inim alizow anie tak ich wielkości ja k : czas, pracow nicy, k ap itał, koszt, braki, liczba pozio m ów hierarchicznych, liczba p ro c ed u r b iu rok ratycznych, liczba poziom ów technologicznych.

Z ałożeniem tej koncepcji je st tw orzenie now ej o rg a n iz acji k a n a łó w sprzedaży, w których jednym z ogniw jest klient stanow iący logiczny p u n k t wyjścia w zorientow aniu rynkow ym procesu p ro du kcji. A żeby zrealizow ać cel długookresow y - utrzym yw anie wysokiej satysfakcji klienta, w koncepcji tej zakłada się aktywne włączanie klienta w proces rozwoju now ych konstrukcji p ro d u k tó w . W tym celu handlow cy o trzy m ują now e zadanie: obserw ow anie ry nku i utrzym yw anie stałej kom unikacji z klientam i w celu b a d a n ia ich oczekiw ań. R ealizacja tego założenia wywołuje d o d atk o w e koszty, tj. koszty utw orzenia bazy danych o klientach i ich oczekiw aniach.

T o założenie - włączanie klienta jak o ogniwa w rozwój nowych p rod uk tó w - zm niejsza ryzyko w prow adzenia n a rynek now ych p ro d u k tó w o ra z pozw ala n a skrócenie cyklu życia p ro d u k tu w fazie pro jek to w an ia, co p row ad zi do o bniżenia kosztów i w zrostu konkurencyjności firm y.

W koncepcji Lean, oprócz nowej organizacji kan ałó w dystrybucji za k ład a się rów nież now ą organizację pozostałych obszarów ja k rozw ój p ro d u k tu , pro d u k cja, zaopatrzenie.

Cele każdego z tych obszarów w koncepcji Lean i sto sow an e narzędzia o b jaśn ia tab. 1.

T a b e l a 1 Cechy koncepcji Lean-Production (Koncepcja Lean)

O rganizacja sprzedaży Organizacja rozwoju produktu Organizacja zaopatrzenia Organizacja produkcji Cele: - D ł u g o o k r e s o w a obserw acja rynku i przybliżanie się do rynku - skrócenie czasu rozwoju produktu, - rozw ój p ro d u k tu zorientowany n a ży­ czenia klienta - jakość dostaw, - obniżka kosztów - obniżenie kosztów, - elastyczność, - jakość Narzędzia: - przeglądanie syste­ mu sprzedaży, - zespoły sprzedaw ­ ców, - m a k s y m a l i z a c j a bazy danych o klien­ tach

- koncepcja pracy zespołowej,

- intensywne kom u­ nikow anie się, - s y m u l t a n i c z n e konstruow anie

- d ł u g o o k r e s o w a w spółpraca w r a ­ mach dosk o n alen ia koncepcji produktu (value engineering), - p o r o z u m i e n i e o obniżeniu kosztów z dostaw cam i (J1T zaopatrzenie), - motywowanie d o ­ stawców przez udział w zysku - JIT - produkcja, - kompleksowa kon­ trola jakości, - praca zespołowa, - elastyczne procesy, autom atyzacja

Ź r ó d ł o : opracowanie własne na podstawie: K. K i i t t i n g , P. L a r s o n , Neue Technologien:

Instrumente und Objekte von Kostenrechnung und antizipativem Kostenmanagement, [w:] Neuere

Entwicklungen im Kostenmanagement, K. D e l l m a n n , K. P. F r a n z (Hrsg), Haupt Verlag, München 1994, Teil V, s. 444.

W organizacji procesu rozw oju p ro d u k tu dąży się d o sk ró cen ia cyklu życia p ro d u k tu w celu uzyskania przez firm ę większej k o n ku ren cyjno ści przez zredukow anie czasu trw an ia fazy p rzy go tow ania. Skrócenie czasu trw a n ia tej fazy osiąga się przez zastosow anie system ów C A D , C A E , przez zastosow anie sym ultanicznego konstru o w an ia kom p on entów i funkcji p ro d u k ­ tu, p crm anentych kalkulacjach kosztów założonych i bieżących lub szaco ­ wanych o ra z w ykorzystanie know-how dostaw ców .

N ow a, szczupła o rg a n iz acja z a o p a trz e n ia u zy sk iw an a je st p rzez z a ­ stosow anie koncepcji JIT i k oncentrację liczby dostaw có w ko m pletny ch k o m p o n en tó w (system dostaw ców ). Ceny naby w an ych k o m p o n en tó w są ustalane wg zasad ra ch u n k u kosztów celu sp o rządzaneg o d la p ro d u k tu . System dostaw ców tw orzony jest n a podstaw ie dłu go ok reso w y ch, trw ałych um ów kooperacyjnych. W um ow ach zaw arte są za d an ia d la d ostaw có w w zakresie rozw oju k o m p o n en tó w dla now ego w yrobu finalnego. D ostaw cy są włączeni w tw orzenie w artości firm y ja k o ogniw a łań cu ch a w artości. Ich w kład w rozw ój p ro d u k tu i redukcję kosztów jest w ynag rad zan y. W tym celu tw orzone są wspólne zespoły pracow ników , tj. dostaw ców k o m p on entów i firm y w ytw arzającej p ro d u k t finalny. B udow anie now ych w ydłużonych k an a łó w z a o p a trz e n ia um ożliw ia u trw a la n ie d łu g o o k reso w ej w sp ó łp racy z dostaw cam i i obniżenie kosztów : k oordynacji zao p atrze n ia, p ro jek to w a n ia p ro d u k tu o ra z w zrost krzywej uczenia się i racjonalizacji w każdym ogniwie łańcu cha tw orzenia w artości, skrócenia czasu przebiegów operacyjnych.

Szczupła stru k tu ra organizacji produkcji uzyskiwana jest przez przeniesienie m aksim um zadań na pracow ników , którzy uczestniczą w tw o rzen iu w artości (p ro d u k tu ) i w system ie identyfikow ania błędów o raz ich przyczyn. R edu kcja pow ierzchni m ontażow ej i m agazynow ej o raz liczby p racow nikó w p o śre d n io produ kcy jnych takich jak: służb rem ontow ych, u trzy m a n ia czystości, służb tra n s p o rtu w ew nętrznego obsługującego stan o w isk a p racy o ra z k o n tro leró w m iędzyoperacyjnej k o n tro li jakości n astąp iła przez w p ro w adzan ie system u JIT (K A N B A N ).

E fektam i szczupłej organizacji procesu produkcji są: w zrost od po w iedzial­ ności i w ysokie zadow olenie p raco w ników bezp ośredn io p ro d u k cy jn y ch z rozszerzonych zadań, niskie koszty zap o b ieg an ia brak ó w o ra z zm niejszenie zap o trzeb o w an ia na p race d o d atk o w e, p o śred n io zw iązane z w ytw arzaniem p ro d u k tó w .

U zyskanie tych efektów um ożliw iły zespoły ro b o c ze organ izo w an e w r a ­ m ach system u K aizen. O rganizacja pro d u k cji typ u L ean w ja p o ń sk ic h firm ach spow odo w ała osiągnięcie w za k ła d ach m o to ry zacy jn y ch znacznie lepszych w skaźników niż w firm ach U SA i E urop y. P rzy k ład y niek tó ry ch w skaźników (1988 r.) zaw iera tab . 2.

T a b e l a 2

Porów nanie niektórych wskaźników produkcji

Wskaźniki Japonia USA E uropa

Czas m ontażu sam ochodów (w h) 16,8 25,1 36,2

Liczba braków w montażu 60,0 82,3 97,0

% powierzchni służb remontowych 0,2 2,9 2,0

Udział zespołów roboczych w ogólnej liczbie za­

trudnionych (w % ) 69,3 17,3 0,6

Innowacje pracow ników 61,6 0,4 0,4

Czas szkolenia nowych pracowników 380,3 46,4 173,3

% udziału zautom atyzowanych operacji w wydziałach:

- lakierni 54,6 33,6 38,2

- m ontażu _{1.7 1,2 3,1}

Ź r ó d ł o : jak w tab. 1.

5. N O W E T E C H N O L O G IE A SY STEM RACHUNKU K O SZ T Ó W

S .l. Integracja systemu rachunku kosztów z nowymi technologiami informacji

O grom ny potencjał m ożliw ości racjonalizo w an ia procesów w przedsię­ biorstw ach, ja k i stw arzają now e technologie m oże być w yko rzy stan y w efek­ tyw nym kom pleksow ym zarządzaniu kosztam i, jeżeli system y za rząd zania p r o d u k q ą są zintegrow ane z ekonom icznym system em p lan o w a n ia pro d u k cji i d y stry b u cji (S P P ) o ra z system em ra c h u n k u ko sztó w . In te g ra c ja tych wszystkich system ów d o k o n y w a n a jest przez zastosow anie w spólnej bazy danych. Integrację systemu C IM , system u plano w an ia i sterow ania p ro d u k cją i dystry b u cją (SPP) o raz system em ra ch u n k u kosztów i rachu nko w o ści finansow ej o bjaśnia rys. 4.

D ane ilościowe z systemu planow ania produkcji (SPP) n a przykład o zam ó­ wieniach, rozm iarach zleceń, czasie trw ania operacji wykonyw anych w poszcze­ gólnych ogniw ach w yróżnionych w procesie w ytw arzania, czasie realizacji zleceń, przeprow adzanych k o n tro lac h jak o ści, użyciu specjalnych narzędzi, rod zaju i ilości zużyw anych m ateriałów , części, detali, podzespołów w łasnych i obcych oraz opakow ań są w ykorzystyw ane w systemie rach un ku kosztów do tw orzenia analitycznych stawek kosztów bieżących lub prognozow anych, k tóre tw orzą tzw. tabele kosztów dla angażow anych ogniw zdolności produkcyjnych (lub działań), kosztów przezbrojenia, zużycia m ateriałów , d etali, narzędzi specjalnych, opak o w ań oraz kosztów płac, kosztów zaku pu .

Rys. 4. Integracja systemu rachunku kosztów z systemami planow ania produkcji i CIM Ź r ó d ł o : na podstawie: K. K i i t t i n g , P. L a r s o n , Neue Technologien: Instrumente und Objekte von Kostenrechnung und antizipativem Kostenmanagement, [w:] Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, K.. D e l l m a n n , K. P. F r a n z (Hrsg), H aupt Verlag, Berlin 1994, s. 436.

In teg racja d anych ilościow ych i w artościow ych z ró żn y ch system ów um ożliw ia b u dow anie system ów rachunkow ości zarządczej (lub co n tro llin g u ) w przedsiębiorstw ach i efektyw ne zarządzanie kosztam i.

N a przykład d o k ład n e d an e ilościow e o czasie za an g ażo w an ia każdego ogniwa produkcyjnego d o zrealizowania planu produkcji i sprzedaży pozw alają na p o m iar kosztów pustych, pow stających w ogniw ach, k tó re nie są w pełni w ykorzystane w danym okresie o ra z ich analizę. D o k ła d n e in fo rm acje 0 niepełnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych um ożliw iają analizow anie w czasie sto p n ia w ykorzystania zasobów , szybkie p rz yg oto w anie ra c h u n k u opłacalności na przykład dla decyzji o przyjęciu d o d atk o w y c h zam ów ień 1 ich realizacji w k ró tk im czasie, zgodnie z życzeniam i klientów lub d la decyzji typu outso u rcin g u - obliczenie kosztów m ożliw ych d o uniknięcia.

In teg racja system ów ra c h u n k u kosztów z system em SSP w ystępuje we w szystkich, współcześnie b u dow anych p akietach o p ro g ra m o w a n ia d la p rz ed ­ siębiorstw oferow anych przez św iatow e firm y k o m p u tero w e (np. IC L , IB M , SAP A G ). W Polsce pakiety o p ro g ram o w an ia, o p a rte n a koncepcji M R P i E R P , różnych firm św iatow ych były d o stęp n e na ry n k u d o p iero w o statniej dekadzie ubiegłego w ieku. N a przykład, w edług R a p o rtu C o m p u te r W orld (czerw iec 1998 r.) najwięcej sprzed an y ch z o stało w P o lsce w 1997 r.

pakietów o p rogram ow ania, takich jak: M A X , SA P R /3, B A N N , M E G /P R O , JB A System 21.

D la zilu strow ania zintegrow anego pakietu o p ro g ra m o w a n ia n a rys. 5 p rzed staw io n a została s tru k tu ra m odułów w system ie M A X IC L w wersji d la użytkow nika, k tó ry został w pełni w drożony w 1998 r. w B o ru ta C o lo r SA (S półka w y o drębniona z ZPB „ B o ru ta ” SA).

W systemie tym , podobnie ja k w wielu innych pakietach o p rog ram ow ania, w m o d u le księga głów na p ro w ad zo n a jest ew idencja zdarzeń w edług z a ­ kładow ego plan u k o n t dla p otrzeb rachunkow ości finansow ej i system u ra c h u n k u kosztów .

W system ie ra ch u n k u kosztó w w ykorzystyw any jest m o d u ł K alk u lacje kosztow e o ra z d an e zaw arte w innych m od u łach , np. K sięga sprzedaży (przychody, rozm iary sprzedaży według asorty m entów , k ierunk i sprzedaży, sieci handlow ych, klientów). N ajbardziej rozw inięty m o d u ł rach u n k u kosztów , z pakietów o p rogram ow ania dostępnych obecnie n a rynku polskim , występuje w system ie SAP R /3.

M o d u ł ten (nazyw any controlling) sk ład a się z kilku m o d u łó w , jak: R ach u n ek m iejsc pow staw ania kosztów , R ach u n ek zleceń w ew nętrznych, R ach u n ek nośników kosztów (k alk u lacja kosztów ), R ach u n ek w yników (różne rodzaje ra ch u n k u w yników , w tym dla segm entów , ry nk ów sprzedaży i klien tó w ), R ach u n e k cen tró w zysku o ra z R ach u n e k k o sztó w d ziałań (A ctivity-B ased-C osting p akiet dodatkow y).

Rys. 5. Struktura głównych m odułów w systemie M A X Ź r ó d ł o : m ateriały szkoleniowe ICL.

Z integrow ane p akiety o p ro g ram o w an ia d la p rzedsiębio rstw o p a rte n a idei M R P (lub M R P II, E R P ) um ożliw iają:

a) Z asto sow anie now ych system ów ra ch u n k u k o sztó w ja k : ra ch u n ek ko sztó w celu, ra c h u n e k redukcji k osztów (K aizen ), ra c h u n e k k o sztó w działań (A B C ) o raz ra ch u n ek cyklu życia p ro d u k tu ,

b) sporządzanie rachunków sym ulacyjnych kosztów w ytw orzenia p ro d u k tu dla różnych w arian tó w w yko nań i długości serii, pozw alających n a w ybór optym alnego rozw iązania technologicznego spełniającego oczekiw ania klienta,

c) uzyskiw anie d an y c h o k o sztach w y tw o rzen ia zleceń i p ro d u k tó w i redukcji kosztów w czasie rzeczywistym , co um ożliw ia k o n tro lę tych kosztów nie tylko ex post, ale też w czasie rzeczywistym ,

d) szerokie zastosow anie m etod y analizy w artości.

Z integrow ane systemy inform acyjne um ożliw iają kom pleksow e zarządzanie kosztam i w firm ach globalnych o b ard zo złożonych s tru k tu ra c h organ izacy j­ nych i ro zproszo nych terytorialnie.

5.2. ZM IA NY W STRU K TU RACH K O SZ T Ó W I P R Z Y C H O D Ó W

Intensyw ne w drażanie now ych technologii w yw ołuje szereg zm ian we w spółczesnych przedsiębiorstw ach. O p ró cz zm ian w ich s tru k tu ra c h o r­ ganizacyjnych i procesach następ u ją rów nocześnie ra d y k aln e zm iany w p o ­ ziom ie i stru k tu rze kosztów oraz przychodów .

Z m iany w obszarze kosztów , ja k w ynika z b ad a ń em pirycznych wielu a u to ró w 9, m a ją ch a ra k te r w ielokierunkow y.

Po pierw sze, zm iany n a stę p u ją w stru k tu rz e k o sztó w ro d z ajo w y ch . N ajsilniej zaznaczają się one w następujących ro d z ajach kosztów : płace, m ateriały, am ortyzacja i usługi obce. W w yniku w drożenia now ych technologii znacznie zm niejsza się udział pierw szych dw óch ro d z ajó w kosztów w koszcie całkow itym przedsiębiorstw a w zrasta udział p o zostałych dw óch ro dzajó w kosztów .

Zm niejszenie się udziału kosztów płac w ynika stąd, że elastyczne system y w ytw arzania, praw ie w całości zautom atyzow an e, an g ażu ją znacznie m niej pracow ników bezpośrednio produkcyjn ych o ra z w tran sp o rcie w ew nętrznym , w p o ró w n a n iu d o tradycyjnych technologii. N astęp n ie zasto so w an ie system u C A D po w oduje znaczne zredukow anie za tru d n ien ia w d ziałach k o n stru k c y j­ nych, technologicznych, a system u C A P , w dziale p lan o w a n ia p ro du kcji. P o n a d to zastosow anie system u C A P zapew nia o p ty m aln e w y k orzy stanie czasu pracy, co jednocześnie wpływa na zm niejszenie liczby za tru d n io n y ch . O bniżenie kosztów płac z ty tu łu zm niejszenia za tru d n ien ia nie niw elują

w ysokie w ynagrodzenia w ysoko w ykw alifikow anych praco w n ikó w ani koszty szkoleń tej kadry.

Zm niejszenie się udziału kosztów m ateriałó w jest sk utkiem w drożenia: a) system u C A D , k tó ry um ożliw ia optym alizow anie k o n stru k cji w yrobu o ra z efektyw ne w ykorzystanie m ateriałów (m inim um o d p ad ó w ),

b) system u C A Q , któ ry zapew niając w ysoką jak o ść p ro d u k tó w m in i­ m alizuje liczbę brak ó w , przez co zm niejsza się m a rn o tra w stw o m ateriałó w technologicznych,

c) system u K A N B A N (JIT ), k tó ry m in im alizu je zap asy m a te ria łó w w procesie produkcji oraz koszty ich m agazynow ania i środki na finansow anie zapasów .

W zro st udziału am o rty zacji n a stęp u je ze w zględu n a w ysokie ceny pro g ram o w an y ch m aszyn i urządzeń, ro b o tó w , urządzeń i budow li zap ew ­ n iających o c h ro n ę śro d o w isk a o ra z zasto so w an ie n o w oczesneg o o p ro g ­ ra m o w an ia i sprzętu kom p uterow ego, k tó re są c o raz bardziej złożone pod względem arch itek tu ry i w ym agają b u d o w an ia złożonych sieci k o m u n ik acy j­ nych. W y so k a w artość now oczesnych urządzeń, a p a ra tó w , sprzętu i o p ro g ­ ram ow ania pow oduje wzrost udziału am ortyzacji w k osztach przedsiębiorstw .

R osnący udział kosztów usług obcych sp ow odow any jest przez w zrost zapotrzebow ania w nowoczesnych przedsiębiorstw ach n a usługi konsultingow e, serwisow e dla u trzym ania w spraw ności m aszyn, u rządzeń i sprzętu k o m ­ pu terow ego, usługi ubezpieczeniow e o raz usługi firm k o m p u tero w y ch dla u trzy m an ia niezaw odności op rog ram o w an ia.

Po drugie, now e technologie w ytw arzania w istotny sp o só b zm ieniły s tru k tu rę k o sztó w now oczesnych przed sięb io rstw , k tó ra u w zględn ia ich zachow anie się względem skali p rodukcji. P od wpływem w zro stu kosztów am ortyzacji i kosztów usług obcych o ra z w zrostu ko sztów ogólnych, sp o ­ w odow any rozw ojem now ych funkcji jak : m ark e tin g u , rozw oju p ro d u k tu , zarządzania kosztam i, logistyki, zapewnienia jakości, a więc kosztów o c h a ra k ­ terze kosztów stałych, n astępow ał znaczny w zrost udziału k o sztó w stałych w kosztach całkow itych przedsiębiorstw (naw et d o 8 0 -9 0 % ). Jednocześnie znacznem u zm niejszeniu uległ udział kosztów zm ien ny ch10.

W ysoki udział kosztów stałych zwiększył ryzyko d ziałania przedsiębiorstw . Niew ielkie zm iany w poziom ie p rzychodu, w yw ołane zm ian am i w popycie pod wpływem konkurencji m o g ą doprow ad zić p rzed siębiorstw a d o strat (w ysoki w skaźnik dźw igni operacyjnej). N iski udział kosztów zm iennych znacznie ograniczył m ożliw ości oddziaływ ania w k ró tk im okresie n a poziom tych kosztów . O peratyw ne zarządzanie kosztam i stało się m ało efektyw ne. N a to m ia st znacznie w iększa część kosztów przedsiębiorstw (koszty stałe), k tó re są skutkiem decyzji długookresow ych (np. w prow ad zenie n a rynek

now ego p ro d u k tu ), znalazło się p o za zasięgiem trad ycyjneg o za rzą d zan ia kosztam i w k ró tk im okresie (decyzje operatyw ne), co rów nież w płynęło n a obniżenie jego efektyw ności. N iska efektyw ność z a rzą d zan ia k o sztam i nie pozw alała na w ytw arzanie p ro d u k tó w zgodnie z oczekiw aniam i klientów (po m ożliw ie niskim koszcie) n a ry nk ach globalnych. D la zniw elow ania wym ienionych skutków innowacyjności niezbędne stało się w drożenie w przed­ siębiorstw ach koncepcji kom pleksow ego zarząd zan ia k osztam i o ra z ra d y k a l­ nych zm ian w organizacji procesów w ytw arzania. Z in teg ro w a n a o rg an izacja procesów w ytw arzania typu Lean p ro d u c tio n d o „ o d c h u d z a n ia ” firm we w szystkich ob szarach spow odow ały zm niejszenie się udziału k o sztów stałych w k osztach całkow itych o raz ryzyka zarządzania.

Po trzecie, elastyczność now ych technologii w ytw arzania um ożliw iła przedsiębiorstw om d ostosow yw anie się do oczekiw ań klientów . T echnologie te, w p o ró w n a n iu do tradycyjnych, znacznie sk ra cają czas w pro w ad zan ia now ych p ro d u k tó w (system C A D ) o ra z um ożliw iają ich w ielow ariantow e w ykonania, d ostosow ane d o różnych segm entów ry nk u. E lastyczność now ych techn o lo g ii o b jaw ia się rów nież tym , że te sam e p ro d u k ty m o g ą być w ytw arzane n a różnych m aszynach i urządzen iach , w ró żn ych m iejscach przedsiębiorstw a, a więc m o g ą m ieć inne ścieżki technologiczne. C o raz lepsze d o sto so w a n ie przedsięb io rstw d o o czek iw ań k lien tó w i ro sn ą c a d y n am ik a k onkurencji na rynkach globalnych spow odow ały skrócenie się cyklu życia p ro d u k tó w , znaczne rozszerzenie s tru k tu ry asorty m ento w ej o raz rozwój produkcji krótkoseryjnej, k tó ra pozbaw ia innow acyjne przedsiębiorstw a korzyści skali. Z m iany w sposobie w ytw arzania p ro d u k tó w , w p o ró w n a n iu d o technologii sztyw nych, tradycyjnych o ra z zm iany w stru k tu rze kosztów (udział kosztów stałych i zm iennych) spow odow ały, że sto sow ane wcześniej systemy rach u n k u kosztów nie m ogły tw orzyć realnych inform acji o kosztach. Systemy te, dostosow ane z założenia d o sztywnych technologii, nie umożliwiały odzw ierciedlenia wpływu różnego rodzaju zm ian zachodzących w technologii n a poziom k osztu w ytw orzenia p ro d u k tu . T rad ycy jne m eto d y kalkulacji (kalkulacja doliczeniow a, k alk ulacja podziałow a) o p a rte były n a zw iązku przyczynow o-skutkow ym : p ro d u k t o sztywnych p aram etrach technologicznych koszt w ytw orzenia. D lateg o też nie m ogły one d o k o n y w ać realnego p o m iaru kosztów w yw ołanych innym i przyczynam i jak : w a rian t p ro d u k tu , długość serii czy ścieżka technologiczna. B rak realnych inform acji o kosztach p ro d u k tó w zagrażał efektyw ności decyzji strategicznych o w prow ad zen iu do p rodukcji now ego p ro d u k tu , uniem ożliw iał k o n tro lę ko sztów . In ny m i słowy inform acje te uniem ożliw iały zarządzanie kosztam i. D la p od niesien ia efek­ tyw ności p rocesów z a rz ą d z a n ia k o sztam i, trad y c y jn e system y ra c h u n k u kosztó w w przedsiębiorstw ach w zbogacone zostały o now e ro zw iązania, ja k np. ra ch u n ek kosztów celu, zm odyfikow any ra ch u n ek cyklu życia p ro d u k tu czy ra ch u n ek kosztów działań. P oza tym system y C A D /C A P um ożliw iały k alkulo w anie kosztów p ro d u k tu w fazie jego p ro jek to w an ia.

Po czw arte, now e technologie w ytw arzania, o og ro m n y ch zdolnościach produkcy jnych o raz w zrost dynam iki konkurencji na ry n k ach globalnych i dążenie d o tego, ażeby p ro d u k ty i usługi serwisow e od po w iad ały oczeki­ w aniom klientów w różnych segm entach ry nk u, skłoniły przedsiębiorstw a d o w prow adzenia szeregu zm ian w obszarze sprzedaży. D la osiągnięcia wysokiego poziom u sprzedaży niezbędne jest tw orzenie zorg anizow anych, różnych form sprzedaży, rozw ój usług serwisow ych, k o rzy stan ie z różnych fo rm tra n s p o rtu , stosow anie zró żn ico w an y ch o p a k o w a ń o ra z u sta la n ie zróżnicow anych cen sprzedaży, k tó re pow inny odzw ierciedlać rów nież w ielo­ w ariantow ość i długość serii w ytw arzanego p ro d u k tu .

Zm iany dokonujące się w obszarze sprzedaży w ym agają zm ian w strukturze przychodów .

T radycy jn e system y ra ch u n k u kosztów tw orzyły s tru k tu rę przych od ów w edług p ro d u k tó w czy kierunków sprzedaży. S tru k tu ra ta tw orzy zbyt zagregow ane inform acje o co raz bardziej złożonym procesie sprzedaży. U niem ożliw ią one praw idłow ą ocenę rentow ności poszczególnych w arian tó w produktów , klientów, segmentów rynku czy poszczególnych kanałów sprzedaży o ra z zm ian zachodzących n a ry n k ach pod wpływem d ziałań ko nk urencji.

W w aru n k ach stosow ania now ych technologii, konieczne jest tw orzenie rozb u d o w an y ch stru k tu r przychodów , identycznych ja k stru k tu ry kosztów . Szczegółowość i zgodność stru k tu r ob u obszarów (kosztów i przychodów ) jest niezbędna do praw idłow ej oceny rentow ności (planow anej i rzeczywistej) w krótkim i długim okresie, uwzględniającej satysfakcję klientów z nabyw anych p ro d u k tó w i usług.

Ire n a S o b a ń sk a

NEW T EC H N O L O G IE S AND T H E IR EFFECT ON T H E STR U C TU R E O F C O ST S AND REVENUES IN M O D ERN C O M PA N IES

This paper outlines all types o f new technologies applied in companies a t the turn o f the 20th century in the field o f production (e.g. flexible systems o f production, transport), inform ation systems and com m unication (e.g. CAD , CAP, CAM ). It also describes integrated systems o f m anufacturing processes organization (e.g. K anban, Lean production) and the linkage between cost accounting production plan system and CIM .

This aim of this paper is to explain the effect o f each of the new technologies on the structure and level of costs and revenues in the companies whose strategies include a high degree o f innovativeness in order to rem ain competitive.

The changes th at are taking place in such companies in the area o f costs and revenues provide m otivation for adoption of m odem cost accounting systems (e.g. A BC, Target Costing) in order to support management processes with relevant inform ation essential to ensuring high efficiency of these processes.

KARTA REJESTRACJI RUCHU KANBAN W ROZDZIELNI

N r cz ęści: 10.180 N a z w a c z ęści: Ilość w K A N B A N : p ły tk a ło ż y sk o w a 1 Ilość k art K A N B A N w sy s te m ie : 7 Ś re d n ie z u ż y c ie ty g o d n io w e : 17 500 Nr karły _DATA KANBAN W Y J Ś C I A W E JŚ C IA W Y JŚ C I A W E J Ś C IA W Y JŚ C I A W E JŚ C IA W Y JŚ C I A W E J Ś C IA W Y J Ś C I A W E JŚ C IA W Y JŚ C I A W E JŚ C IA 1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7

K A R T A K O N T R O L I Z A P A S Ó W - Płytka łożyskowa 10. ISO Ilość ro c z n ie : 8 4 0 000 M in im a ln a p artia : 10 0 0 0 Ilo ść na k a rc ie K A N B A N : 10 0 0 0 Ilość ty g o d n io w a : 17 500 Ilość z a p a s u b e z p ie c z n e g o : 3 0 0 00 Ilość k a rt K A N B A N : 7 \ - p o i / w p ł y r _ - s ta r Ilość w O z n a c z e n i a d< м а п о z r o z d z ic l ę ł o d o r o z d z ic z d n i a p o p r z e p o je m n ik u ) d r :ln i :ln i d n i ОС u k u М 2 М 2 e g o >00 K A R T A K A N B A N 7 M ie sią c / R o k 5 T y d z ie ń 4 3 2 1 ® N ie d z ie la O D ni w o ln e 1 2 3 4 5 ft 7 8 9 |« II 12 13 14 15 16 17 1* 19 2» 21 22 23 24 25 26 27 28 29 31) 31 7 B e z p ie c z n y z a p a s 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И 12 13 14 15 16 17 18 19 2(1 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31