Metoda portfelowa a koncepcja cyklu życia

Pełen tekst

(1)Piotr Hadrian Katedra Marketingu. Metoda portfelowa a koncepcja cyklu życia Rozważając koncepcje metody portfelowej pojawiające się w nauce o zarzą dzaniu, rozpocząć trzeba nie od najbardziej popularnych wersji BOSIOIl s ki ej Grupy Konsultingowej (BeG) czy wersji Me Kinsey & Company opracowanej dla Amcrican General Eleclric Company (GE), lecz od teoretycznej propozycji przedstawionej w połowie lat 60. przez P.F. Druckera [3 , s. 93- 11 5]. [4, s . 92-931, [1 3. s. 74- 931. Jes t lo propozycja klasyfikująca ponfel produktów według n astę pującyc h kryteriów [4. s. 41, [7, s. 127]:. -. wiel k ości sprzedaży. (dochodu),. - szansy rozwoju rynkowego, charakteryzowa nej poprzez fazy cy klu życia produktu, - stopnia pokrycia wydatków inwestycyjnych kapitalcm wy pracowa nym pr.lez daną jednostkę (stopa zwrotu kapitału ). P. Drucker, stosując powyższe kryteria, wyodrębnił J J kategorii slrategicznych: - dzisiejsi (aktualn i) żywiciele (today's breadwinners) - produkty o wysokim obrocie i stopniu pokrycia wydatków kapitałowych, znajdujące s i ę w fa zie dojrzałości i nasycenia. Produkty te wypracowują poważną część obrotów całego przed siębio rstwa. Mo żna je dalej rozwij ać, mając na uwadze, że zbliżają s ię o ne lub os iąg nęł y już punkt kulminacyjny życia rynkowego: - wczorajsi żywicie l e (yes terday's breadwinners) - produkty o wysokim udziale w obrotach i nieznacznym stopniu pokrycia wydatków kapitał owyc h , znajdujące się w faz ie dojrzałości i nasycenia. Są to produkty, które w przesz ł ośc i stanowi ł y podstawę rozwoju przedsiębiorstwa, ale obec ni e u l eg ł y mora lnemu zużyciu. Sprzedawane są częst o jeszcze w dużych ilościach, lecz nie przynoszą przedsiębiorstwu dużego dochodu; - nie potrzebne produkty s pecjalne (unnecessary specia/ties) - wysokoobrotowe produkt y specjalne . podlegające ciąglej standaryzacj i, w niewie lkim stopniu pokrywające wydatki ka p itałowe . Znajdują s ię one w fa zie wzrostu.

(2) Piotr Hadrian. i sprzedawane są na og raniczonym rynku (ma ł e segmenty i ni sze rynkowe) . Chociaż ich sprzedaż jest wysoka, to w i el ko ść uzyskiwanych dochodów nie zapewnia odpowiedniego stopnia zwrotu kapitału. Zasad ni czą ich wadą jest zbyt d u że zdywersyfikowanie , powodujące nadmierne (niekorzystne dla firmy i kli entów) rozbudowanie asortymentu; - produkty, które można uratować (repaire jobs) - produkty o wysokim udziale w obrotach, wysok im udziale rynkowym , dużych możliwo śc iach rozwojowych (wysoka stopa wzrostu) oraz niskim pokryciu w kładu kapi t a łu. Produk ty te wymagają celowej pomocy, która pozwoli o kreślić, zdiagnozować i usuną ć przeszkody stojące na drod ze ich korzystniejszego rozwoju (zdynamizowanie wzrostu i zapewn ienie wyższej stopy pokrycia kapitału z dochodów wła s n yc h );. - przyszli żywic i e l e (tomorrow's breadwinners) - produkty o wzrastają cych obrotach i relatywnie wysokim stopniu pokrycia wydatków kapitałowych , znajdujące s ię w fazie wzrostu . Są bardzo ważne dla prtedsiębiorslwa, gdyż ich dobre obecne wyniki rokują nadzieje , że staną się one dla niego w przyszłośc i podstawowymi produktami ; - opłacalne produkty specjalne (produet specialties) - produkty dodatkowe (uboczne) o wzrastającym udziale w obrotach, wystę puj ące na ograniczonych rynkach (przeznaczone dla mniejszych segmentów rynku). Znaj d ują s i ę na róż nych elapac h życ ia rynkowego: - kopciuszki lub śp i ochy (cilldere/las lub :ileepers) - produkty mają ce sza n sę na sukces rynkowy, lecz nie otrzymujące dostatecznie d u żych zasobów, pozwa l ających na jego osiągnięcie; - nieu zasadnione produkty specjalne (Ilnjllstified specialties) - produkty charakt eryzuj'lce s ię z łymi (s łabymi) obrotami oraz ni skim stopniem pokrycia wydatków kap it ałowych. Produkty te zaliczane są do tzw. pozornych nowości, które nie rok ują długiego przetrwania na rynku; - produkty rozwojowe (deve/op mellt prodllcts) - produkty z n ajdujące się na krótko przed (faza prac badawczo-rozwojowych) albo w czas ie fazy wprowadzenia na rynek. W y magają one duży c h nakładów inwestycyjnych, nie przynosząc jednocześnie w danym momencie dochodów ani zysków; stanowiąjed nak przy sz ły asortyment przeds i ęb i orstwa: - produkty z a s pokajające próż ność kierowników (imvestments in managerial ego) - prod ukty, których niski udział w obrotach oraz wysoka kapitało ch łonność w fazie wzrostu , a następnie dojrzałośc i wskazuje na ich małą atrakcyj no ść dla przedsiębiorstwa. Powinny one by ć wycofane, lecz ze względów e mocjonaln yc h, ambicjonalnych (bądź innych , np . politycznych) są utrzymywane w portfe lu przed s iębiorstwa; - produkty chybione (Jailllres) - produkty ni e z n ajdujące akceptacji rynkowej, przeznaczone do likwidacj i. P. Drucker zaznacza, że "liczba jedenastu kategorii (a tym bardziej przyjęte dla nic h nazwy) nie ma ja ki chś magicznych w ł aśc i wości" [3, s. 941 . Wobec.

(3) Metoda wy róż ni o n yc h kategorii proponuje podjęc i e odpowiednich strategii normatywnych (tabela l). U waża, że w stosunku do kategorii : aktua lnych i pr zysz ł yc h żyw i cie li , produktów specj alnyc h, rozwojowyc h czy chyb ionych podjęc i e decyzji slrategicznych jest stosunkowo proste . Pozosta łe 6 kategorii zal icza s i ę do tzw. produk tów stwarzającyc h problemy, które wymagają większej uwagi przy podejmowaniu decyzji d ot yczącyc h ich dalszego losu w przed siębiors t wie [3 , s. 93].. Tabela 1. Strategie normatywne kategorii portfela produktów wedlug P.F. Druckcra Wskazówk i strategiczne. Kategorie produktów Aktualni. żywiciele. Wczorajsi. Zmodyfikuj lub. zmień.. teraz lub w przyszlości. Wykorzystaj. żywiciele. NiepotrLCbnc produkty specjalne. Obserwuj ich wycofaj. JeSli. powodują. strat y -. Nieuzasadnione produkty specjalne. Obserwuj ic h udzial. JeSli wycofaj. powodują. straty -. Produkty. które da si~ Przyszli żywiciele. Dokonaj. napraw ić. Opłacalne. produkt y specjalne Kopciuszki (śpioc hy). Produkty rozwojowe Produkty 7.aspokajające proznoSć kierown ików. Produkty chybione. udział.. niezbędnych. zmian. Idź. naprzód. preferuj Angażuj ograniczone zasoby Przygotuj si~ do poparcia. J eśli lego nie zrobisz. uprloozi c i~ konkurent Preferuj. zwiększaj naklady Zadaj sobie pytanie: co nowego (dlaczego) prlyniesie ten produkt w kolejnym okresie . J eżeli odpowiedz brlmi ..nic". zrezygnuj Zrezygnuj. Wycofaj. si~. tródło : opracowa nie wlasne na podstawie: [4. s. 93J.. Koncepcja P. Druckera nie ma charakteru śc i s łego . Brak precyzyjnego zdefiniowan ia poj ęć i skal u mo ż liw i ającyc h przypo rząd k owan i e poszczególn yc h produktów do wsk azanych kategorii utrudnia jednozna czn ą k l asyfikację produk tów. Uj ęcie to ma c harakter statyczny_ S ł uży jedy ni e kł asyfikacji elementów, a nie badan iu zm ian ich znaczenia w czasie. P. Drucke r przyznaje, że samo "klasy fi kowan ie wyrobów, wzg l ęd ni e innych sfer d zia ł ania , nie jest zbyt trudne. Nie wystarczy to jednak do sporząd zenia wiarygod nej diagnozy" [3, s. 110] . Jest to jednak pi erwszy z opub likowanyc h w literaturze zarządza nia p omysł sy ntetycznego uj ęc i a i przedstawienia zbioru produktów (szerzej i n t e rpretując - dzia ł a ń ) przedsię bi o rstwa. Zau ważyć m ożn a nawiąza n i e do anali zy portfe la na ry nku fina nsowym , poprzez zastosowanie kryteri um stopy zw rotu kap it ału (re rum Oli equ ity). J ed nocze ś nie kryterium szansy rozwoju rynkowego n aw i ązuje do koncepcj i cykl u życia produktu..

(4) PiOlr Hadrioll. Koncepcja P. Druckera, będąca stymulatorem i punktem odniesienia do dalszego rozwoju podejścia portfelowego w zarządzaniu przedsiębiorstwami sprawiła. że kolejne ujęcia portfelowe również nawiązywały do teorii cyklu życia produktu. Wielu autorów publikacji z zakresu zarządzania i marketingu podaje ją jako metodologiczną pod stawę powstania analizy portfelowej i mocno eksploatuje w warstwie op isowo-postulatywnej. Ujęcia takiego nie potwi e rd zają oryginalne publikacje twórców zalożeń metodologicznych najwcze ś ni ejszyc h technik portfelowych [8]. Często nawiązanie do cyklu życia było powodem krytyki metody portfelowej (szczególnie techniki BCG). Z za ł ożeń metodologicznych wynikało bowiem, że cykl życia produktów jest stabilny (zb l iżony do modelu klasycznego cyklu życ ia) , tzn. nie przewiduje się np. etapów modyfikacji czy recyklu, mogącyc h znaczni e wydłużać (i zmieniać) ich cykl życia. Twórcom tej wersji zarzucono jednak, że założeniem analizy jest charakteryzowanie produktów (biznesów) o dostatecznie długim okresie dojrzało śc i . wobec czego czas ich wykorzystywania (drenażu) jako "dojnych krów" będzie na tyle dostateczny, aby zrekompe n sował zainwestowane w nie (w okresie "znaków zapytania" i "gw iazd") środki . Przy takim założeniu brakuje w portfelu miejsca dla produktów c harakteryzujących się "modnym " czy "dziwacznym" cyk lem życia (krótka bądż zanikająca faza dojrzałości) . Z czasem pojawiło s ię wiele interesujących propozycji rozwijających powiązania występujące międ zy koncepcją cykl u życia a założeniami metody portfelowej (rozumianej jako n arzędzie analityczno-badawcze). Należy zwróc i ć uwagę na fakt, że w opisie tych koncepcji , tak jak i w wielu innych publikacjach oraz w d ziałaniu praktycznym, występują niejasności w określeniu podmiotu, którego dotyczy koncepcja cyklu życia. Wielu autorów utożsamia cykl życ i a jedynie z produktem. Przyjmując takie podejście , doprowadza s ię do zmiany podstawowego za l ożenia metody portfelowej, która ma ocen i ać zbiór w dwóch wymiarach: wewnętrznym i zewnętrznym badanej organizacji. Skoro przyjmuje s ię . że cykl życia dotyczy produktu badanej organizacji (e lementu zb ioru) i opi suje s ię nim zmienną okreś l ającą otoczenie (tempo wzrostu rynku , na którym występuje produkt, interpretuje się jako tempo wzrostu konkretnego produktu na rynku), tym samym analizę sprowadza się jedynie do wymiaru wewnętrznego organizacji. Jeśli zatem chce się przyjąć jako zmienną opisującą otoczenie, koncepcję cyklu życia trzeba z ca lą konsekwencją odnosić do tego otoczenia opisanego jako rynek, sektor, branża itp. Jedno z interesuj'lcych rozwiązań przedstawili H. Barksdale i C. Harris [2. s. 74- 83]. W swojej propozycji s tarają się wskazać miejsce wszystkich produktów,jakie można wyznaczyć na podstawie klasycznego cyklu życia rynku , w układzie czynników zastosowanych przez Bosto ń ską Grupę Konsultingową. Autorzy ci uważają , że technika BCG koncentruje się jedynie na dwóch fazach: wzrostu i dojrzalości rynku, pomijając fazy początkowego rozwoju i starzenia s ię (rys. I) ..

(5) Metoda. S. ~. Konie wojenne. •". ~. (war horses). ~~. -] •. ~. o. Niemowlęta. (in/ali/s). ,. X. Ptaki. ~. : (dodos) początkowy. dojr/..al ość. wzrost. schylek. rozwój Fazy cyldu zycia. ~. gwiazdy.? znaki zapytania. $ dojne krowy , X psy. Rys. l . Kategorie obiektów scharakteryzowanych wedlug koncepcji cyklu życia. techni k ą portfelową. BCG. Zródło: opracowanie wlasnc na podstawie: [2, s. 79].. ... Wysoki wzrost. ••. •. u. ~. ~. ~. dojrzalo~. ·N. "• Niski o. ~. •. 3l. ~. u. ~. N. cr. skromne + lub - CF. X. S. skromne + lub - CF. bardzo pozytywne CF. Niemowlęta. pocZlllkowy rozwój. negatywne CF. ~. starzenie się Ujemny. ? bardzo negatywne. Dodos. Konie wojenne. negatywne CF. pozytywne CF. wysoki. niski Względny. udzial w rynku. Rys. 2. Charakterystyka elementów portfela w technice PLC Zródlo: opracowanie własne na podstaw ie: [2. s. 79)..

(6) Piotr Hadrian Proponują więc. rozbudowanie koncepcji BCG o pola, które pozw o lą scha· w sposób w ła ściwy produkty, wchodzące na absolut nie nowy rynek oraz produkty na starzejącym się rynku, które określa ujemne tempo wzrostu (rys. 2). Na osi poziomej opisany jest relatywny u dział w rynku, a na osi pionowej - te mpo wzrostu rynku. Nawiązując do zastosowanej przez anali tyków BCG obrazowej terminologii , produkty będące n owościami na rynku nazwane zos t a ł y " niemowlę t ami", o d u żym udziale na star.lejącym się rynku - " kOlimi wojennymi", a produkty o ni skim udziale na takim ryn ku - ptakam i "dodo". "N i emow l ęta" traktowane są jako absolutn e nowmki powsta ł e w procesie innowacji na nowo powsta ł ym ry nku . Okres wprowadzania na rynek tych produktów za l eży od stopnia ic h akce ptacji przez nabywców i osiąg ni ęcia stabil izacj i na rynku. za lecane zaś d ł a ni ch strategie, mające d o prowadzić do przek ształcenia ic h w "gwiazdy" (ewentualnie "znaki zapyta ni a"), to e kspansja dystrybucji. wzrost s przedaży , rozw ijanie rynku. Wobec tak klasy fikowanych produktów istnieje jedno poważne zas trzeżenie. ,.Niemow l ę t a" nie są sa mowystarczalne. Na ogól ich rozwój wymaga bardzo dużyc h nak ł adów. których nie pokrywają osiąg ni ęte z nich w tym czasie ś rodki pieni ęż n e. Produkty te c harak t eryz ują s ię w i ęc zdecydowani e ujemnym cash flow. Na s t arzejącym się ryn ku "dojne krowy" przec h odzą do pola " kon i wojennych". Nazywane są one także "weteranami produktów" (vetem/IS products ). rakt e ryzować. któ re. osiąg n ę ł y. s ukces rynkowy i mimo. sc h y łk owej. fa zy. życ i a. ry nku dalej. u trzym ują m ocną pozycję (mają d u ży ud z i ał). Jeśli są. odpow iednio zam}dzane, dalej pr.lysparlaj ą n adwyże k środków pieniężnych. Przeds iębiors t wo pow inno utrzymywa ć w swoim portfel u le spośród ni ch, które nie wymagaj ą zbyt d u żej ak t ywności marketingowej i nakł adów, a jednoc ześ nie obs łu g uj ą wyszczegó lnione segmenty rynku . "Dodos" to produkty o m a łym potencjale wzrostu ud z iału na s tarzejącym się rynku. Główllrt st rat eg i ą za l ecan ą wobec nich jest wycofanie z portfela. Należy jed nak wcześn i ej u waż ni e przyjr zeć się dzi ał an i om konkurencji . J eś l i konkurenci wcześniej wycofają swoje produkty z rynku. można przejąć ich udzia ł y i tym samym wzmocnić swoj ą pozycję . dążąc do p rzekształcenia produktów w ,.koni e wojenne". Mimo krytyki tego podej śc i a , przedstawionej przez D.E. Hu sseya I. propozycja ta wydaje s i ę bardzo interesująca. Wyklucza bowiem niektóre z zarzutów st awianych oryginal nej tec hnice portfelowej BCG, a mianowicie: - nieuw zg lędniania ujemnyc h wa rtośc i wzrostu rynku , - s tatyczności poprzez nawiąza ni e wprost do koncepcji życia na rynku , - zbyt wielkiego uproszczenia sytuacji d otyczącej elementów przedsiębiorstwa.. I Zob. [12. s . 124-1261. Autor ()Ostawił dwa zarzuty wobec tcj koncepcji: zbyt Scisle ()Owiąza uie osi analizy cyklu życia produktu i tcchniki portfolio BCG. brak nowatorskiego ()OdejScia do probternu. w związku z wczdnicjszymi koncepcjami AD L.

(7) Metoda. - skromnej warstwy postulatywnej wynikającej z uproszczonego modelu czterech wyróż ni onych możliwych sytuacji strategicznych. Najbardz iej znaną techniką po rtfe l ową wykorzystującą teorię cyklu życia zaproponowali konsultanci firmy doradczej Artur d. Linie Inc. (ADL) [11,s.33]. Propozycja ta byla istotna dla rozwoju metody portfelowej. Zmienne anali zy zos t ały zdefiniowane jako pozycja konkurencyjna i stopie ń dojrzałośc i rynku (sektora). Autorzy tej wersji jako g ł ówny czynnik atrakcyjno ści rynku wskazują nie jego wielkość, pojemność czy c hłonno ść, ale bezpoś redni o fazę jego rozwoju w nawiązaniu do leori i cyklu życia. W s kazują w i ęc wprosI (czego po ś rednio do sz ukują się analitycy w innych wersjach metody portrel owej, przede wszystkim BeG), że na ocenę układu portfela prze d się wzięć przedsiębiors t wa zasad ni czy wp ł yw wywierają ich wzajemne relacje , wynikające z etapu życ i a rynkowego. Firma ADL op racowa ła anal izę dla portfela SBU, w zw iązku z czym zmienna atrakcyjności rynku doty czy ła identyfikacji atrakcyjności sektorów . Wiązało s ię to z potrzebą zaadaptowania konce pcj i cyk lu życ ia produktu T . Lcvita na grunt analizy rozwoju sektorów [15, s, 252- 254],. schylek. f-Przegrany Pies. stagnacja nasyccnie dojrzałość. ;. ~. niepewność. konkurcncji. szybki wzrost wejście. Potencjalny prl.cgrany. Wygrywający. (rozwojowy). wczesny rozwóJ. :. :. : słaba. śrcdfJIa. mocna. Pozycja konkurencyjna. Rys. 3. Charakterystyka elementów portfela w przestrzeni 2ródło: opracowanie własne na podstawie: [II , s. 34].. zmienności. techniki ADL.

(8) Piotr Hadriall. W anali zie port fe lowej ADL autorzy c harakt e ryzują cykl ż y c i a, wyróż ni a fazy: e mbri on a lną - wczesnego rozwoj u (przygotowa nie), wprowadzenia wej ści a na rynek, szybki ego wzrostu , konkurencyjnego zachwiani a (nasilen ia, niepewności), dojrzałośc i , nasycenia. stagnacji i sc h y łku . W celu o kreś l e nia pozycji konkurencyj nej , której oceny dokonuje s ię analogicznie jak w analizie portfelowej GE, ustalono trzy stany jak ośc i owe: slaby , ś redni i mocny . Wyniki analizy portfela prezentowane s ą w postaci kol ejnego rejestru , zwanego od nazwy firm y badawczej - ADL. Dla pó l określo n yc h w obszarze zm i e nnośc i metody portfe lowej ADL zaleca s i ę przyjęcie taki ch dzia ł ali strategicznych. jak: - inwestowan ie w "wygry w ających ", czy li jednostki , które w poc zątkow yc h fazach życ i a sektora. a więc na etapie ni e pewn ości rozwoju rynkowego (stąd ich określen i e jako .,znak i zapytania") osiąg aj ą pr zewagę konk ure n cyjną ; mu szą one zgro mad zić odpow iedn i kapitał, dający im moż liw ość przekształcania s i ę w "zwycięzców" ("gw iazdy") lub "dostarczyc ieli gOlówki " (.,dojne krowy"), - inwestowan ie w "zwycięzców", znajdujących się w fazach doj rza l ośc i i nasycenia sektora, dla których utrzy manie mocnej pozycj i konkurencyj nej staje się pri ory tetowy m zadaniem przed s i ęb i o r s t wa, - utrlymywanie pozycji "dostarczyc ieli gotówki " poprzez niezbędne inwestycje, d zi ęk i czemu przedsiębiorstwo m oże i n wes t ować w inne obiekty port -. jąc. re la,. - eksploatacja .,psów", czy li czerpanie k o r zyści z osiąg ni ętej w p rzeszł ośc i pozycji bi znesów. - wycofanie " przegranych", z któryc h przed s i ębio r s t wo nie przewi duje osiągnięcia żadnych k o rzyści.. Kierunek dzia łań strateg icznych pr zed sięb i o rs tw a uzal eż nion y jest przede wszystkim od fazy życ i a rynku , na którym znajdują się anal izowane jednostk i [ 16.5. 13 1]. Niektórzy autorzy przed stawiają t ę koncepcję metody w inny sposób , d z ięki wydzieleniu wię k szej li czby jakościowych stanów zm iennych [lO , s. 184] . Nie są to nowe pOd ejśc i a i nowe tec hn ik i (metody) portfelowe w stosunku do zaprezentowanego przez ADL. Zmienne są identycznie o kreś l o n e. a zróżni co wanie liczby st an ów jakośc i owyc h powod ujące zw i ę k sze ni e li czby pól w macierzy ni e wplywa na zm i an ę koncepcji anali zy i zasadni czo na jej interpre tację. Ni eza l eż ni e od przyjętej formy prezentacj i, związa n ej z p odz iał e m j akośc i owy m zmiennyc h, wy róż nia s i ę trzy obszary, o kreś lające poszczegó lne elementy pOrlrela przed sięb i o r s twa . Są one zbieżne z obszarami decyzj i strategi cznyc h zidenty fi kowanych w wersji GE. Fo r mu ł owa ne są także róż n e propozycje s zczegó ł owyc h wskazań strategicznych dla elementów portfela ADL [5,5.47],[ 10, 5. 186- 187] . Nie brakuje równi eż głosów krytycznych dO l yczącyc h tej wersji metody portfelowej, potw i erdzaj ącyc h częściowo wcześ ni ej wy mi eniane zarzuty, dotyczące:.

(9) M e/oda. na koncepcji klasycznego modelu cyk lu życia, który nie w przebiegu cyklu życ ia. - róż ni co wania zm ian waru nków o kre ś l ającyc h poszczególne fazy życ i a w za leżn ośc i od rodzaju badanego portfela , - problemów z ustaleniem fazy cyklu życ ia 2 , - subiektyw izmu doboru i oceny czynników określaj ących zmienne, - braku oparcia teoretycznego w ocenie pozycji konkurencyjnej. Pod s tawową za l e tą techniki portfe lowej ADL , podkreś l aną w literaturze, jest ujęcie perspektyw atrakcyjnośc i rynku w postaci zmiennej d ojr za ł ośc i rynku , sc harakteryzowanej jako cykl życia, która to zmi enna wskazuj e perspek tywy jego rozwoj u, wzrostu popytu , int e n sy wno ść i typ konkurencj i, ryzyko in westowania czy bari ery wejścia na rynek (aspekt dynami czny). C i e kawą prop ozycj ę tec hniki portfelowej przed stawił H. Albach. Zapropon owa ł on bowiem uż yc i e oceny cyklu życ ia jako zmi ennej opi s ującej wymiar wew n ę t rzny organizacji . Zaprezentowane w postaci grafi cznej pod ejśc i e wydaje s i ę klarowne i nie budzi wątp l iw ośc i natury interpretacyjnej (rys. 4). - oparcia. się. uw zg lędnia wys t ępowan i a róż n orod n ych "od c hyleń ". Innow Icje (produ owe). .ilc. ".""g •. wysoka. Inwes. ować. Roz wijać K orzystać. ś rednia. Jn we. ować. Bronić. Sc1ckcj. Zakończyć. nować. ~. ". niska. Selekcj. mować. wprowadze nie wzrost. Korl dOJrza lost. stać. nasycenIe. Pozycja produktu wynikaj'lca z faz cyklu. Zakończyć. sc hy łek życia. Rys. 4. Charakterystyka przestrzeni z mi en ności portfela i wskazanie strategii normatywnych, przy zastosowaniu koncepcji cy klu życia jako zmiennej reprezentującej możliwośc i konkurencyj ne przedsiębi orstwa 2r6dlo: [l,s . 708 1. 2 A .D. Liule proponuje identyfikację faz cyklu życia scktora za pomocą tak ich czynników,jak: tempo wzrostu. potencja ł sektora, sze rokość i zestaw asortymentów, liczba konkurcntów, stab il· ność udział ów w rynku . wzorce zakupów, bariery wejścia. poziom zmian technologicznych . Por. A,D. Little ,A Mallagemellf Syslemform Ihe 80's, San Francisco !980. cyt. za: f1 5. s. 2611..

(10) Piotr Hal/rial! C h c ąc w sposb najpe ł niej szy zas t osować kon ce pcję oceny cyk lu życia w metodzie portfelowej, należy skor zys tać z innej propozycji przedstawionej w literaturze, która zaklada przyjęcie tej koncepcji do okre ś l eni a obydwu wymiarów metody (rys. 5). Jest to pewnego rodzaj u naw i ązanie do prowad zonych wcześ ni ej rozważań na temat okreś l en ia portfela w przestrzeni scharakteryzowanej wskaźn ikam i wzrostu rynku i wzrostu samych elementów portfel a.. .•, • ·0. ~. ". Wycofanie starzcnic. Eksploatacja. ~. o. ~. ~. nasycenie. ,,. j!. '". ~. U dojrlałość. :;;. ~ .0'. Rozważne. wzrost. ~. .. ~. o. g. ~. początkowy. rozwój wprowadzenie wzrost. """,. dOjrza łość. Pozycja elementu ponfela. ; rynku. nasycenie. wynikająca. Wycofanie schyłek. z jego cyklu. życia. Rys. 5. Przestrzeń zmien ności metody portfelowej scharakteryzowana z mi e nnymi cyklu życia rynku i cyklu życ i a elementów portfela 1:r6<l10: opracowanie własne na podstawie: [6, s. 17J.. Wszystki e powyższe koncepcje zastosowania cyklu życ ia jako charak terystyki jednej lub obydwu zm iennych wydają s ię int eresujące i moż li we do zastosowani a praktycznego. Stos ując takie rozw ią za ni e techni czne, szczeg ólną u wagę trzeba jednak zwrócić na prawid ł o wą ana li zę jego założeń i wynikają cych z lego konsekwencji. Nale ży t akże w sposób umi eję tn y nada ć w ł aściwą interpre ta cję uzyskanym w (enm sposób wyn ikom badania sytuacji portfela przeds i ęb i o rs t wa..

(11) Me/oda Literatu ra [ I I Albach H .. Slrateg;sche Un/ernehmllngsplammg be; erhiihter Unsicherheil , "Ze itschrift fUr Betriebswirtschafl " 1978 , vol. 48, nr 8. [2J Barksdale H.C. , Harris C .E., Portf olio Analysis and tlle PrQ(!tlkr Life Cyc/e, "Long Range Plann ing" 1982, vol. 15 , nr 6. [3 I Drucker P.F .. Sk/llecVle zarzqdzanie. Zadania ekonomiczne a decy<Je związa n e z ryzykiem, PWN , Warszawa 1976. [4J Dunst K.H. , Portfolio Management, Konzepriorl f tir die s/raregische Unlem ehmensp/anllng, Wal!er de Gruyter, Berlin- New York 1979 . [5J Dworlecki Z ., Zarzqdzanie strateg iczne przedsiębiorstwe m . Rodzaje me/od portfelowych , " Prleg ląd Organizacji" 1989, nr 6. [6J Enis B.M. , GE. P/MS , Be G and rhe PLC, "Business Horizons" 1980, vol. 30 , nr 3. Pl Fabi ańska K., Rokita J., Planowanie rozwoju przedsiębiorsf'>\'a, PWE, Warszawa 1976. [8] Hadrian p .. Za/ożenia i rozwój techniki portfelowe} Bostoliskiej Grupy Ko r!.~ulril!gowe}, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2000, nr 538. 19J Harksdale H.C .. Harris C .E ., Portfo/io AI/alysis alld rhe Produkt Life Cyc/e, "Long Range Pl anning" 1982, vol. 15 , nr 6 . [ 101 Hax A., Majluf N.S ., Strategie Management: An IlIIegrative Perspecrive. Englewood e liffs, Prentice Hall , New York 1984. [ II ] Hofer C.W., Schendel D., Strategy Formularion: A/!a/ytica/ Concepts, West Publ. , St Paul , Minn. 1978. [ 12] I-Iussey D.E .. BriefCase: APortfolio of Commen/ary and Opinion, "Long Range Planning" 1983. vol. 16 . nr l . 113J Ko wal ski W .. Wybór rekstów ma rketingowych z literallIry obcej, PTE, Warszawa 1975. [ 141 Obl6j K .. Strategia orga nizacj i. PWE, Warszawa 1998. [1 5] Pierśc ione k Z .. Strategie rozwojl/ firmy, PWN , Wa rszawa 1996 . [16] Strategor, Zarządzanie . Strategie, struktury, decyl,je. lOżsamość, PWE . Warszawa 1995 .. The Portfollo Analysis and the Life Cyde Conce pt In the literature describing the various techniques of the port[olio analysis, one encounters references to the life cycle concept as a variable deseribing the spatial dimensions of the method 's mutability. In fact, many publications point to the life cycle theory as the methodological foundation of the portfolio analysis and make extensive use of it as a basis for description and discussion. The article takes issue with lhis and atcempts to sho w the primary connection between lhe product life cycle concept and the portfolio analysis in the management of a firm . Furthermore, it charts the appear31lCe of variations on the port fo lio analysis - in both thenry and practice - that 3re the consequence of thi s primary connection..

(12)