Metodologiczne aspekty analizy mikrootoczenia organizacji

Pełen tekst

(1)Tomas z Kafel KlItedra M.tod Organluu:111. Zarządzania. Metodologicme aspekty analizy mikrootoczenia organizacji 1. Rola I młelsce monitoringu w analizie strategiczne I. mlkroołouenla. Analiza strategiczna rozumiana jest wspólcześnie bardzo szeroko, zarówno jako zbiór met od i etapów pos t ępowania , jak i jako sposób d zia ł ania w ła śc iw y ludziom i organizacjom m yś lący m struleg icznie. W sensie czy nn ośc i owym an41liza strategiczna 10 zbiór d z iałan dia g no zują cych przedsiębiorstwo i jego otocze ni e w za kres ie. który umożliwia sfo rmuł owan i e i sku teczm} realizację strateg ii. W sensie narzędziowym to: .,zestaw metod analizy pozwalających na zbad anie obecnych j przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów pr zed s iębiors twa i jego oLOczenia z punktu wid zen ia jego zdo ln ości do przetrwania i rozwoju" [Romanowska 1993, s. 531. Kolej na de rinicja ana lizy strategicznej traktuje ją jako "proces kompleksowego monit orowan ia , z jednej stro ny otoczenia , z drugiej, samego wnę t rza przeds i ę bi o r s tw;'l pod kąt e m odpowied ni o wczesnej identyfikacji i s tni ejącej sytuacji . a zw ł a szcza wszelkich zagrożeń i nieprawidłow ości o raz podjęcia na tej podstawie stosownych dzia ł ań terapeutycznych" [B ienio k, GruszczYllska-Ma lec 1996, s. 84]. Warlo w tym miejscu z wróc i ć uwagę na dwie cechy . które odróżniajq anali zę st rat eg i cz ną od innyc h anali z wykorzystywanych w za r ządzaniu przedsię biorstwem : - pie rwsza z ni ch wynika z łącze nia dwóch sposobów patrzenia na zarzą dzanie i dwóch źróde ł infonnacj i: równoczesne badanie otocze ni a i samej organi zacj i oraz konfrontowanie wy ni ków tych badań , - druga cecha dotyczy jej interdy scy plinarnego charakteru , co przejawia s ię m.in . zastosowani em metod il ośc iow yc h oraz j ako śc iowych z dziedziny za r zą dzania. ekonomii , finan sów, socjologi i, psychologii . marketingu czy statystyki fG ierszewska. Romanowska 1994 , s. 151..

(2) TOII/au.. Badanie otoczenia stało s i ę kl uczowym prob lemem analizy strategicznej już od początku lat 60. 1 Mo żna przyjąć, że otoczeniem organizacji jest "wszystko to, co nie należy do niej samej , a posiada wymiar czasoprzestrze nny , wywiera lu b może wywierać na nią wp ł yw oraz na co organizacj a oddziałuje obecnie lub będzie oddz i aływać w przyszłośc i " [Bednarczyk 1996, s. 211. Brak jest jed· n oznacz n ości w opi sie otoczenia. czego dowodem jest charakt eryzowanie go za pomocą wie lu cech syntetycznyc h. np .: sposobu oddzia ł ywa n ia ( bezpośrcd · nie - pośrednie), niepew n ości (zdeterminowane - ryzykowne), struktury (pro· ste - złożo n e) 2 . Powszec hnie uz nany i u żyteczny dla organizacj i jest opis otoczenia pod wzg l ędem cechy. k t ó rą jest sposób oddzia ły w ani a na orga ni zację. Te n sposób oddziaływania. przejawiaj ący s i ę różną intensywno ścią oraz odmien nymi kie· ru nkami, pozwala nam wy róż ni ć w stru ktu rze otoczenia dwa jego podstawowe. typy: - otoczenie poś rednio oddz iałujące, w kt órym form u łowan e są oczek iwa· nia. preferencje bez możliwości bezpośredniego nacisku na przed siębiorstwa zmuszającego do zm iany jego slrategii , - otoczen ie bezpo ś rednio oddziałujące, które dysponuje zbiorem bod źców wymuszających na przeds i ęb i ors t w i e z mianę jego strategii. J. Trzcieniecki. korzyst ając z tej cechy (czyli sposobu oddzia ł ywa ni a) jako kryterium podziału. wyróżni ł dwa typy otoczen ia: makrootoczen ie i otoczenie konku rencyjne (mikrootoczenie) (por. [Trzcieniec ki 1990 , s. 135- 139]). Makrootoczen iem nazywać będz i emy "zes pół warunków funkcjonowania przed sięb i o rs twa zw iązany z faktem, że działa ono w okreś l onym kraju i reg io· nie. st refie klimatycznej , w danym uk ład zie politycznym, prawnym. instytu· cjonalnym. w danym momencie czasowym" [Romanowska 1993, s. 63l Warunki te (mające po s tać dat, zjaw isk) przed sięb i o rs two musi przewidywać. g d yż bardzo si lnie okreś lają one moż liwo ść działania , samo zaś przedsiębior· stwo jest pozbaw ione szans ak tywnego reagowania na nie . Mikrootoczeniem (otoczeniem konkurencyjnym) n azywać będz i e my .,wszystkie podmioty gospodarcze. które mają z prLeds i ębiorstwem powiąza· nia gospodarcze. konkurencyjne lub kooperacyjne, a więc znajdą s ię wśród ni ch m. in. dostawcy , nabywcy, aktu al ni i potencjalni konkurenci" [Romanow· ska 1993, s. 641. Po m iędzy przed s ięb i orstwem a elemen tami mikrootoczenia zac hodzi sp rzężenie zwrotne, czyli nie tylko uczestnicy tego otoczenia oddzia· łują na przed s iębior s t wo, ale i ono ma możliwość aktywnego reagowania na te bod żce.. I Syntetyczny przeglqd modeli badania w lafllłdzaniu strategicznym podaje IBednarczyk 1996, s. I9-20J. 2 Por. prace [Lawrance. Lorsch 1994: Porter 1980: Ansoff \985: Faycy. Narayanan 19861 cy\. za M. Bednarczyk [1996]..

(3) 2 . Wybrane. narzędzia. anallxy mikrootoczenia organlzac(1. Analizę mikrooloczenia należy roz począć od segmentacji. tj. wyodrębnienia w jego strukturze składników (oraz procesów zw iązanych z tymi s kładnikami) , które mają bądź mogą mieć kluczowy wpływ na funkcjonowanie przed s iębior stwa i jego pr zysz łą s trategię działania. Mikrootoczenie charakteryzowane jest pod wzg l ędem lokalnej sytuacj i konkurencyjnej przed siębiorstwa. analizowanej z punktu widzenia sektora, w którym ono działa. Sektor "to grupa firm Ofertljąca wyroby będące substytutami" [Porter 1994, s. 23], czy li z aspokaj ająca te same potrzeby kJientów. Jest to pojęcie węższe od pojęcia branży czy przemys łu. a kryterium wyodrębnienia sektora sIanow i korzystanie z tych samych ź ró d e ł zaopatrzenia i zaspakajania tej samej potrzeby przez grupę firm. Każdy seklor działalności zawiera s i ę w specyficznym ciąg u gospodarczym (rys. 1), który może być rozumiany jako: - .. zbiór operacji tec hnicznyc h. począw szy od wydobyc ia surowców. aż po wykonanie produktu końcowego, nabywanego przez konsumentów. - zbiór relacj i ekonomicznych i transakcji hand lowych zawieranych między przed siębiors t wami uplasowanymi w różnyc h komplementarnych stadiach ciąg u. - zb iór sil niej lub s łabiej zhierarchizowa nych organizacji, które koordynują operacje technicz ne i z arząd zają transakcjami handlowymi" [Strategor 1995 . s.30]. A więc np. produkcja i s przedaż wody mineralnej to dwa odrębne sektory , gdyż dla pi erwszego dostawcami są: producent butelek czy urzijdzell do rozlewu wody mineralnej , a dla drugiego dostawcą jest w la śnie sek tor produkcji wody mineralnej .. -I Dosta ..... cy. Sektor. Klienci. Rys. l. Ci'lg gospodarczy 1:rOOlo: [Slralegor 1995. s. 31].. Przed podjęc i em decyzji o inwestowaniu w dany sektor konieczne jest przeprowadzenie szczegó łowej oceny jego atrakcyjności. Ocena ta. która często jest podstawą ustalenia strategi i działania przed s iębiorstwa. wymaga po pi erwsze określen i a g łównych s kładników analizowa nych sek torów, a po dru gie ich oceny za pomocą wiarygodnych narzędzi. Główne obiek ty badania otoczenia podzieli ć można m.in. pod względem przedmiotu (problemu) lub podmiotu badania. Cełem wyod rębnien ia przedmiotowego jest określenie kluczowych zjaw isk , mających miejsce w otoczeniu , które uwzg l ędn i ć należy w doskonale niu czy wręcz k ształtowaniu strategi i p r zed siębiorstwa. Ce ł em wyodrębnie-.

(4) nia podmiotowego - które dalej rozw ij amy - jest ok reś l enie kl uczowych jed. nostek (udziałowców) bądż grup wp ł ywających na "in teres" przedsiębio r s twa (M. Porter ogran icza s i ę do 5 u działowców) oraz analiza informacji cyrkulują cych pom i ędzy tymi " ud ziałowcam i " a przeds i ębio rstwe m (w obu kierunkach). Wyodrębnieniem kluczowych skł adników (s ił ) w strukturze sektora zajął s ię w swojej pracy pl. Strategia konkurencji M. Porter. Jego zdaniem na charak · ter mikrootoczenia wpływ mają manewry rynkowe istniejącyc h konkurentów, si la przetargowa klientów oraz dostawców, zagrożenia stwarzane przez poten cjalnyc h konkurentów oraz substytucyjne produkty czy usługi (rys. 2). Analiza otoczenia konkurencyjnego wed łu g M. Portera , choć nie obejm uje wszystkich czynn ików determinujących pozy cję fir my w sektorze, pozwala ocen i ć atrakcyj n ość se ktora , szanse i zagrożenia dla rozwoj u ri rmy oraz pozwala ocenić. które nowe zyskowne sektory mog łyby w przysz łośc i stać się obszarem działani a przedsiębiorstwa (ile kosztowałoby wejście do nich).. Sita prlctargowa dostawców. Rywalizacja. między. prredsiębiorstwami. Sila przetargowa nabywców. sektora. Rys. 2. Czynniki wplywajllce na charakter otoczenia konkurencyjnego 1:r6<l10: IPorter 1994. s. 221.. Z modelu Porlera wy ni kają n astępuj ące wnioski 3 : - im si lniej szajesl sila przetargowa (presja) na sektor ze strony dostawców i nabywców. - im większe są moż l iwo śc i wejśc i a do sektora nowych konkurentów lub pojawien ia się substytutów, - im agresywniejsza jest wa lka konkuren tów w sektorze,. l Szcrlcj na tcn temat piszą : {Porter 1994: Faulkner. Bowman 1996: Strategor 1995: Gie rszewska. Romanowska 1994: Steinmann. Schrcyogg 1992] ..

(5) w.peklY. mikrootoczenia. tym mni ejsze są m oż liwo śc i rozwojowe i atrakcyjno ść badanego sektora . Anali zę wpływu poszczególnych czynników otoczen ia konkurencyjnego na jego a trakcyj ność możn a przedstaw i ć w na stępujący sposób: I . Rywa li zacja po mi ędzy konkuren tami w sektorze zaostrza się, gdy: ~ te mpo wzrostu popytu jest niskie bąd ź na s tępuj e jego spadek, - koszty s tał e są na wysoki m poz iomie, - konkurencja jest zróżni cowa na i trudno przewidzieć jej posunięc i a, - koszty zmiany dostawcy są ni skie, - produkt ( u s łu g a) nie jest zróżnicowany, - jeżel i produkt ma krótki okres trwa ł ośc i , - poza sezonem sprze da ży, gdy przed się bior s twa mają okresową nadwyżkę zdo lnośc i produkcyjnyc h, - koszty wyjśc i a z sektora są wysokie lub sek tor ma duże znaczeni e dla przedsiębiors t wa,. - rywal e rep reze ntują różne kultury organizacyjne, - wys t ęp uje duża li czba konkuren tów o porównywa lnej pozycji ekonomIczneJ . 2. Zag rożen i e ze strony potencj alnych kon kurentów jest tym mniejsze, im w i ęcej postawiono barier wejścia do tego sektora . Bari ery te mogą wy nik ać m.in . z; - korzyści ekonomii ska li . - korzyści wyni k ających z doświadczenia, - k orzyści zakresu Cecol/omy oj scope) , - dostęp u do fachowej wiedzy (know-how), - dostępu do kanalu dystrybucji , - l oja ln ości klientów w stosunku do marki , - wy mogów kapitałowych zw iązanyc h z wejśc i e m do se kt ora, - kosztów zmiany zakresu d z iałania , - skali rz~ld owego interwencjonizmu , - dostępu do tanich czynników produkcji , - polityki wyróżniania wyrobów, - oczekiwania szy bki ej reakcj i (ri posty) ze strony reprezentantów sektora, - trudno śc i w opuszczeniu sektora . 3. Zagroże ni e ze strony nowych produktów lub substy tutów wzrostu,jeśli 4 : - parametry nowego produktu ( u s łu gi) są du żo lepsze od oryginalu , kli enci ni e przyzwyczai li się do określonych wzorów wyrobów, - cena nowego produktu (us łu gi) jest tak atrakcyjna, że przesiania parametry u ży tk owe, 4 "Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem. znakiem firmowym,jakokią.lcchnologią. wyglą dem . Substytut jest zaś w sensie technologicznym zupelnie innym produktem. lecz pelni podobną lub szerszq funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta" lGierszcwska. Romanowska. 1994. s. 791..

(6) Tomasz. - gdy n as t ę puje znudzenie klientów produ ktem (wraz z jego starzeniem się), techniczny podsuwa nowe technologie, pozwa l ające lepi ej zas pokajać okreś l on e pOlrzeby, - presja spoleczna wymusza substytut ("zd rowa żywność", "ekologiczne opakowania"), - substytut dostarczony jest przez sektor o dużej ren t owności. - stopa wzrostu popy W i rentowności sektora mają tendencje rosnące, - bariery wejścia i możliwości represj i ze strony uczestników sektora są słabe. 4. Naciski wywierane przez dostawców, czy li ich s ił a przetargowa, która polega na tym. że negocjujq ceny, terminy,jakość u sługi, roś ni e wtedy. gdy: - sektor jest zdomi nowany przez kilku du żych dostawców (są bardziej skoncent rowani ni ż odb iorcy), - dostawca oferuje unikalny niestandardowy produk t ( u s łu gę) - zakup jest istotny dla nabywcy, - i stnieją znaczące koszty związane ze z mianą dostawcy, - istn ieje niewie lka liczba alternatywnych ź ród e ł zaopatrzenia. - nabywcy są dla dostawców marginalnym klientem, - istnieje ryzyko pr zejęcia działal n ości nabywców przez dostawców (i ntegracja wprzód). - ist nieje si ln a nierównowaga w rozkładzi e wa rt ości dodanej na korzyść odbiorców. - dostawca rozpoznał sy tuację rynkową swoich klientów (wie l kość popytu. s truk t u rę kosztów), - sytuacja finansowa jest trudna (niew ielkie zyski). 5. Naciski wywierane przez odbiorców, czyli ich si ła przetargowa rośnie, gdy: - odb iorcy są bardziej skoncentrowan i i kupują du że ilości. - kupowane przez nich wyroby (us łu g i ) są standardowe i nie zróżnicowa n e, - jest niewielu odbiorców kupującyc h duże i l ośc i . - koszty zm iany dostawcy są niskie, - kupujący może sa m ro zw iną ć produkcję lego, co oferuje dostawca (i ntegracja wstecz), - artykul nabyty przez klienta stanowi jego znaczny element kosztowy (n p. jako półfabrykat w proces ie prod ukcji), - odbi orca posiada informacje o ofertac h konkurencji dostawców. - produkt (usluga) ni e jest zbyt ważn y dla nabywcy i m oże z niego zrezya. postęp. g n ować,. - zyski odbiorców są niewielkie, - rozk ł ad wartości dodanej jest na ni eko rzyść dostawców. Otoczen ie konkurencyj ne jest kluczem do okreś l e ni a szans i zagrożeń. w obliczu któryc h stoi bąd i m oże zostać postawiona organ izacj a. Dlatego wymagane jest prowadzenie bardziej sz.cz.egółowej analizy głównego elementu mikrootoczeni a, jakim są konku renci (szczególnie w tych sektorach, gdzie.

(7) mamy do czynienia z intensywną ich rywalizacją). Pozwoli nam to na przewidywanie ic h pr zysz ł yc h strategii , ocenę ich ewentualnyc h reakcji (ripostę) na działanie firmy, oszacowanie ich zd o lno ści do zdobycia trwalej przewagi konkurencyjnej. Analiza konkurentów powinna doprowadzić do zgromadzen ia informacji, które pozwoliłyby odpowiedz i eć m .in. na następujące pytania [Askanas 199I.s. 12J: - jakie są g łówn e cele konkurentów. - w jaki sposób cele te były do tej pory osiągane , - jakie strategie stosowane do tej pory przynosiły konkurentom su kces j dlaczego. - jakie posunięcia organizacji s powodowałyby najostrzejszą reakcję ze strony konkurentów, - czy konkurent jest zadowolony ze swojej pozycji, - co jest najslabszym punktem konkurentów. - jak organizacja może ob roni ć s ię przed atakiem konkurencji. A nali zę mikrootoczenia powinniśmy jednak rozpocząć od okrdlenia struktury kon kurencji wewnątrz sektora. Proponujemy wykorzystać do tego ce lu m.in. takie narzędzia,jak: analiza ud zia łów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów. mapa grup strategicznych. analiza li czby i c harakteru aliansów strategicznych przedsiębio rstw sektora. Analiza udziałów rynkowych producentów (mierzonych najczęściej za pomocą wysokości sprzedaży w ciągu podanego okresu) pozwala określić stopień koncentracji sektora. Dane o u działach w rynku rozpatrywane w dłuższej perspektywie pokazują dynamikę sektora, zmiany struktury konkurencji.jej stabilność (bądź niestabilność), li czbę firm wchodzących i wychodzących z sektora. Silna koncentracja sektora (w przeciwie ń stw i e do syt uacji. gdy w sektorze mamy do czyn ienia z wieloma firmami o zrównoważon yc h udziałach) zag ra ża przejęciem przez konkurentów reguł gry rynkowej w swoje ręce. Mia rą konkurencji sektora jest tzw. stopa koncentracj i firm , którą mierzymy wskaźnikiem Si. Pozwala on u sze re gować przed s iębiors twa od najwięk szyc h do najmniejszych pod względem wielkości produkcji [Du raj 1993. s. 13 11: Si gdzie: Si qi Q-. = qi : q. udział. produkcji i-tego przeds i ębiorstwa w produkcji ogólem, produkcji i-tego przedsiębiorstwa, wielkość produkcji ogółem danego prLemyslu . wielkość. Podając wskaźniki. Si dla ki lku ( pięciu , dzie s ięciu ) prze d s i ębiorstw sek tora , sobie wyrobić pog l ąd o stopniu jego koncentracj i. W ś ród innych narzędzi mierzenia koncentracji sektora wymienić można np . wskaźnik Herfindahla , wskaźnik antropii, wskaźnik Rosenblulha, wskaź n ik Gianiego. wskaźnik Lindy [Duraj 1993 , s. 132-135J. moż na.

(8) Tomasz Analiza aJi ansów strategicznych, ich liczby i charak teru pozwala bliżej payjr.leć się formom walki konkurencyjnej w sektorze5 . Oryginalną ana li zę warunków , form i procedur współpracy pomiędzy paedsiębiorstwami, pozwal ającą rozwiać niektóre wątpliwości dotyczące nawiązania ali ansów przedstawiono w Strategii aliansów [Garrete, Dussauge 1996). Anal iza ekonom iczna może okazać s i ę również przydatna w okreś l eni u pewnych aspektów rywal izacji wewnątrz sektora, a sto pa rywalizacji, którą wyrazić można poniższym wzorem, może być jej miarą [Gierszewska, Romanowska 1994, s. 87]: Re = QFi - QEi : QFi gdz ie:. Re - stopa rywalizacj i przedsięb i orst wa, QFi -. ilość (wartość). i-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przed-. siębiorstwa,. QEi -. ilość (wartość). produkcji i-tego wyrobu sprzedawanego przez dane. przedsiębiorstwo.. Kolejnym sposobem mierzenia siły konkurencyjnej jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa, g łówni e chodzi tu o ocenę kontroli przedsiębio rstwa nad cenami. Spośród narzędzi , po które najczęściej sięga s i ę w tym wypadku wymienić można: wskaźn ik Rothschilda, wskaźnik cenowej elas t yczności popytu oraz indeks monopolu Lernera [Gierszewska , Romanowska 1994, s. 881. Mapa grup stratcgieznychjest innym, lecz równie użytecznym podej ście m, pozwalający m szczegół owiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora. Grupę strategiczną IwOr.lą przeds i ębiorstwa sektora, które obrały podobną lub identyczną strategię w zakresie m.in. następujących czy nn ików (por. [Strategor 1995, s. 42]): - stop ien specjalizacji , - polityka kształtowania cen, - system dystrybucji. - stopien integracji pionowej itd. Rozmieszczenie reprezentantów sektora w macierzy (siatce zależności) na podstawie wybranych dwu najbardziej istotn ych czynników (takich zestaw iel] powinno być kilka) pozwala w sposób graficzny op i sać s trukturę konkurencj i Uest to tzw. mapa grup strategicznych). Nakreśle ni e tak iej mapy daje możli wość odpowiedzi na następujące pytania [Gierszewska, Romanow ska 1994, s. 102- 1031': 5 Alianse st rategiczne to "sojusze między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami : zmierzają one do poprawy zarlądl.aniajakim~ przedsiębiorstwem lub d z iedziną dzialalności przez koordynowanie kompetencji, środk ów i niezbędnych zasobów w celu: osiągnięcia lepszej pozycji konkurenc yjnej przez wszystkich partnerów. dokonania mi(,':dzy sobą fuzji. cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny dzialalności [Strategor 1995, s. 239-24OJ . 6 W cytowanej pozycji znależć można sz.ezcgólową instrukcję ułatwiającą tworzenie mapy gm p strategicznych (patrl zatącznik 4)..

(9) Metodologic"ne aspekty analizy mikrootocze/lia organizacji. I. - do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo , - jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej , - jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych, - które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencja lnych konkuren tów, sto pi eń rywal izacji wewnątrz sektora, si la dostawców i klientów, zagrozen ie substytutu) powodują najwięk sze zmiany w intensywności konkurencji mi ędzy różnymi grupami strategicznym i, - jaka jest atrakcyjność poszczególnych gru p strategicznych, w których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju, - jakie szanse i zagrożenia przedsiębiorstwa wiążą s ię z pozostanie m w okreś l onej grupie strategicznej, - czy i s tni eją w sektorze tzw . nisze rynkowe, kt óre nie są w polu zai ntere sowania żad nej grupy strategicznej. Warto również pamiętać o tym , że każdą grupę s trategiczną charaktery zuje nie tylko proril strategiczny, lecz także odmienna e rekt ywność, która wynika z zajmowanej pozycji w c iąg u gospodarczym i otoczen iu sektorowym. Także bariery wejścia do sektora i bariery wyjśc i a mo żna anal i zować w odniesieniu do poszczególnych grup strategicznych (podobnie jak do calego sektora) , mamy wtedy do czynienia z tzw. barierami mobilności wewnątrz sektorowej, która umoż liwia wyjaśnienie trudno ści napotykanych przez firmy chcące przejść z jednej g rupy do dru giej LStrategor 1995, s. 43]. O charakterze konkurencji w ramac h sektora ni e decyd uje wy ł ącznie różnorodność strateg ii slosowanych przez poszczególne grupy, ale także liczebn ość grup i ich porównywalne rozm iary, stopi eń ryn kowej współza l eż n ości grup czy w koń c u między grupowe alian se strategiczne [Slrategor 1995, s. 441. Mode l M. Portera wskazywał na te czynniki . które mogą wpłynąć na wzrost zagrożen ia potencjalną i s ub s tytucyj ną konkurencj ą dla firm znajdujących s i ę w sek torze. Pomocnym narzędziem w identyfikacj i tego typu konkurencji wydaje się model rynku według D.G. Abella, przedstawiony na rys. 3. W modelu tym produkt (us łu gę) moż na traktowae jako "w iązkę runkcj i lub cech s łu żącyc h rozwiązywaniu określonych problemów lub zaspokajaniu okreś lon yc h potrzeb" [Kreikebaum 1996, s. 82}. Rozpatrują c np . potrzebę bezpiecze ń s tw a, próbujemy u s tali ć,ja ki e technologie mogą zostać wykorL.ystane do zaspokoje nia tej potrzeby. W ś ród przeds iębior s tw , które są zainteresowa ne rea liza cj ą tej potrzeby znajdują s ię z pewnością: producent in stalacj i alarmowej, rirma ubezpieczeniowa, agencja ochrony, skJepy z bron i ą itd . Stają s ię oni konkurentami ,jeże li zaspokajają pO lrzebę bezpieczellstwa tym samym grupom klientów (por . [Oblój 1993, s. 58}). Model ten u z my s ławia nam , że w analizie konkurencji ni e moina ogra ni czać s i ę wyłącznie do oceny konkurentów bezpoś redni c h, ale nal eży równi ez mieć na uwadze konkurenlów po średnich . Warto wspomnieć, że op rócz modelu badania inte n sywności konkurencj i opracowanego przez M.E . Portera , znane są inne narzędzia wykorzystywane do tego ce lu . wśród nic h znajduje się metoda P.N. Khandwalla. Zgodnie z tą.

(10) Tomasz. Klienci. r----------. Potr/.eby. Konkurencja Uslugi/produkty/technologic. Rys. 3. Strategiczny model rynku :l:r6dlo: opracowanie własne na podstawie koncepcji D.F. Abella [Kreikebaum 1996. s . 83 ). m e t odą pomiaru inten syw ności konku rencji można dokona ć uwzg l ędniając trzy jej komponenty: - konkurencję cenową, - konkurencję w marketingu i dystrybucji , - konkure n cję w jakości i asortymencie produktów [Bednarczyk 1996. s. 60]. Każdy z wy mien ionych komponentów oceniamy pod względem intensywności oraz znaczenia w skali 7-punktowej według poniż szego schematu: - intensywność x znaczenie konku rencji cenowej, - int e n syw no ść x znaczenie konkurencji marketingowej j dystrybucyjnej, - inte n syw ność x znaczenie konkurencji j akośc i owej - asortymentowej produktów. Kolejnym krokiem jest obliczen ie ś redniej arytmetycznej z ocen cząstko wych poszczególnych komponen tów, która charakteryzuje intensywność konkurencji w otoczeniu danego p rzed s i ęb i orstwa 7 . Ostatnią pro ponowamI w tym materia le m e todą , którą moż na wykorzys t ać w anali zie mikrootoczenia jest ana liza slakellOlders (anal iza u d ziałowców). Organizację na l eży trak tować jako swego rodzaju "u dz i a łowca" (swke holder)8 ci'jgu gos podarczego, po zos t ającego w śc isły c h relacjach z innymi " uczestni kami" tego c i ągu. np .: klientami, dostawcami , konkurentami , ale tak że admin istracją publiczną. zw iązkami zawodowymi czy urzędem pracy. Udz i ałowcy lO. 7 Szerzcj o uwarunkowaniach w stosowaniu tcgo modelu w [Bcdnarczyk 1996. s. 60] . ~ \V litcralurL.C polskiej anatiza swkeholders tIumaczona jest jako analiza udziałowców , aktorów. pannerów. kibiców . \V ninicjszym opracowaniu uż.ywać będziemy okrcślenia: analiza udziałowców ..

(11) mikrooloczenia. organizacje. grupy. jednostk i, z biorowości. których interes wiąże się z dz i ała niami czy u s ługam i (produktami) analizowanej organizacji. Korzys t ając z wielu definicji " ud z iałowców " podanych przez R.K. Mitchell , B.R. Agle , OJ . Wood [ 1997, s. 853- 8861, wy różnić można ich następujące charakterystyki: - za ł eż no ść po mi ędzy firmą a udziałowcem jest zazwyczaj obustronna, al e ni e musi by ć zrównoważona, - firma może być uzależ n iona od u dz i ałowca, który tworzy pod stawę jej istnienia , przeżyc i a. posiada władzę nad n ią , - ud zia łow cy są uzal eż nieni od fi rmy moralnie i prawnie, pozostają pod jej wp ł y wem .. - s i ł a zależności pomiędzy firmą a u działowcami pod lega zmianom w czasie , - relacje firma- udz i a łow i ec mają charakter kontraktowy (COl/tra cI ho/den;), dążą do równowagi. - relacje opierają s i ę na uzasadn ionych prawem żądaniach, oczekiwaniach. mu sz ą zmierzać w kie runku ich zaspokojenia lub os łab i enia rGruszczynska-Mal ec, Strużyna 1998, s. 3771. "Strateg iczni ud z iałow cy" to zatem "grupy , instytucje i organizacje , które s pe ł niają dwa warunk i: po pierwsze, mają swoją "s t aw k ę" w d z iałaniu fi rmy. w jej decyzjach i ich efektach, po drugie, są w stanie wyw rzeć efek tywną presję na org ani zację " [Obłój 1998, s. III] . K ażdy z ni ch dysponuje pew n ą s i ł ą naci· sku. którą organizacja musi oszacować. zanim podejmie ostateczne decyzje. Powinny one (decyzje) bowiem być akceptowane bąd ź uznane za dopuszczalne przez wszystkie strony, których do tyczą. Typowe pytania, które mogą pomóc nam w identyfikacji " udziałowców" to , np .: " kto ucierpi, je ś l i po n iosę porażkę" oraz "kogo zaboli, kiedy odniosę sukces". Wyboru " u działowców" Gest lo pierwsza fa za analizy udzia lowców) można d okona ć wykorzystując metody statystyczne, o ile mamy do czynienia z sektorem, w którym łatwo przewi dzi eć wszel kie zmia ny. a li czba d z iałającyc h podm iotów jest stabilna . W warunkach turbu lentnego otoczenia wyboru lego n ależy dokonać kierując s i ę jednak intu i cją [Wac ł awik 1997. S. 19]9. Kl asyczne grupy "ud z i a ł owców" przedstawia rys. 4. WaflO t akże us tal i ć hierarc h ię ważnośc i " udzia ł owców" Gest lo druga fa za proponowanej metody), aby dać wskazówkę m enedżerom, z czyimi interesami i preferencjami orga ni zacj a musi s ię li czyć najbardziej. Proponujemy w tym ce lu zastosowanie metody porównywania param i Jo. W naj prostszej wersji hierarchia ta m oże wyraża ć s ię w długośc i lini i pom i ędzy orga ni zacją a udziałow ce m (d ł u gość lini i sygnalizuje stopień oddaleni a " u dz i a łowcó w" od bieżącego d z i a ł ania organizacji) . Sprecyzowanie czynników majqcych w pływ na zachowania " ud z i ał ow ców " organ izacji jest k o l ej n ą fa zą tej metody . Można mów i ć o trzech poziomach 9 W procesie identyfikowania udziałowców pomocniczym narzędziem moze s tać się mapa grup S1rategicznych. Szeroko na temat tej metody pi szą m.in .: rKrupski 1998. s. 120- 123 : Obłój 1998. s. 143- 169: Gierszewska . Romanowska 1997. s. 116-129: Strategor 1995. s. 42-461 . 10 Praktyczne zastosowanie tej metody znajdziemy w pracy: [Martyniak 1997, s. 29- 301 ..

(12) Dostawcy. Dystrybutorzy. Konkurenci. Prledsiębiorstwo. Związki. zawodowe. Klienci. Ministerstwo. Rys. 4. Wybrane grupy " ud ział owców" opracowanie własne .. Żr6dło:. komunikacji wśród .. ud zia ł owców" . z których wy nikną ć mogą wspomniane czynniki : - poziom pi erw szorzęd n y pomi ędzy organi zacją a " udz iałow c ami " . - poziom dru gorLęd n y pomięd zy " ud ziałowcami" organizacji, - poziom trzeci or zę dn y pomiędzy " udział owca mi " organizacji a "udział owcami" spoza obszaru za interesowania organizacji. Analiza relacj i pomiędzy " udzia ł owca mi " organi zacji pozwoli ok reś li ć pośrednie odd zia ł ywa nia " ud z iałowców " (wzajemnie na siebie). które m ogą wzmacniać lub osłabiać relacje bez po ś rednie . Moż na tego dokonać w sposób heurystyczny, staw iając hipotezy co do kierunku i sil y z al eż n ośc i między poszczególnymi u działowcami w otoczeniu lub w sposób systemat yczny, b udując macierze relacji. które zac hodzą między ud zia ł owca mi [Ob łój 1998, s. 11 3]. W te n sposób moż na "o dkryć" udziałowców strategicznyc h, którzy jeśli nie mają silnego wpływ u b ez po ś rednio na orga ni z a cję. 10 na tyle s ilni e wpływają na inn ych udział owców. iż trzeba s ię z nimi szczególnie l i czyć. W macierzach potencjalnych oddzi ał ywań (tabela l) istotne jest to. że p ow i ązania ni e zawsze s ą sy metryczne oraz, że silny wp ł yw jednej instytucji na inną mo że b yć zarówno jednosIranny ,jak i dwu stronny. Su muj ąc wpływy w kolumnach tabeli , uzyskujemy ogól ną or i e n tację o generalnej sil e wp ł ywu da nego ud z ia ł owca w sieci instytucji i firm otac zających badaną o rgan i zację. Sumując wpływy w wierszach tabeli, uzyskuj emy przyb l iżo n ą orientację o zal eż n ości danego udział owca od pozo stałych [Oblój 1998 , s. 118] ..

(13) mikro01oczenill. Tabela l. Relacje. mi ędzy. Udziałowcy. strategicznymi I. 2. I. 2 5 6. -2 -3 5 7 2. Wpływ. 9. 3 4. 2. 3 5 -4. I. 7. " udziałowcam i ". 3. 4. orglLnizacji 5. 6 2 5 5 O 7. 4. I. O. -2. 2 3. 4. 4. 2 -5 2. 2 5. 6 O. 2. 12. 13. Wp ływ. 9. ,.. 7. 10. 18. O 19. Cyfra dodatnia oznacza wpływ, ujemna - załeżność . W powyiszym przykładzie największe zna· czenie mają udziałowcy 4, 5 i 6. Udziałowiec 6 nie jest zależny od nikogo. podczas gdy 4 i 5 Slj uwik ł ani w poś rednie zależności . tródło : (Oblój ł998. s. 118J .. Ponieważ proponowane przez nas pod ejście do analizy mikrootoczenia ma charakter illleraklywny, kolejna faza polega na o kreś l e niu ocze ki wań obu stron ("udzi a łow ców" i organizacji). Chodzi tutaj o zweryfikowani e za po m ocą bezpośredniego kontak tu oczekiwal] organizacji w stosu nku do "u d z i ałowców". Niebezpieczne i zwodnicze jest przyjęcie z góry za ł oże ń dot yczącyc h tych oczekiw ań . dlatego warto w tym przypadku pos ł ugiwać się badaniem ankietowym bądż wyw iadem kierowanym. K o l ej n ą fazą jest ustalenie "natu ry ud z iałowców", tj . określenie ce lów,jakie stawi ają sobi e poszczególni "u d z iałowc y". W dalszej kol ejności powinniśmy okreś li ć, w jaki sposób " ud z iał ow iec" wchodzi w inte rak cję z orga ni zacją. Czy odbywa się to na od l eg ł ość, czy przez kontakt osobisty. Następne fazy polegają na o krcś l e niu treści interakcji oraz zbad aniu sposobu, w jaki ta interakcja zachodzi, np. czy są jakieś punkty szczy towe, wzorce przebiegu, cykle. Bardzo i s t otną fazą tego et apu analizy jest ocena równowagi z al eż n ości pomiędzy " udziałow ce m " a organ i zacją . Chodzi tutaj o określenie, kto ma większą s ił ę oddz i aływania na .,drugą" s tronę (Porter mówi o si le przetargowej) i w jaki sposób. jakimi czynnikami to od dział ywa ni e się odbywa. Ostatnią faz'l jest okreś l e ni e sposobu zmiany równowagi s ił pomiędzy organi zacją a "ud z iał owca mi " na k orzyść organizacji oraz kształtowania przychylnego zachowania się udziałowców. Może to odbywać s ię np. przez bezpośred nią p e rswazję adresowa n ą do kluczow ych decydentów , dokooptowanie do element ów otoczenia, działalność w zakres ie publi c relations, celem wywarcia w pł ywu na postawy i percepcje zarówno podmi otów publi cznyc h, jak i prywatnych, podj ęcie przeds i ęwz i ęć w kooperacji z " ud z iałow ca mi " - Iworzenie "grup interesu", In formacje te m og ą zostać wykorzystane w proces ie pod ej~ mowania decyzj i co do pozostania bąd ż rezygnacji organ izacj i z analizowanego segmentu strategicznego. Niektóre z wym ienionych tu technik pozwalają ni e tylko m o n itorować, ale tak że pr zewi d yw ać przysz łe trendy zmian w otoczeniu konkurencyjn ym..

(14) Wydaje się jednak, że z powodzeniem m ożna tu s ięgnąć po metody prognozowania wykorzystywane w analizie dalszego otoczenia, szczególni e z a ś metody scenariuszowe.. 3. Wykorzystanie metod anallą' mikrootoczenia w ocenie atrakcylnoścl sektorów Przedstawiono powyżej szereg n a rzędz i s łu żących szczególn ie ocenie konkurencji, a ty m samy m ocenie atrakcyjn ośc i analizowanych sektorów . Pamię tać jedna k należy. że każda organ izacj a powinna s t worzyć zes pó ł w ła snyc h kryteriów oceny nie tylko konkurencji. ale w stosu nku do wszystkich pozostał yc h elemen tów mikrootoczenia. Int eres ującą koncepcję operacjon al izacji badania mikrootoczenia we dłu g modelu M. Portera (w którym brakuje wag poszczególnych czy nników) zapreze nt owa ł y G. Gierszewska i M. Romanowska [1994, s. 7 1- 104]1l. Podst awą metody oceny punktowej sektora , opracowanej przez wspomniane autorki ,jest za l oże ni e, że można sk ons truować l i stę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i poziom ich atrakcyjności (tabela 2) . Można zatem po o kreś l e niu kry-. Tabela 2. Schemat oceny atrakcyjnosci analizowanych sektorów Sektor l. Lp.. Kryterium oceny sektora. Waga kry terium odl do 3. WartoSć. kry terium w sektorach. 1-5 I. Stopa wzrostu rynku. 2. 2. Stoplen koncentracji sektora. 3. 3. Ostrość. Ocena watona. kry terium w sektorach. 1-5. Sektor 3 WartoSć. Ocena ważona. kry terium w sektorach. Ocena waiona. 1-5. walki konkuren-. cyjnej. 2. 5. pojawienia się subs tytutów PewnoŚĆ zaopatrLCnia. 2. 6. Stabilność. technologiczna. 3. 7. Wysokość. barier wejścia. 2. 4. Sektor 2 Wartość. Groźba. Łączna. I. ocena. :tr6dlo: opmeowanie wJasne. Il In teresujące w tej kwestii są także propozycje K . F abiańskiej i J. Rokity 119B6. s . 137) czy A.A . Thompsona i AJ . Stricklanda [1987. s. I92J oraz Strategora [1995. s. 531..

(15) a~pekfy. mikrootoczellia. ze sobą pod względem każdego kryterium sek torów. By jednak porównać wszystkie element y kilku sektorów, należy zastosować ocenę punkt ową oraz wprowadzić oceny ważone, gdyż poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla sektora . Nie można t akże zapomnieć o tym, by używać tego samego zestawu kryteriów, z takimi samymi wagami przy porównywaniu różnych sektorów. Analiza a trakcyjności danego sektora powinna opierać siC jednak nie tylko na kryteriach obiektywnych. pozwalających okreś li ć jego wartość bezwzględną (czyli np. stopie wzrostu , cyklu życia produktu, stopniu dojrza ło ści sek tora. strukturze konkurencji itd.), ale również na kryteriach subiektyw nie przyjmowanych przez każdego z konkurentów , umożliwiających pomiar jego wart ośc i względnej (relatywnej), która może być dla każdego z konkurentów inna [S lralegor 1995 , s. 46]. J eżeli posłużymy się np. zestawem kryteriów oceny sektora zawartym w label i 2 bez wnikania w to,jakie miejsce w tym sektorze zajmuje ana lizowane przedsiębiorstwo. otrzymamy obiektywną (wewnętrzną) wartość badanego sektora. Jeżeli natomiast pod uwagę weźmiemy pozycję każdego przedsiębiorstwa w danym sektorze może się okazać , że jego wartość dla każ dego z nich jest inna [Stralegor 1995, s. 54]. Mówimy wtedy o subiektywnej ocenie atrakcyjności sektora nadawanej przez jego uczestników, której wpływ jest szczególnie widoczny wtedy, gdy pr zeds i ębio r stwo ocenia jednocześ ni e sektory. w których działa oraz te, w których chcia ł oby działać. Zdarza się niestety. że w wyniku nieznajomości sektorów potencjalnej działalności ich atrak cyjność (wartość) jest przeceniana bądź niedostrzegana. J eżeli chcemy ocenić korzystność penetracji nowego sektora (w którym przedsiębiorstwo nie działa). musimy skorygować jego wartość wewnętrzną (bezzwzględną) o oceno szans powodzenia w nim tego konkretnego przedsiębiorstwa. Każdy sektor bowiem wymaga opanowan ia specyfi cznych umiejętności, które w zasadniczy sposób determinują jego ocenę przez konkretne przedsiębiorstwo. Jeśli to przedsię biorstwo nie ma dużych nadziei na zdobycie dobrej pozycji w analizowanym sektorze, to mimo wysokiej obiektyw nej oeeny jest on dla niego bezwartościowy. Analogicznie relatywną wysoką wartość może mieć dla firmy ten nowy sek tor , który umożliwi jej - poprzez efekt synergii - wykorzystywa nie już skumulowanych przez nie doświadczen. A zatem "względ n a wartość danego sektora dla konkretnego przedsiębiors t wa będzie uzależniona od istnienia śc i slych powi11zan między kwalifikacjami wymaganymi z uwagi na specyfik ę sektora, a posiadanymi już przez przedsiębiorstwo" [Slrategor 1995. s. 55]. Szanse na sukces pojawiają się tylko w takich sektorach , gdzie istnieje możliwość zajęc ia odpowiednio korzystnej pozycji konkurencyjnej. J eżel i analiza danego sektora ma stać się podstawą do tworzenia strategi i . każdy sektor nał eży ocenić w dwóch perspektywach czasowych: aktualnej oraz przyszłej, np. na 5, la , 15 lat. J eże li zaś chcemy o kre ś li ć wy ł ącznie po zycję konkurencyjną firmy w danym sektorze, to wystarczy dok o nać oceny bieżącej wartości sektora [Gierszewska. Romanowska 1994, s. 94]. Kwan tyfikacja teriów. różnicujących porównać. dowolną li czbę.

(16) Tomasz. obecnego i prz ysz łego stanu poszczególnych czynników sektora pozwoli okreś li ć zbiór "szans i zagrożeń ",ja kie stwarza przedsiębiorstwom mikrooloczenie lego sektora. Zarów no w pierwszym,j ak i drugim przypadku sko rzys ta ć m ożna z szerokiego arse nału metod zaprezentowanych w tym material e. Podsumowując etap analizy slrategicznej,jakim jest analiza mikrootoczenia , należy pamięta ć, że nie mo ż na jej ograniczyć wyłącznie do wskazania obecnych bądź potencja lnych zag roże ń , jakie wokół firmy po wstaj ą. Nie należy l ekceważyć odkrytych szans. gdyż te ni e wykorzystane m ogą s i ę stać samoislnym z a groże ni e m . Wydaje s i ę zatem nie zbędne stworze ni e w każdym przed siębiorstw i e jednostek odpow iedzialnych za analizę oloczenia , a raporty z tej analizy powinny być przedmiotem dy skusj i w organach decyzyjnych p rzeds i ębiorstwa 12 [Askanas 1991, s. 89]. Lite ratura. Ansoff H. [ 1985J. Zarządzanie strategiczne, rWE. Warszawa. Askanas W . [ 19911 . Zarządzanie strategiczne. Ro/a struktllr w l/oborze strategii, Unive rs ity of New Brunswick (m ateriał powielony dla celów dydaktycznych). Bednarczyk M. [1996J, OlOcunie i przedsiębiorczość IV zarządzani u strategicznym orga· niZllcją gospoda rczą, AE w Krakowie, Zeszyty Naukowe, Seria specjalna: Monografie, Kraków . Bieniok H .. GruszczyTiska-Malec G. [1996]. Rola WIlJ.lizy strategicznej IV zarządU/n hl przedsiębiorstwem . .. Organizacja j Kierowanie", nr 2. Bittel L. [1989]. Krótki kurs zarządzal1ia. PW N. Warszawa . Faulkner D .. Bowman C. [1996J. Strategie kOl1kllrencji, Gebethner&Ska. Warszawa . Duraj 1. I 19931. Analiza ekonomicZl1ll przedsiębiorstwa. rWE. Warszawa . Drucker r . [1992J, IWIOWlJ.Cj(1 i przedsiębiorczość. PWE . Warszawa. Garrette B .. Dussauge P. [ 1996J. Strategie aliansów na ryl1ku . Poltext, Warszawa . Gierszewska G .. Romanowska M . [1994], Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. rWE, Warszawa. Griffin R. ! 1996/ . POl/staWy zarządzania organizacj(lmi. PW N, Warszawa . Gruszczyt'1ska-Ma lec G .. Strużyna J . t 1998J. Analiza lIIultistake/lOltJer w koncepcji wrzqdzania globalnego. Iw:] materiały konferencyjne nI. Nowe kierunki w zarząd:anill przedsiębiorstwem - koncepcje przekrojowe. AE we Wrocławiu, Wroclaw. Johnson G .. Scholes K . [19931. Exploring Corporate Strategy, Pre ntice Hal l. Cambridge. Kafel T. [1998 J. Metoda analizy "pllrlllerÓW" jako /wrzędzie monitoringu %czenhl orgonizacji ,,11011·profit" (na przykladzie /la11kowej biblioteki akademickiej) Iw:] matcriały konfe rencyj ne nt. Wl/ra ża nie nowoczesnych technik zarządZllnia \\I illsty /ll cjach /10/1 -profit /llI przykładzie lIaukowej biblioteki akademickiej, pod red. A. Sokołowskiej. AE w Krakow ie. Kraków. Kafel T. [1995], Metody portfelowe w l.lIrzqdwniu przethiębiorstwe m. "Ekonomika i Organizacj:l Pned s iębioTStwa", nr 3. Krupski R . 1993] . Metot/y i orglwizacja planowal/ia strlltegicznego w przedsiębiorstwie, Ossolineum.. r. 12 W przytoczonym 7.ródle znaleźć można Nadzorczej w prowadzeniu analizy olOczenia.. interesujące. wytyczne przydatne. członkom. Rady.

(17) Krupski R. (19981. Zarządzanie strategicV!t~. Koncepcje metody. AE we Wrocławiu, Wro~ cJaw. Martyniak Z. [1993], Przestanki stosowania wrządZa/lia strategicznego informacjami w prze(lsiębiorslwie (referat) .lesienna Szkoła Zarlądzan;a. Mądralin . Mitchell R.K.. Agle B.R., Wood DJ . 11997] . Toward a 71leory of S/akeholder Idel!l)ficatiOlz and Salience: Defining the PrincipIe o/Who mul Wha! Really COWI/. ,.Acadcmy or Management Review". M; s;ołek K. [ 19941. Analiza otoczenia dla potrzeb okreilanill slra!egii, Zeszyty Naukowe. AE w KrJ.kowie, Kraków , nr 417. Oblój K. [1998]. Strmegia organizacji, PWE . Warszawa . Oblój K. [1987]. S/r(l/egia przetrwania organizacji. rWE. Warszawa. Oblój K. [1993]. Strategia sllkcesllftrmy. rWE. Warszawa. Porter M. [1994]. Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkl/rentów. PWE . Warszawa. Romanowska M. [ 1993]. Rozwój analizy strategicznej przedsiębiorstll"a, "Organizacja i Kierowanie", nr4. Steinmann 1·1.. Schreyoegg G. [ 1992], ZarządZa/zie. Wydawnictwo Politechniki Wroclawskiej. Wrocław. Strategor 11995]. Zilr:qdzanie firmą . Strategie. Struktury. Decyzje, TotsamOl'c. PWE. Warszawa. Thompson A.A .. Strickland AJ. [19921. Strategic Mana gemelll CO/zcepl and Cases.lrwin. Homewood. BostOlI. Trzcieniecki 1. [1990]. Grll/ul/agell des strategischen Leitells lw:] BerichreauJ der FachloclzscJlIIle. 13 Fachhochschule . Munster. Wacł awI" Ł. 11997J. Strategia CZl/wania - metoda informacyjnego wspomagmlia wrzą dWllia strmegiczllego, "Ekonomika i Organizacja Pr.ledsięb i orstw ", nr 6 .. Melhodological Aspecls o, Analysing Ihe Micro ·e nvironmenl o, Organisalions This aniele presents the role and place of micro-environmcnt monitoring in str:ltegic analysis. Several methods of micro-environment analysis are distinguished and dcseribcd. including M. Poner' s 5 forees model. a map of strategie groups. analysis of market shares. stake holder analysis. a method for assessing the level of eoncentration of a given sector, and Abcll"s market model. The possibi lities for using these methods and approaehes to assess the attractivcncss of sectors are also described ..

(18)