Motywacja i zaangażowanie pracowników jako istotny czynnik sukcesu organizacji sportowej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 748. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Marcin Karwiński Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Motywacja i zaangażowanie pracowników jako istotny czynnik sukcesu organizacji sportowej 1. Wstęp Zastanawiając się nad rolą motywacji w organizacjach sportowych, należy bardzo dokładnie wyznaczyć ich cechy, ponieważ ich specyfika będzie znacząco wpływać na pracowników i ich zaangażowanie. Istotną rolę odgrywa w tego typu organizacjach identyfikacja z organizacją, czyli postrzeganie jej sukcesu jako swojego własnego. Artykuł ten skoncentruje się na klubach sportowych dyscyplin zespołowych, gdyż w ich wypadku rola identyfikacji z miejscem pracy jest większa i w większym stopniu wzmacniana niż w wypadku sportów indywidualnych. Przynależność klubowa ma o wiele większe znaczenie dla piłkarza czy hokeisty niż np. dla skoczka narciarskiego. W artykule przedstawiony zostanie wpływ motywacji i zaangażowania pracowników na sukces organizacji sportowej. Wymaga to zdefiniowania pojęcia sukcesu organizacji sportowej (jego aspektów), a także poszukiwania źródeł motywacji pracowników tej organizacji. Klub sportowy, czy też organizację sportową cechuje przede wszystkim zakres działania, którym będzie szeroko pojęta kultura fizyczna i rekreacja. Typologia organizacji sportowych jest bardzo skomplikowana, dlatego skoncentrujmy się na profesjonalnych klubach, które coraz bardziej ewoluują od stowarzyszeń w stronę przedsiębiorstw nastawionych na konkretne zyski i osiąganie celów pokrewnych tym, które stawiają sobie zwyczajne przedsiębiorstwa produkcyjne czy usługowe. Tak rozumiana organizacja sportowa zatrudnia różnorodny personel. Począwszy od zawodników, stanowiących najbardziej rozpoznawalny element organizacji, przez kadrę trenerską, pracowników technicznych aż po administrację. Jeszcze niedawno kluby działające na zasadach półamatorskich korzystały również z pracy.

(2) 104. Marcin Karwiński. wolontariuszy, należy jednak zauważyć, że jest to tendencja powoli zanikająca. Kluby coraz częściej starają się poszukiwać płatnych pracowników, uznając, że tzw. kibicodziałacze nie potrafią podołać wymaganiom gospodarki rynkowej. Jest to zmiana nieunikniona. Polskie organizacje sportowe konkurują zatem ze świetnie zorganizowanymi rywalami z zachodniej Europy i ponoszą w tej rywalizacji spektakularne klęski. Profesjonalizacja organizacji sportowych ma na celu „gonienie Europy”. Pojawiają się zatem pytania, czy w takich profesjonalnych organizacjach jest jeszcze miejsce na przywiązanie do klubu, na wierność organizacji, identyfikowanie się z nią, czy mamy do czynienia tylko z zawodowcami, którzy wykonują swoją pracę dobrze, ale bez zaangażowania emocjonalnego, czy jest możliwe efektywne prowadzenie klubu sportowego bez zaangażowania emocjonalnego, i co oznacza efektywna praca w klubie sportowym, na czym polega jego sukces. 2. Klub sportowy i jego sukces Klub sportowy czy organizacja sportowa, jak wspomniano, to taka organizacja, której główną działalność stanowi szeroko pojęta kultura fizyczna i sport, natomiast profesjonalna organizacja sportowa to taka, w której pracownicy są zatrudnieni i wykonują swoje obowiązki w ramach pracy zawodowej. Definicja ta nie określa jednak specyfiki takiej organizacji. Warto zatem skupić się na grupach pracowniczych. Grupa najbardziej rozpoznawalna, mająca bardzo duży wpływ na sukces organizacji sportowej, to sami sportowcy, zwykle najlepiej opłacani, traktowani w sposób uprzywilejowany względem innych pracowników organizacji. Sportowcy, których można porównać do pracowników produkcyjnych w przedsiębiorstwach, zwykle nie zajmują się innymi aspektami działalności klubu. Wyjątki zdarzają się, kiedy są zatrudniani w kadrze trenerskiej, czy też pracują w szkółkach dla młodzieży prowadzonych przez klub. Ich zadaniem jest reprezentowanie klubu na arenach sportowych, a także poza nimi, gdyż w cywilizacji globalnej wioski, błyskawicznego przepływu informacji sportowcy, szczególnie z uznanych klubów, stają się osobami publicznymi, a ich rola już dawno nie ogranicza się tylko i wyłącznie do uprawiania danej dyscypliny sportu. W związku z tym coraz istotniejsza jest praca nie tylko nad kondycją fizyczną, ale także nad psychiką spor-. Termin „kibicodziałacze” został upowszechniony przez prof. J. Filipiaka, prezesa Miejskiego Klubu Sportowego „Cracovia” SSA, który użył go w stosunku do ludzi pracujących społecznie na rzecz klubu. Później na skutek dalszych wydarzeń termin nabrał zabarwienia negatywnego, zatracając pierwotny pozytywny wydźwięk..

(3) Motywacja i zaangażowanie pracowników…. 105. towca. Trening psychologiczny, zdaniem psychologów sportu nabiera coraz istotniejszego znaczenia w przygotowaniu sportowców. W klubie również skupia się kadra trenerska, pozostająca często w cieniu sportowców, ale równie istotna jak oni. W jej skład wchodzi główny trener drużyny, który najczęściej bezpośrednio odpowiada przed zarządem klubu za wyniki drużyny mu powierzonej, asystent bądź asystenci, fizjolog oraz często trenerzy do zadań specjalnych (np. specjalny trener bramkarzy – bardzo często spotykany w klubach piłkarskich i hokejowych). Trenerzy poszukują w organizacji najczęściej stabilizacji. Wielu zarządzających organizacjami sportowymi uważając, że po jakimś czasie należy się drużynie wstrząs, przeprowadza go poprzez wymianę kadry trenerskiej. O ile zawodnicy mogą czuć się w miarę bezpieczni, o tyle trener w większości przypadków ma w klubie sportowym bardzo niestabilną pracę (są od tego wyjątki, np. G. Roux w Auxerre, sprawujący tam funkcję trenera przez ponad 30 lat, czy w Polsce W. Stawowy, trener Cracovii, który już czwarty sezon pracuje z drużyną, będąc najdłużej pozostającym w jednym miejscu trenerem ekstraklasy). Reszta kadry trenerskiej jest często związana z trenerem i w wypadku zwolnienia wraz z nim opuszcza klub. Dotyczy to przede wszystkim asystenta, choć zdarza się czasem, że asystent zastępuje pierwszego trenera na jego stanowisku. Osobną grupą pracowników są pracownicy techniczni, którzy zajmują się bieżącą obsługą drużyny sportowej oraz utrzymaniem obiektów. Są to ludzie częstokroć bardzo długo pracujący w danym klubie, którym praca została „przekazana” przez poprzednika. W skład personelu technicznego wchodzą: kierownik drużyny, kierownicy obiektów i kierownicy techniczni (odpowiedzialni za sprzęt sportowy). Drugą grupę pracowników, którzy nie są bezpośrednimi wykonawcami podstawowej działalności klubu, czyli sportu, stanowi administracja. Jak każde przedsiębiorstwo organizacja sportowa posiada księgowość, dział handlowy, dział marketingu. Pracownicy tych działów odpowiadają za działania związane z bieżącą obsługą organizacji, a także wspierają główną działalność organizacji. Nad wszystkim sprawuje pieczę zarząd. Analizując specyfikę organizacji sportowej, warto przyjrzeć się obszarom jej działalności. Najważniejszym z nich jest prowadzenie profesjonalnej drużyny sportowej, która ma w założeniu generować przychody przez przyciąganie kibiców na trybuny stadionów, a także przez sprzedaż praw do transmisji zawodów z udziałem sportowców danego klubu. Nie jest to jednak jedyny nurt działalności klubów sportowych. Istotna jest również praca wychowawcza z młodzieżą polegająca na prowadzeniu szkółek szkolących młodych adeptów sportu (posiadanie przez drużynę takich szkółek jest zwykle obowiązkiem związku sportowego). Poza tym klub musi prowadzić szeroką politykę marketingową, starając się pozyskać jak najwięcej nowych kibiców, a także przywiązać do siebie stałych bywalców. Najbardziej popularne kluby sportowe czerpią olbrzymie zyski ze sprzedaży.

(4) 106. Marcin Karwiński. pamiątek, co stanowi pokaźną część budżetu wielu znanych i bogatych organizacji. Kluby muszą odpowiednio kształtować swój wizerunek i to nie tylko przez wyniki sportowe, które odgrywają bardzo ważną rolę, chociaż coraz częściej okazuje się, że nie są one jedynym warunkiem popularności. Wszystkie działania klubu sportowego są bacznie obserwowane przez jego otoczenie, które stanowią interesariusze (stakeholders). Wśród nich najważniejsi są sponsorzy i kibice. Cecha ta mocno wyróżnia organizację sportową spośród innych. Duża grupa interesariuszy z jednej strony może ułatwiać jej działanie, z drugiej może ją utrudniać. Współpraca na linii klub–kibice i klub–sponsorzy jest często bardzo trudna i wymaga dyplomacji, można ją porównać do współpracy zarządu przedsiębiorstwa ze związkami zawodowymi. Pracownicy organizacji sportowej podlegają nierzadko dużym naciskom ze strony otoczenia, które żywo interesuje się wynikami klubu. Niewątpliwie wpływa to na pracę w takim przedsiębiorstwie. Na specyfikę klubu sportowego składa się również jego wartość emocjonalna. Otoczenie jest bardziej złożone i rozległe, jeśli organizacja jest znana, ma to także wpływ na postrzeganie organizacji przez pracowników. Zawodnicy czy trenerzy przyznają się często w wywiadach, że zawsze chcieli grać czy pracować w danym klubie i to właśnie stanowi spełnienie ich marzeń. Jest to związane z różnymi czynnikami, z bieżącą sytuacją danej organizacji, z tym czy jest ona wysoko notowana w rankingach krajowych, czy jest postrzegana jako silna i stabilna organizacja. Znaczenie mają także wartości historyczne – klub o bogatej tradycji jest odbierany przez potencjalnych pracowników jako lepszy niż mniej uznana firma. Istotnym czynnikiem jest też otoczenie organizacji, jego wielkość, lojalność wobec niej oraz jego odbiór społeczny. Ma to związek także z tradycją i historią danego klubu oraz z miejscem pochodzenia takiej organizacji. Np. w środowisku hokejowym krążyła kiedyś opinia, że Cracovia może najmniejszym kosztem zbudować drużynę, ponieważ Kraków jest najatrakcyjniejszym miastem spośród tych, w których istnieją drużyny hokejowe. Co w takim razie oznacza stwierdzenie, że klub sportowy odniósł sukces? Czy jest to sukces odniesiony na polu sportowym, wygranie ligi czy pucharu, docenienie zawodnika klubu w plebiscycie czy może powołanie go do reprezentowania barw narodowych. Są to na pewno sukcesy w znaczeniu sportowym i jeszcze niedawno utożsamialibyśmy je z sukcesem klubu. Dla kibiców pozostaje on najważniejszym i właściwie jedynym wyznacznikiem sukcesu organizacji, którą popierają. Jeśli jednak rozpatrujemy nowoczesną organizację sportową jako przedsiębiorstwo, wtedy sam sukces sportowy nie wystarcza. Dla zarządu klubu, a także jego właściciela najważniejszym wyznacznikiem jest sukces finansowy, czyli osiągnięcie jak najwyższych zysków z działalności (czy też w polskiej rzeczywistości w ogóle osiągnięcie zysków, z czym mamy do czynienia). Z kolei dla.

(5) Motywacja i zaangażowanie pracowników…. 107. sponsorów ważny jest sukces marketingowy klubu, rozpoznawalność marki, uznanie na rynku, pozytywny wizerunek w mediach. Nietrudno zauważyć, że wszystkie te wymiary sukcesu łączą się ze sobą, ponieważ sukces sportowy w oczywisty sposób wpływa na rozpoznawalność marki, a także na jego medialność. Rozpoznawalność wpływa na sukces finansowy, gdyż więcej ludzi identyfikuje się z klubem i przejawia ochotę do wydawania pieniędzy na bilety czy pamiątki. Gotowość ta związana jest także z sukcesem sportowym. Z drugiej strony sukces finansowy ułatwia sukces sportowy, po pierwsze przez angażowanie lepszych zawodników i trenerów, a po drugie przez stwarzanie im bardziej komfortowych warunków do pracy. Analizując czynniki sukcesu organizacji sportowej, trudno oprzeć się wrażeniu, że najistotniejszy stanowią sportowcy i szeroko pojęty personel sportowy. Ich motywacja do osiągania celów organizacji jest głównym elementem sukcesu. Od razu jednak należy poczynić zastrzeżenie, że praca innych osób zatrudnionych w organizacji może wzmocnić lub osłabić efekty sukcesów osiąganych przez sportowców, a także w oczywisty sposób wpływać negatywnie lub pozytywnie na ich motywację. Najważniejszym pytaniem jest więc to, jak sprawić, aby pracownicy klubu sportowego utożsamiali się z jego celami i uznali, że są one tożsame z ich własnymi. 3. Motywacja pracowników w organizacjach sportowych Przy tak różnorodnej grupie pracowników, z jaką mamy do czynienia w organizacji sportowej, nie jest łatwe, czy może jest wręcz niemożliwe, wypracowanie skutecznego, uniwersalnego systemu motywacyjnego. Do podstawowych pytań z tym związanych należą: czy w organizacji sportowej istnieje miejsce dla specjalistów w tej dziedzinie?, czy umiejętności trenera w tym względzie są wystarczające, czy też zasadne jest zatrudnienie psychologa sportowego?, czy inni pracownicy powinni być zachęcani do pracy w dodatkowy sposób, czy – zgodnie z Taylorowskim przekonaniem o stosowaniu pieniędzy jako jednego motywatora do pracy w firmie – wystarczy im godziwa zapłata? [1, s. 110–111]. Pieniądze jednak nie wystarczą. Wśród klubów sportowych w Polsce, można spotkać takie, w których zawodnicy nie dostają na czas pieniędzy albo dostają mniejsze niż wynegocjowali, pracownicy są bardzo słabo opłacani i na dodatek nieterminowo, a jednak całe przedsiębiorstwo działa. W związku z tym należałoby szukać dla nich innej motywacji do pracy. Wydaje się, że najważniejszą cechą wyróżniającą pracowników organizacji sportowej jest potrzeba nazywana przez A. Maslowa [1, s. 112] potrzebą przynależności czy też akceptacji, a także potrzeba własnej wartości. Uznać można,.

(6) 108. Marcin Karwiński. że potrzeby przynależności związane są z byciem częścią organizacji postrzeganej jako ważnej. Pracownik identyfikujący się z organizacją, chce stać się jej częścią i dbać o jej rozwój. Osiągnięcie tego przez klub sportowy, organizację, powinno być łatwiejsze niż w wypadku przedsiębiorstwa przemysłowego, chociaż większa może być wrażliwość pracowników na ewentualne niepowodzenia, a także większe naciski ze strony otoczenia. Grupy interesu skupione wokół klubu, wpływając na pracę i działania jego pracowników, stwarzają niezmiernie trudną sytuację. Jak wcześniej zauważono, można ją porównać do relacji między związkiem zawodowym a pracodawcą. Problem polega często na odmiennym postrzeganiu pewnych spraw przez interesariuszy i przez pracowników i zarząd klubu. Na pracownikach skupia się też często frustracja ludzi emocjonalnie związanych z klubem, którzy własne szczęście i osiągnięcia utożsamiają z organizacją. Udźwignięcie tego problemu, czy też mówiąc górnolotnie – odpowiedzialności, jest jednym z podstawowych problemów, na jakie natrafiają pracownicy tego typu organizacji. Nawet szeregowi pracownicy administracji muszą borykać się z zarzutami ze strony niezadowolonych kibiców, sponsorów, ludzi, których nie można nazwać wprost klientami organizacji sportowej, gdyż byłoby to uproszczenie. Świadomość nieustannego obserwowania i oceniania może być dla jednych mobilizująca, u innych może wywoływać pewnego rodzaju zdenerwowanie. Szczególnie dotkliwie odczuwają to trenerzy i zawodnicy, ponieważ to przede wszystkim oni są obserwowani przez interesariuszy i ich postawa na boisku i poza nim jest przedmiotem publicznej debaty. Zawodnicy skarżą się często, że krytyka obserwatorów ich zmagań przeszkadza im i wzmaga frustrację po nieudanych meczach. Kibice jednak uważają, że mają prawo krytykować zawodników, gdyż płacąc za bilety dokładają się niejako do ich uposażenia. Uodpornienie zawodników, szczególnie tych młodych, na krytykę jest jednym z istotniejszych zadań, jakie stoją przed osobą zajmującą się motywowaniem zawodników. Powstaje pytanie, czy można mówić o identyfikacji z organizacją, grą dla idei z powodu wyłącznie historii i tradycji danego klubu oraz czy nadal istnieje coś, co kiedyś nazywano przywiązaniem do barw klubowych, a co obecnie zdaje się zanikać. W dzisiejszych czasach, kiedy zawodowe uprawianie sportu jest zawodem podobnym do innych, trudno oczekiwać od zawodników przywiązania podobnego do tego, jakie mieli zawodnicy przed wojną. Wtedy to jeden z hokeistów Cracovii po podjęciu studiów w Warszawie nie przeniósł się do żadnej ze stołecznych drużyn, pozostając wiernym Cracovii dojeżdżał na własny koszt do Krakowa na wybrane treningi i mecze. Na pytanie o to, czy nadal dla zawodników ma znaczenie jakiego klubu barwy reprezentują i czy ma to wpływ na ich motywację, trudno udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Można powiedzieć, że jest to problem złożony, a jego rozwiązanie zależy od indywidualnych cech każdego człowieka..

(7) Motywacja i zaangażowanie pracowników…. 109. Z wypowiedzi i opinii sportowców można wywnioskować, że im młodszy zawodnik, tym mocniej czuje się związany emocjonalnie ze swoim miejscem pracy. Starsi zawodnicy w większym stopniu cenią sobie poczucie stabilizacji, bezpieczeństwa finansowego, zdają sobie sprawę, że są to tylko emocje i zaczynają traktować sport w coraz większym stopniu jak zwykły zawód. Istnieją jednak sytuacje w życiu klubu, np. ważny mecz czy przełomowy sezon, kiedy wszyscy jego pracownicy szczególnie się mobilizują, aby wypaść jak najlepiej. Można się tu odwołać do koncepcji czynników kontekstowych w organizacji [3, s. 117], która wskazuje, że klimat, kontakty społeczne i sytuacja organizacji ma duże znaczenie dla jakości wykonywanej pracy. Warto również wspomnieć o roli identyfikacji z grupą. Klub sportowy, organizacja istnieją bowiem w środowisku ludzi zaangażowanych emocjonalnie w jego działalność. Pracownicy klubu mimowoli stają się częścią tego środowiska. Jak pisze J. Reykowski [4, s. 211–218], dany pracownik włącza organizację i jej otoczenie do własnego „ja”. W takiej sytuacji następuje wspomniana wcześniej identyfikacja, która jest pożądanym efektem działań motywacyjnych. W artykule skupiono się na czynnikach zewnętrznych wspierających motywację pracowników organizacji sportowej. Ponadto w dużej mierze rozważania te odnoszą się do sportowców, którzy nie są jedyną grupą pracowniczą w klubie sportowym. O ile sportowcy i trenerzy stają się osobami publicznymi wystawionymi na krytykę ze strony otoczenia klubu, o tyle osoby pracujące w szeroko pojętej administracji są niejako „w ukryciu” z wszystkimi zaletami i wadami. Ich motywacja i chęć do pracy musi być jednak także odpowiednio stymulowana, gdyż ich wkład w sukces całej organizacji też jest niemały. Analizując czynniki wymienione wcześniej, należy stwierdzić, że także pracownicy administracyjni powinni czuć się częścią mocnej organizacji i chcieć dla niej pracować, czując emocjonalny związek z klubem. Mechanizm jest podobny, jednakże pracownicy klubu nie mają bezpośredniego kontaktu z kibicami, dlatego tworząc zespół pracowników, przynajmniej na początku menedżerowie wprowadzają osoby, które którzy wywodzą się ze środowisk związanych z klubem, tak aby potrafiły one zaszczepić swój entuzjazm i swoje zaangażowanie emocjonalne innym pracownikom w organizacji. Takie działania przynoszą często bardzo dobre efekty, np. zespół pracowników MKS Cracovia SSA, złożony z ludzi wywodzących się spoza Krakowa, po pewnym czasie przebywania w otoczeniu ludzi emocjonalnie związanych z klubem zaczął się z nim identyfikować. Nawet już po opuszczeniu klubu dyrektor handlowy Cracovii (przeniósł się do Jagiellonii Białystok) nie zrywał kontaktów z byłym pracodawcą. Dodatkowym elementem motywacyjnym, który dotyczy w dużej mierze sportowców, ale można go zauważyć i u innych pracowników (zresztą nie tylko w organizacjach sportowych) jest autorytet. Niezwykle dużą rolę w umotywowaniu.

(8) 110. Marcin Karwiński. zawodników odgrywa trener. Nie chodzi tutaj jednak stricte o działania podejmowane przez trenera w ramach motywowania swoich podopiecznych (np. odprawy przedmeczowe), ale o identyfikację z osobą trenera czy też uznanie jednego trenera za niepodważalny autorytet. Jest to identyfikacja nie tyle z klubem czy organizacją, co z osobą, którą tworzy zespół zdolny do największego wysiłku. Zjawisko to ma dla organizacji sportowej zarówno zalety, jak i wady. Z jednej strony jest to dodatkowy czynnik motywacyjny dla zawodników, z drugiej – w momencie niepowodzeń trudno jest zwolnić trenera w obawie przed wpływem takiej decyzji na morale zespołu. Autorytet trenera i jego związki z zespołem sportowym należą do zagadnień bardzo skomplikowanych. 4. Problematyka zaangażowania w organizacjach sportowych Zaangażowanie, według Mowdaya [1, s. 126], składa się z trzech elementów: identyfikacji z celami i wartościami organizacji, pragnienia przynależności do organizacji oraz chęci zdobycia się na wysiłek na rzecz organizacji. Zaangażowanie jest pojęciem szerszym od motywacji, odnosi się bowiem nie do stanowiska pracy, a do organizacji jako takiej. Warto zastanowić się nad problemem osób zatrudnionych w organizacjach sportowych na stanowiskach pracy, które niekoniecznie są dla nich odpowiednie, sam fakt bycia częścią tej organizacji rekompensuje im jednak w pewnym stopniu problemy na konkretnym stanowisku. Aby tak było, osoba taka musi mieć poczucie, że organizacja, której jest częścią, jest na tyle ważna, że powinien dla niej pracować. Czynnikiem motywującym do pracy może być także gratyfikacja finansowa za pracę, ale według wszelkich przesłanek praktycznych jest to bardzo niestabilny czynnik motywujący. Organizacja powinna spełniać przedstawione warunki co do historii, tradycji i otoczenia. Zaangażowanie pracowników może pochodzić z dwóch źródeł: można mówić o czynnikach wrodzonych lub wniesionych do organizacji oraz o nabytych przez pracę dla tej organizacji. W związku z cechami nabytymi pojawiają się następujące pytania: czy zarządzający klubami sportowymi powinni kierować się w doborze pracowników sympatiami sportowymi kandydatów?, czy powinno się rekrutować nowych ludzi spośród grupy kibiców otaczających klub? W odniesieniu do zaangażowania, poczucia ważności, poczucia wspólnoty z organizacją podejście to wyda się jak najbardziej słuszne. Dlaczego więc nie poszukuje się pracowników profesjonalnych klubów wśród sympatyków klubu? Być może wśród kibiców sportowych trudno jest znaleźć odpowiednich kandydatów na dane stanowisko, posiadających odpowiednie wykształcenie, chociaż mit kibica bez wykształcenia (dawno już obalony w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych, gdzie sport stał się najpopularniejszą, a za-.

(9) Motywacja i zaangażowanie pracowników…. 111. razem najbardziej demokratyczną formą rozrywki) nie ma już racji bytu. W każdej większej grupie ludzi utożsamiającej się z jednym z bardziej popularnych, a co się z tym wiąże, osiągających największe sukcesy i wymagających dużej kadry menedżerskiej klubów, znaleźć można osoby odpowiednio przygotowane do wykonywania zadań związanych z obsługą marketingową, handlową, księgową czy nawet specjalistów do spraw zasobów ludzkich. Barierę stanowi jednak brak zaufania do ludzi „z ulicy”, niebędących gwarantem odpowiedniego i rzetelnego działania na rzecz klubu. Taki stan rzeczy można tłumaczyć brakiem zbieżnych interesów tych osób z organizacją. Początkowo stwierdzenie to może wydać się absurdalne, ale głębsza analiza może wykazać coś innego. Osoba emocjonalnie zaangażowana w działalność klubu nie zawsze podejmie ze względów ekonomicznych słuszne decyzje. Myślenie pod wpływem emocji może również okazać się chybione. Zaangażowanie emocjonalne może także prowadzić do stagnacji w organizacji. Przywiązanie do pewnych rozwiązań może doprowadzić menedżerów zaangażowanych emocjonalnie do zahamowania rozwoju, do stagnacji. Istnieją też pozytywne zjawiska związane z zaangażowaniem wnoszonym do organizacji. Należą do nich: wyczucie osób oraz znajomość realiów. Zarząd może także liczyć na lojalność takich pracowników i dużą motywację do pracy, często nawet ponad zakres obowiązków. Może się jednak pojawić przeświadczenie o wyższości ze względu na ten emocjonalny stosunek do organizacji oraz o prawie do podejmowania decyzji w ważnych sprawach, dlatego skłaniać się należy do zatrudniania specjalistów z zewnątrz. Niektórzy z nich po pewnym czasie również zaangażują emocjonalnie w działalności klubu. Problem zaangażowania w klubach sportowych jest bardzo skomplikowany i do dzisiaj niektóre organizacje nie rozstrzygnęły czy zatrudniać sympatyków klubu, czy też specjalistów niezwiązanych z nim emocjonalnie. Bardzo istotną kwestią jest dostosowanie się do specyfiki organizacji. W wypadku dynamicznie rozwijających się organizacji o dobrej sytuacji finansowej zatrudnianie specjalistów powinno doprowadzić do jeszcze szybszego rozwoju. Organizacje o ugruntowanej wysokiej pozycji, czy też biedniejsze, nieposiadające dużych możliwości zatrudniania wykwalifikowanych ekspertów, powinny rozpatrywać zatrudnianie sympatyków. Ugruntowana wysoka pozycja sprzyja stabilizacji i poszukiwaniu lepszego kontaktu z sympatykami, którzy – jak wcześniej zauważono – mogą stanowić swego rodzaju związek zawodowy. Warto zatem podejmować takie działania. 5. Podsumowanie Rozważania dotyczące problematyki zarządzania organizacjami sportowymi prowadzone są od niedawna, stąd też nie do końca jeszcze utrwalone są wzorce.

(10) 112. Marcin Karwiński. zachowań w tych specyficznych organizacjach. Należy zauważyć, że organizacje sportowe posiadają swoją specyfikę, która istotnie wpływa na zarządzanie ludźmi. Podstawową kwestią jest bardzo złożone i aktywne otoczenie, w którym wyróżniają się dwie główne grupy interesu: sympatycy i sponsorzy. Grupy te mają duży wpływ na organizację, szczególnie na sportowców i trenerów. Sukces organizacji sportowej można rozpatrywać różnorako, warto jednak zwrócić uwagę, że ma on kluczowe znaczenie dla sukcesów na innych polach, dlatego odpowiednia motywacja sportowców jest bardzo istotna. Warto również zwrócić uwagę na problem identyfikacji z organizacją i jej źródła. Co prawda, obecnie nie można już mówić o takim, jak dawniej, przywiązaniu do organizacji (przywiązanie do barw klubowych miało olbrzymie znaczenie, było sprawą honoru sportowca), jednak i obecnie można zauważyć pewne jego przejawy. Kolejnym zagadnieniem jest zaangażowanie pracowników. Warto zwrócić uwagę na personel administracyjny klubu i nierozstrzygnięte pytanie, czy zaangażowanie emocjonalne w wypadku klubu sportowego występujące często, powinno być jednym z elementów decydujących o przyjęciu do pracy, czy też wręcz przeciwnie – może przeszkadzać przyszłemu pracownikowi w efektywnym wykonywaniu swoich obowiązków dla dobra organizacji. Na pytanie to nie można udzielić jednoznacznej odpowiedzi. Jest ona uzależniona od specyfiki organizacji. Przed menedżerami polskich klubów sportowych stoi trudne zadanie przekształcenia organizacji sportowych w silnych i realnych konkurentów przedsiębiorstw sportowych funkcjonujących w Europie Zachodniej. W organizacjach w tak dużym stopniu zależnych od wyników i zaangażowania swoich pracowników zarządzanie zasobami ludzkimi jest niezwykle ważne. Literatura [1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. [2] Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1994 [3] Makin P., Cooper C., Cox C., Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy, PWN, Warszawa 2000. [4] Reykowski J., Z zagadnień psychologii motywacji, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1976. [5] Sport [w:] Encyklopedia kultury polskiej XX wieku – kultura fizyczna i sport, red. Z. Krawczyk, Instytut Kultury, Warszawa 1997..

(11) Motywacja i zaangażowanie pracowników…. 113. The Motivation and Involvement of Employees as a Crucial Factor in the Success of Sports Organisations In this article, the author presents the specific nature of sports organisations, indicating their particular features that make them similar to and different from industrial organisations. Next, the author presents and describes individual employee groups in such organisations. In the following section, the author presents the conditions for the success of a sports organisation and analyses the areas in which an organisation may achieve this success. Further, the author discusses the motivation of athletes and coaches, taking into account external factors, and shows the effect of identification with an organisation. In the last part of the article, the author poses the question whether employee involvement in the case of sports organisations is desirable or not. This question mostly concerns employees from the non-sports related departments that ensure the running of the club. The suggestion is also made to introduce emotional involvement as one recruitment condition. The article closes with a short summary of the main arguments made..

(12)

(13)