• Nie Znaleziono Wyników

Przegląd ogólnych modeli zarządzania jakością

N/A
N/A
Info
Pobierz
Protected

Academic year: 2021

Share "Przegląd ogólnych modeli zarządzania jakością"

Copied!
14
0
0

Ładowanie.... (Zobacz pełny tekst teraz)

Pobierz teraz ( 14 Stron )

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 772. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. S∏awomir Wawak Katedra Procesu Zarządzania. Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià 1. Uwagi wstępne Mo­de­le sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià uwzgl´d­nia­jà, oprócz aspek­tów Êci­Êle zwià­za­nych z‑za­pew­nie­niem ja­ko­Êci, ob­sza­ry przed­si´­bior­stwa i‑je­go oto­cze­ nia, któ­re ma­jà wp∏yw na ja­koÊç. W‑li­te­ra­tu­rze pol­skiej i‑za­gra­nicz­nej zna­leêç mo˝­na wie­le pro­po­zy­cji mo­de­li za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià. Naj­cz´­Êciej wy­mie­ nia­ny­mi sà: mo­del za­rzà­dza­nia M. Bal­drid­ge'a, mo­del do­sko­na­∏o­Êci EFQM, a‑tak­˝e ten opi­sa­ny w‑nor­mie ISO 9001:2000. WÊród po­zo­sta­∏ych na uwa­g´ za­s∏u­gu­jà mo­de­le: Ho­use of To­tal Qu­ali­ty, I.W. Saun­der­sa i‑A.P. Pre­sto­na, R. Si­lve­stro, au­to­no­micz­ny oraz war­stwo­wy. Mo­de­le sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià zwià­za­ne z‑na­gro­da­mi ja­ko­Êci êró­ d∏o swe ma­jà w‑usta­no­wio­nej w‑1950 r. przez Ja­poƒ­ski Zwià­zek Na­ukow­ców i‑In­˝y­nie­rów na­gro­dzie im. De­min­ga [Urba­niak 2004, s. 209]. Pod­sta­wà do zde­fi­nio­wa­nia dzie­si´­ciu ob­sza­rów oce­ny2 by­∏y za­sa­dy W. Edwa­dr­sa De­min­ga [Stan­ding, Vo­kur­ka 2003, s. 940–941]. Wspó∏­cze­sne mo­de­le w‑ró˝­ny spo­sób po­ka­zu­jà wn´­trze or­ga­ni­za­cji oraz jej oto­cze­nie i‑wza­jem­ne ich za­le˝­no­Êci, jed­nak wi­docz­ny jest w‑nich wp∏yw kon­cep­cji ja­poƒ­skiej.. 1 Sys­tem za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià na­le­˝y ro­zu­mieç ja­ko cz´Êç sk∏a­do­wà sys­te­mu ja­ko­Êci. Sys­tem ja­ko­Êci za­wie­ra tak­˝e pod­sys­te­my tech­nicz­ne i‑bran­˝o­we nie­zb´d­ne do w∏a­Êci­we­go funk­cjo­no­wa­ nia or­ga­ni­za­cji w‑za­kre­sie pro­du­ko­wa­nia wy­ro­bu lub Êwiad­cze­nia us∏u­gi. 2 Sà to: po­li­ty­ka (za­sto­so­wa­nie Ho­shin), or­ga­ni­za­cja, in­for­ma­cja, stan­da­ry­za­cja, za­so­by ludz­ kie, za­pew­nie­nie ja­ko­Êci, utrzy­ma­nie, do­sko­na­le­nie, efek­ty oraz pla­ny na przy­sz∏oÊç [Stan­ding, Vo­kur­ka 2003, s. 940–941]..

(2) Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià. 208. 2. Model zarządzania Baldridge’a Mo­del za­rzà­dza­nia Bal­drid­ge’a (rys. 1) jest zwià­za­ny na­gro­dà im. M. Bal­ drid­ge’a z‑usta­no­wio­nà w‑1987 r. przez Kon­gres Sta­nów Zjed­no­czo­nych [Urba­niak 2004, s. 210].. Profil organizacji: Êrodowisko, partnerstwo i konkurencyjnoÊç. 2 Planowanie strategiczne. 5 Koncentracja na zasobach ludzkich 7 Wyniki biznesowe. 1 Przywództwo 3 Koncentracja na kliencie i rynku. 6 Zarzàdzanie procesami. 4 Pomiar, analiza i zarzàdzanie wiedzà. Rys. 1. Model zarzàdzania M. Baldridge’a èród∏o: [Urbaniak 2004, s. 211].. Klu­czo­wy­mi ele­men­ta­mi mo­de­lu sà [Cri­te­ria..., 2005, s. 9–36]: – przy­wódz­two – two­rze­nie i‑ko­mu­ni­ko­wa­nie wi­zji oraz war­to­Êci or­ga­ni­za­cji, spo­sób i‑za­kres prze­ka­zy­wa­nia pra­cow­ni­kom upraw­nieƒ, mo­ty­wo­wa­nie za­∏o­gi, le­gal­noÊç i‑przej­rzy­stoÊç za­rzà­dza­nia fi­nan­sa­mi, ety­ka kon­tak­tów z‑oto­cze­niem, – pla­no­wa­nie stra­te­gicz­ne – me­to­dy bu­do­wa­nia stra­te­gii, ce­le i‑pla­no­wa­ne kie­run­ki roz­wo­ju, prze­∏o­˝e­nie stra­te­gii na jed­nost­ki or­ga­ni­za­cji, – kon­cen­tra­cja na klien­cie i‑ryn­ku – gro­ma­dze­nie wie­dzy o‑klien­tach i‑ryn­ku, re­la­cje z‑klien­ta­mi oraz po­miar ich za­do­wo­le­nia, – po­mia­ry, ana­li­zy i‑za­rzà­dza­nie wie­dzà – spo­so­by mie­rze­nia wy­ni­ków, ich ana­li­zy i‑wy­ko­rzy­sta­nia w‑po­dej­mo­wa­niu de­cy­zji, or­ga­ni­za­cja za­rzà­dza­.

(3) 209. S∏awomir Wawak. nia in­for­ma­cja­mi i‑da­ny­mi, do­st´p pra­cow­ni­ków do in­for­ma­cji, po­miar ja­ko­ Êci in­for­ma­cji, – kon­cen­tra­cja na per­so­ne­lu – or­ga­ni­za­cja i‑za­rzà­dza­nie pra­cà, ste­ro­wa­nie wy­daj­no­Êcià, re­kru­ta­cja, Êcie˝­ki ka­rier, edu­ka­cja, szko­le­nie i‑roz­wój pra­cow­ni­ ków, sys­tem mo­ty­wa­cyj­ny, Êro­do­wi­sko pra­cy, kszta∏­to­wa­nie i‑mie­rze­nie za­do­ wo­le­nia pra­cow­ni­ków, – za­rzà­dza­nie pro­ce­sa­mi – iden­ty­fi­ka­cja i‑za­rzà­dza­nie pro­ce­sa­mi two­rzà­ cy­mi war­toÊç dla klien­ta, po­miar dzia­∏a­nia pro­ce­sów, re­duk­cja kosz­tów, pla­no­ wa­nie ope­ra­cyj­ne, – wy­ni­ki biz­ne­so­we – wy­ni­ki zwià­za­ne z‑pro­duk­tem, po­dej­Êciem ukie­run­ ko­wa­nym na klien­ta, za­so­ba­mi ludz­ki­mi, przy­wódz­twem oraz spo­∏ecz­nà od­po­ wie­dzial­no­Êcià, efek­tyw­noÊç or­ga­ni­za­cji, wy­ni­ki fi­nan­so­we i‑ryn­ko­we. Oma­wia­ny mo­del w‑spo­sób bar­dzo ogl´d­ny trak­tu­je pro­blem cià­g∏e­go do­sko­na­le­nia, re­duk­cji mar­no­traw­stwa i‑kosz­tów ja­ko­Êci, sku­pia­jàc si´ g∏ów­ nie na wy­ni­kach eko­no­micz­nych. Sta­∏o si´ to jed­nym z‑za­rzu­tów W. Edward­sa De­min­ga, któ­ry stwier­dzi∏, ˝e prze­sad­nie orien­tu­je si´ on na re­zul­ta­ty, po­mi­ja­ jàc istot­ne kwe­stie zwià­za­ne z‑za­rzà­dze­niem ja­ko­Êcià [Sims 1992, s. 134]. In­ny za­rzut sfor­mu­∏o­wa∏ P. Cros­by, któ­ry za­uwa­˝a, ˝e w‑mo­de­lu wy­ko­rzy­sta­no êle zde­fi­nio­wa­ne i‑nie­ak­tu­al­ne ele­men­ty [Sims 1992, s. 127]. Mo­˝e to spo­wo­do­ waç, ˝e or­ga­ni­za­cje za­miast do­sko­na­liç si´ i‑roz­wi­jaç, uwzgl´d­nia­jàc ak­tu­al­ne ten­den­cje, b´­dà do­sto­so­wy­waç dzia­∏al­noÊç do sta­tycz­ne­go i‑zbyt wol­no ak­tu­ali­ zo­wa­ne­go mo­de­lu [Wil­son, Du­rant 1994, s. 139]. Uwa­g´ zwra­ca tak­˝e nie­zde­ fi­nio­wa­nie re­la­cji po­mi´­dzy ele­men­ta­mi mo­de­lu, co znacz­nie utrud­nia wdro­˝e­ nie. Jak­kol­wiek oma­wia­ny mo­del jest do­sko­na­lo­ny przez Na­ro­do­wy In­sty­tut Stan­dar­dów i‑Tech­no­lo­gii, to jed­nak zmia­ny te od­no­szà si´ g∏ów­nie do punk­ta­ cji kry­te­riów, nie zaÊ je­go isto­ty [Cri­te­ria..., 2005, s. 4‑i‑nast.].. 3. Mo­del do­sko­na­ło­ści EFQM Eu­ro­pej­ska Fun­da­cja Za­rzà­dza­nia Ja­ko­Êcià (EFQM) opra­co­wa­∏a mo­del do­sko­na­∏o­Êci, któ­ry opi­su­je eu­ro­pej­skie po­dej­Êcie do sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­ Êcià (rys. 2). Sk∏a­da si´ on z‑dzie­wi´­ciu ob­sza­rów [Mo­del..., 2004, s. 13–24]: – przy­wódz­two – two­rze­nie i‑ko­mu­ni­ko­wa­nie wi­zji, war­to­Êci, za­sad etycz­ nych, za­an­ga­˝o­wa­nie w‑do­sko­na­le­nie or­ga­ni­za­cji, wspó∏­pra­ca z‑przed­sta­wi­cie­ la­mi spo­∏e­czeƒ­stwa, – pra­cow­ni­cy – pla­no­wa­nie i‑do­sko­na­le­nie za­so­bów ludz­kich, iden­ty­fi­ka­ cja i‑utrwa­la­nie po­zio­mu wie­dzy i‑kom­pe­ten­cji, an­ga­˝o­wa­nie pra­cow­ni­ków, ko­mu­ni­ka­cja, mo­ty­wa­cja, – po­li­ty­ka i‑stra­te­gia – me­to­dy bu­do­wy stra­te­gii, uwzgl´d­nie­nie przy­sz∏ych po­trzeb, po­dej­mo­wa­nie de­cy­zji na pod­sta­wie fak­tów, wdra­˝a­ne w‑or­ga­ni­za­ cji, – part­ner­stwo i‑za­so­by – za­rzà­dza­nie re­la­cja­mi z‑do­staw­ca­mi, za­rzà­dza­nie fi­nan­sa­mi, in­fra­struk­tu­rà, tech­no­lo­già, in­for­ma­cja­mi i‑wie­dzà,.

(4) Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià. 210. – pro­ce­sy – pro­jek­to­wa­nie i‑do­sko­na­le­nie pro­ce­sów, pro­jek­to­wa­nie oraz wy­twa­rza­nie wy­ro­bów zgod­nie z‑po­trze­ba­mi i‑ocze­ki­wa­nia­mi klien­tów, roz­wi­ ja­nie re­la­cji z‑klien­ta­mi, – za­do­wo­le­nie pra­cow­ni­ków – do­ko­ny­wa­nie po­mia­rów sku­tecz­no­Êci mo­ty­ wa­cji, za­do­wo­le­nia klien­tów, osià­gni´ç pra­cow­ni­ków, za­an­ga­˝o­wa­nia, – za­do­wo­le­nie klien­tów – sto­so­wa­nie mier­ni­ków po­strze­ga­nia or­ga­ni­za­cji przez klien­tów i‑wskaê­ni­ków wy­ni­ków dzia­∏al­no­Êci, – oto­cze­nie – ba­da­nie wi­ze­run­ku, spo­∏ecz­na od­po­wie­dzial­noÊç, zmniej­sza­ nie ucià˝­li­wo­Êci pro­duk­tów dla oto­cze­nia, kon­tak­ty z‑w∏a­dza­mi, – klu­czo­we wy­ni­ki dzia­∏al­no­Êci – wy­ni­ki fi­nan­so­we i‑ryn­ko­we.. Innowacje i uczenie si´. Zadowolenie pracowników. Pracownicy. Przywództwo. Polityka i strategia. Partnerstwo i zasoby Potencja∏. Procesy. Zadowolenie klientów. Kluczowe wyniki dzia∏alnoÊci. Otoczenie. Wyniki. Rys. 2. Model doskona∏oÊci EFQM èród∏o: [Model..., 2004, s. 12].. W prze­pro­wa­dzo­nych ba­da­niach A. Hu­ghes i‑D. N. Hal­sall wy­ka­za­li, ˝e po­ziom za­awan­so­wa­nia sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià w‑or­ga­ni­za­cji mie­rzo­ny punk­ta­cjà sto­so­wa­nà w‑mo­de­lu EFQM nie wy­ka­zu­je istot­nej ko­re­la­cji ze stop­ niem re­ali­za­cji czter­na­stu za­sad De­min­ga, uwa­˝a­nych za pod­sta­w´ wdra­˝a­ nia TQM. Wy­ni­ki ba­daƒ po­ka­za­∏y, ˝e przed­si´­bior­stwa, któ­re uzy­ska­∏y ma­∏à licz­b´ punk­tów (200–450 pkt.) spe∏­nia­jà te za­sa­dy w‑po­dob­nym stop­niu jak li­de­rzy (po­wy­˝ej 600 pkt.). Z‑te­go po­wo­du or­ga­ni­za­cje mi­mo osià­ga­nia wy­ró˝­ nieƒ w‑Eu­ro­pej­skiej Na­gro­dzie Ja­ko­Êci nie sà w‑sta­nie prze­zwy­ci´­˝yç ba­rier roz­wo­ju [Hu­ghes, Hal­sall 2002, s. 255]..

(5) S∏awomir Wawak. 211. Zna­mien­ne jest tak­˝e, ˝e w‑˝ad­nym z‑ele­men­tów, ani na­wet w‑na­zwach kry­te­riów szcze­gó­∏o­wych nie wy­st´­pu­je s∏o­wo ja­koÊç. Nie­któ­rzy au­to­rzy t∏u­ ma­czà ten brak przy­j´­ciem za to˝­sa­me po­j´ç TQM i‑fi­lo­zo­fia do­sko­na­∏o­Êci biz­ ne­su [Na­bitz, Qu­agi­la, Wan­gen 1999, s. 118–120]. Ko­lej­nym za­rzu­tem, po­dob­nie jak w‑mo­de­lu Na­gro­dy im. M. Bal­drid­ge'a, jest nie­ozna­cze­nie po­wià­zaƒ po­mi´­dzy ele­men­ta­mi. Na­le­˝y tak­˝e za­uwa­˝yç, ˝e do­sto­so­wa­nie roz­wo­ju or­ga­ni­za­cji do mo­de­lu pre­zen­to­wa­ne­go przez na­gro­dy ja­ko­Êci mo­˝e spo­wo­do­waç orien­ta­cj´ na osià­gni´­cie okre­Êlo­nej kon­fi­gu­ra­cji mak­sy­mal­nie zbli­˝o­nej do pro­po­no­wa­ne­go ide­a∏u, bez uwzgl´d­nia­nia re­aliów ryn­ko­wych, bran­˝y i‑cha­rak­te­ru fir­my.. 4. Procesowy model ISO 9001:2000 Zor­ga­ni­zo­wa­ny we­d∏ug pro­ce­sów sys­tem za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià pre­zen­to­ wa­ny w‑nor­mie ISO 9001:2000 (rys. 3) mo˝­na za­li­czyç do gru­py mo­de­li kom­ plek­so­wych, po­nie­wa˝ uwzgl´d­nia oprócz za­pew­nie­nia ja­ko­Êci, ob­sza­ry przed­ si´­bior­stwa ma­jà­ce wp∏yw na sze­ro­ko poj­mo­wa­nà ja­koÊç. Jed­nak je­go za­kres jest znacz­nie w´˝­szy ni˝ w‑przy­pad­ku pre­zen­to­wa­nych ju˝ mo­de­li.. Ciàg∏e doskonalenie systemu zarzàdzania jakoÊcià. OdpowiedzialnoÊç kierownictwa. Zarzàdzanie zasobami. Klienci. Klienci. Pomiary, analiza i doskonalenie. Zadowolenie. Wymagania WejÊcie. Realizacja wyrobu. Wyrób. Rys. 3. Model zorganizowanego wed∏ug procesów SZJ èród∏o: [PN-EN ISO 9001:2000 2001, s. 15].. WyjÊcie.

(6) Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià. 212. Obej­mu­je on [PN­-EN ISO 9001:2000]: – od­po­wie­dzial­noÊç kie­row­nic­twa – za­an­ga­˝o­wa­nie kie­row­nic­twa, orien­ ta­cj´ na klien­ta, pla­no­wa­nie dzia­∏aƒ zwià­za­nych z‑ja­ko­Êcià, ko­mu­ni­ka­cj´, nad­ zór, – za­rzà­dza­nie za­so­ba­mi – za­pew­nie­nie za­so­bów, za­so­by ludz­kie, in­fra­struk­ tu­r´, Êro­do­wi­sko pra­cy, – re­ali­za­cj´ wy­ro­bu – pla­no­wa­nie, re­ali­za­cj´ i‑do­star­cza­nie wy­ro­bu, pro­jek­ to­wa­nie, za­opa­trze­nie, – po­mia­ry, ana­li­zy i‑do­sko­na­le­nie – mo­ni­to­ro­wa­nie i‑po­mia­ry pro­ce­sów oraz za­do­wo­le­nia klien­tów, nad­zór nad wy­ro­bem nie­zgod­nym, nad­zór nad sys­ te­mem, cià­g∏e do­sko­na­le­nie. Mo­del ISO 9001:2000 nie obej­mu­je aspek­tów za­rzà­dza­nia stra­te­gicz­ne­go, sze­ro­kiej par­ty­cy­pa­cji pra­cow­ni­czej, d∏u­go­ter­mi­no­wej wspó∏­pra­cy z‑do­staw­ ca­mi, za­do­wo­le­nia pra­cow­ni­ków, wp∏y­wu na oto­cze­nie, kosz­tów ja­ko­Êci oraz wy­ni­ków eko­no­micz­nych. W‑ogra­ni­czo­nym za­kre­sie ob­j´­te sà ucze­nie si´ or­ga­ni­za­cji i‑roz­wój per­so­ne­lu, za­an­ga­˝o­wa­nie pra­cow­ni­ków, cià­g∏e do­sko­na­ le­nie [Biaz­zo, Ber­nar­di 2003, s. 159]. Na­le­˝y jed­nak za­uwa­˝yç, ˝e znacz­ne roz­ wi­ni´­cie pre­zen­to­wa­ne­go mo­de­lu za­wie­ra nor­ma ISO 9004:2000, któ­rej za­kres jest zbli­˝o­ny mo­de­lu EFQM [Con­ti 2004, s. 673].. 5. Autonomiczny system zarządzania jakością A. Sta­bry­∏a za­pro­po­no­wa∏ mo­del au­to­no­micz­ne­go sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià (ASZJ) obej­mu­jà­ce­go wszyst­kie dzie­dzi­ny dzia­∏al­no­Êci or­ga­ni­za­cji (rys. 4). Mo­del wy­dzie­la po­ziom stra­te­gicz­ny – opra­co­wa­nie stra­te­gii i‑au­dyt – oraz ope­ra­cyj­ny obej­mu­jà­cy wdro­˝e­nie przy­j´­tej stra­te­gii. ASZJ po­sia­da rów­ nie˝ swo­jà cz´Êç pod­mio­to­wà, w‑któ­rej miesz­czà si´ sta­no­wi­ska or­ga­ni­za­cyj­ne od­po­wie­dzial­ne za za­rzà­dza­nie ja­ko­Êcià w‑wy­mia­rze glo­bal­nym. Sys­tem jest sfor­ma­li­zo­wa­ny po­przez do­ku­men­ty, np. ksi´­g´ ja­ko­Êci, pro­ce­du­ry i‑in­struk­ cje. Pre­zen­to­wa­ny mo­del zo­sta∏ ogra­ni­czo­ny do pro­ble­ma­ty­ki ja­ko­Êci w‑or­ga­ ni­za­cji, choç ro­zu­mia­nej sze­ro­ko. Nie wska­za­no w‑nim szcze­gó­∏o­wych za­sad dzia­∏a­nia, lecz g∏ów­ny me­cha­nizm. Mo­˝e on sta­no­wiç ra­my bu­do­wy szcze­gó­ ∏o­we­go mo­de­lu SZJ. Na­le­˝y tak­˝e za­uwa­˝yç, ˝e w‑mo­de­lu nie po­ka­za­no oto­ cze­nia or­ga­ni­za­cji oraz re­la­cji z‑nim. Oto­cze­nie jest uzna­wa­ne w‑za­rzà­dza­niu przez ja­koÊç ja­ko bar­dzo istot­ne i‑prze­ja­wia si´ m.in. przez od­po­wie­dzial­noÊç spo­∏ecz­nà przed­si´­bior­stwa, po­dej­Êcie do ochro­ny Êro­do­wi­ska i‑za­so­bów na­tu­ ral­nych, kon­tak­ty ze spo­∏e­czeƒ­stwem, w‑tym spo­∏ecz­no­Êcià lo­kal­nà..

(7) S∏awomir Wawak. 213. Autonomiczny system zarzàdzania przez jakoÊç (ASZJ). Formalizacja ASZJ: – Ksi´ga jakoÊci – procedury – instrukcje. System zarzàdzania jakoÊcià Cele strategiczne zarzàdzania jakoÊcià Plan strategiczny jakoÊci: – doskonalenie wyrobów (us∏ug), – doskonalenie procesów wykonawczych – doskonalenie organizacji i funkcjonowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià (podmiotowego ASZJ). Analiza funkcjonalna i audyt Badanie funkcji wyrobów (us∏ug) Badanie funkcji procesów: – wykonawczych – zarzàdzania. Implementacja strategii zarzàdzania jakoÊcià Plan operacyjny jakoÊci Organizacja ASZJ na szczeblu operacyjnym: – ksi´ga s∏u˝b – teczki organizacyjne komórek – organizacja procesów pracy w p´tli jakoÊci – organizacja grup autonomicznych Sterowanie jakoÊcià Zapewnienie jakoÊci: – procedury – instrukcje – techniki zarzàdzania jakoÊcià. Rys. 4. Model autonomicznego systemu zarzàdzania jakoÊcià èród∏o: [Stabry∏a 1997, s. 467]..

(8) Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià. 214. 6. House of Total Quality Mo­del Ho­use of To­tal Qu­ali­ty (rys. 5) zo­sta∏ opra­co­wa­ny przez F. Vo­eh­la w‑1992 r. i‑zmo­dy­fi­ko­wa­ny przez W.M. Lind­say’a i‑J.A. Pe­tric­ka w‑1997 r. Sk∏a­da si´ on z‑sze­Êciu grup ele­men­tów [Ma­ni, Mu­ru­gan, Ra­jen­dran 2003, s. 610]: – sub­sys­te­my or­ga­ni­za­cji, np. sys­tem za­rzà­dza­nia, edu­ka­cji, so­cjal­ny i‑tech­ nicz­ny (dach), – za­do­wo­le­nie klien­ta, cià­g∏e do­sko­na­le­nie, opie­ra­nie de­cy­zji na fak­tach oraz sza­cu­nek dla lu­dzi (fi­la­ry ja­ko­Êci), – za­rzà­dza­nie stra­te­gicz­ne, pro­ce­sa­mi, pro­jek­ta­mi i‑za­da­nia­mi (pod­sta­wa), – pla­no­wa­nie stra­te­gicz­ne, pro­ce­sów, pro­jek­tów oraz za­daƒ (∏a­wy), – rozwój organizacji (zaprawa murarska), – kul­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na (Êcia­na). Ba­z´ mo­de­lu sta­no­wià wi´c pod­sta­wo­we za­da­nia wy­ko­ny­wa­ne w‑or­ga­ni­ za­cji. Na nich bu­do­wa­ne jest czte­ro­ele­men­to­we po­dej­Êcie do ja­ko­Êci. Sta­bil­ne funk­cjo­no­wa­nie za­pew­nia w∏a­Êci­we za­rzà­dza­nie or­ga­ni­za­cjà wià­˝à­ce ze so­bà fi­la­ry. Kul­tu­ra or­ga­ni­za­cyj­na spra­wia, ˝e wszyst­kie te dzia­∏a­nia nie po­zo­sta­jà tyl­ko fa­sa­dà, lecz ist­nie­jà we­wnàtrz przed­si´­bior­stwa i‑przy­no­szà ko­rzy­Êci.. System zarzàdzania. Zarzàdzanie strategiczne. Zarzàdzanie procesami. Zarzàdzanie projektami. Zarzàdzanie zadaniami. Planowanie strategiczne. Planowanie procesów. Planowanie projektów. Planowanie zadaƒ. Rys. 5. Model House of Total Quality èród∏o: [Mani, Murugan, Rajendran 2003, s. 611].. Szacunek dla ludzi. Ciàg∏e doskonalenie. Opieranie decyzji na faktach. System techniczny. Zadowolenie klienta. System socjalny. System edukacji. a ltur na Ku zacyj i an org.

(9) S∏awomir Wawak. 215. Mo­del Ho­use of To­tal Qu­ali­ty po­ka­zu­je ogól­ne po­dej­Êcie do sys­te­mu za­rzà­ dza­nia ja­ko­Êcià. Je­go wdro­˝e­nie w‑or­ga­ni­za­cji wy­ma­ga ope­ra­cjo­ni­za­cji i‑od­ wo­∏a­nia do wie­lu me­tod. Mo­˝e on sta­no­wiç punkt wyj­Êcia do opra­co­wa­nia szcze­gó­∏o­wych mo­de­li dla wy­bra­nych ga­∏´­zi lub bran˝ go­spo­dar­ki.. 7. Model S-P Zbli­˝o­ne po­dej­Êcie za­pre­zen­to­wa­li I.W. Saun­ders i‑A.P. Pre­ston (rys. 6), któ­rzy prze­two­rzy­li mo­de­le B.L. Jo­ine­ra, Pin­ce­ra, na­gro­dy im. M. Bal­drid­ge'a oraz ko­∏a W. Edward­sa De­min­ga. Ich mo­del sk∏a­da si´ z‑czte­rech po­zio­mów, z‑któ­rych [Saun­ders, Pre­ston 1994, s. 188]: – pierw­szy sk∏a­da si´ z‑pod­sta­wo­wych ele­men­tów TQM, – dru­gi obej­mu­je pod­sta­wo­we ele­men­ty, któ­re wspo­ma­ga­jà do­sko­na­le­nie, – trze­ci sta­no­wi cen­trum mo­de­lu, po­nie­wa˝ klu­czo­wa dla sys­te­mu za­rzà­dza­ nia ja­ko­Êcià jest zdol­noÊç do ste­ro­wa­nia i‑do­sko­na­le­nia pro­ce­sów, pro­duk­tów i‑us∏ug, – czwar­ty za­wie­ra ko­rzy­Êci od­no­szo­ne w‑wy­ni­ku do­sko­na­le­nia, czy­li ogra­ ni­cze­nie kosz­tów i‑zwi´k­sze­nie za­do­wo­le­nia klien­ta.. Poziom 1 Podstawy jakoÊci. Poziom 2 Przes∏anki doskonalenia. Poziom 3 ZdolnoÊç do doskonalenia. Poziom 4 Wyniki. Zespo∏owa realizacja procesów. Orientacja na klienta wewn´trznego. Wykorzystanie danych, analiz. Zrozumienie istoty jakoÊci. Doskonalenie jakoÊci. Zrozumienie procesów. Partnerstwo z dostawcami. Zrozumienie potrzeb klienta. ZdolnoÊç do sterowania i doskonalenia procesów i produktów. Zmniejszone marnotrawstwo. Stabilniejsza realizacja procesów. Rys. 6. Model S-P I.W. Saundersa i A.P. Prestona èród∏o: [Dalu, Deshmukh 2002, s. 780].. Wy˝sza jakoÊç.

(10) Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià. 216. Mo­del I.W. Saun­der­sa i‑A.P. Pre­sto­na jed­no­znacz­nie wska­zu­je za­le˝­no­Êci po­mi´­dzy ele­men­ta­mi. Je­go wa­dà jest ogra­ni­cze­nie do ob­sza­ru ja­ko­Êci, bez pró­by szer­sze­go spoj­rze­nia na przed­si´­bior­stwo i‑je­go oto­cze­nie. Wpraw­dzie au­to­rzy wska­za­li na po­wià­za­nia z‑do­staw­ca­mi, klien­ta­mi oraz in­ny­mi ob­sza­ra­ mi or­ga­ni­za­cji, jed­nak od­nie­Êli je do ca­∏e­go mo­de­lu, a‑nie je­go ele­men­tów czy choç­by po­zio­mów.. 8. Model warstwowy K. Li­siec­ka za­pro­po­no­wa­∏a war­stwo­wy mo­del TQM (rys. 7), w‑któ­rym uka­ za­∏a czte­ry po­zio­my dzia­∏aƒ: fi­lo­zo­fi´ i‑kul­tu­r´ fir­my, za­sa­dy dzia­∏a­nia, wy­bór stra­te­gii oraz me­to­dy i‑tech­ni­ki jej re­ali­za­cji [Li­siec­ka 2002, s. 184]. Mo­del ten, po­dob­nie jak Ho­use of To­tal Qu­ali­ty oraz S­-P wska­zu­je na ogól­nà kon­cep­. Filozofia TQM. Kultura firmy. Zasady. Kultura organizacyjna:. Kultura techniczna:. idee, normy, wartoÊci, symbole wierzenia, tradycje, motywy, postawy. nauka, technika, technologia. Precyzujà sposoby myÊlenia i dzialania kierownictwa i za∏ogi Formu∏ujà cele i sposoby ich realizacji Kryterium naczelne:. Rys. 7. Warstwowy model SZJ èród∏o: [Zarzàdzanie jakoÊcià, 1999, s. 190].. Zaanga˝owanie. QFD. optymalizacja. Benchmarking. Wykres Ishikawy. Wykres Pareto-Lorenza. racjonalnoÊç gospodarowania. Burza mózgów. Zero defektów. FMEA. Techniki i narz´dzia. SPC. minimalizacja nak∏adu. Praca zespo∏owa. Strategie.

(11) 217. S∏awomir Wawak. cj´ sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià, jed­nak w‑od­ró˝­nie­niu od nich wy­li­cza tak­˝e klu­czo­we me­to­dy, u∏a­twia­jàc tym sa­mym je­go za­sto­so­wa­nie. W‑war­stwie dru­ giej nie wska­za­no, któ­re z‑za­sad zwià­za­nych z‑sys­te­ma­mi za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià po­win­ny byç uwzgl´d­nio­ne, bra­ku­je rów­nie˝ wska­za­nia re­la­cji z‑oto­cze­niem or­ga­ni­za­cji.. 9. Model R. Silvestro R. Si­lve­stro za­pre­zen­to­wa∏ w‑1998 r. mo­del sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià do­sto­so­wa­ny do spe­cy­fi­ki or­ga­ni­za­cji us∏u­go­wych (rys. 8). Sk∏a­da si´ on z‑trzech cz´­Êci: we­wn´trz­na za­wie­ra klu­czo­we ob­sza­ry, Êrod­ko­wa je roz­wi­ja, a‑ze­ wn´trz­na po­ka­zu­je me­to­dy wspo­ma­ga­jà­ce dzia­∏a­nie TQM w‑ob­sza­rze us∏ug. Wy­od­r´b­nio­no szeÊç klu­czo­wych ob­sza­rów [Si­lve­stro 1998, s. 305 i‑nast.]: orien­ta­cj´ na klien­ta, przy­wódz­two, upra­wo­moc­nie­nie, cià­g∏e do­sko­na­le­nie, eli­ mi­na­cj´ mar­no­traw­stwa i‑po­miar ja­ko­Êci. Orien­ta­cja pro­klienc­ka w‑us∏u­gach jest wy­ni­kiem efek­tyw­ne­go za­rzà­dza­nia oraz int­e­rak­cji po­mi´­dzy do­staw­cà a‑klien­tem. Osià­gni´­cie w∏a­Êci­we­go na­sta­wie­nia do klien­ta wy­ma­ga zi­den­ty­fi­ ko­wa­nia klien­tów ze­wn´trz­nych i‑we­wn´trz­nych oraz roz­po­zna­nia ich po­trzeb. Re­la­cje z‑do­staw­ca­mi mu­szà uwzgl´d­niaç ich uÊwia­da­mia­nie w‑za­kre­sie po­trzeb ze­wn´trz­ne­go klien­ta w‑ce­lu za­pew­nie­nia w∏a­Êci­we­go dzia­∏a­nia ∏aƒ­cu­cha ja­ko­ Êci. Przy­wódz­two w‑or­ga­ni­za­cjach us∏u­go­wych wy­ma­ga, po­dob­nie jak w‑pro­ duk­cyj­nych, orien­ta­cji stra­te­gii na po­trze­by klien­ta, sp∏asz­cze­nia struk­tu­ry or­ga­ ni­za­cyj­nej, u∏a­twia­nie i‑sty­mu­lo­wa­nie pra­cy. Upra­wo­moc­nie­nie jest nie­zb´d­ne w‑sto­sun­ku do pra­cow­ni­ków ma­jà­cych bez­po­Êred­ni kon­takt z‑klien­tem, tak aby móg∏ on za­∏a­twiç wszyst­kie spra­wy z‑nie­wiel­kà licz­bà osób, na­to­miast w‑sto­sun­ku do po­zo­sta­∏ych pra­cow­ni­ków po­win­no przy­jàç ta­ki za­kres, ja­ki jest po­trzeb­ny do Êwiad­cze­nia po­mo­cy „pierw­szej li­nii”. Zda­niem R. Si­lve­ stro cià­g∏e do­sko­na­le­nie w‑us∏u­gach po­win­no do­ty­czyç pro­ce­sów. Eli­mi­na­cja mar­no­traw­stwa w‑przed­si´­bior­stwie us∏u­go­wym wià­˝e si´ z‑wpro­wa­dze­niem me­tod s∏u­˝à­cych wy­ko­ny­wa­niu za­daƒ do­brze za pierw­szym ra­zem, ale jed­no­ cze­Ênie za­ch´­ca­niem klien­tów do zwra­ca­nia pra­cow­ni­kom uwa­gi na wszel­kie za­uwa­˝o­ne nie­do­sko­na­∏o­Êci. Ze wzgl´­du na trud­no­Êci w‑uzy­ska­niu licz­bo­wych da­nych, ogra­ni­czo­ne za­sto­so­wa­nie ma­jà w‑mie­rze­niu ja­ko­Êci us∏ug me­to­dy sta­ ty­stycz­ne. Mo­gà byç wy­ko­rzy­sty­wa­ne g∏ów­nie w‑ob­sza­rze tzw. bac­k­-o­ff­ice oraz w‑przy­pad­ku ma­so­wo Êwiad­czo­nych us∏ug. Za­pro­po­no­wa­ny przez R. Si­lve­stro mo­del jest ukierunko­wa­ny na me­to­dy i‑spo­so­by wdro­˝e­nia klu­czo­wych ob­sza­rów w‑or­ga­ni­za­cjach us∏u­go­wych, przez co mo­˝e byç wy­ko­rzy­sta­ny do bu­do­wy mo­de­lu SZJ dla urz´­dów ad­mi­ni­ stra­cji sa­mo­rzà­do­wej..

(12) Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià. 218. macierze cech ko∏a jakoÊci burza mózgów. mapy jakoÊci us∏ug. Orientacja na klienta. Q. M. Ciàg∏e doskonalenie. U mo praw cn oien ie. T. podejÊcie do rozwiàzywania problemów trening i edukacja zarzàdzanie procesami. wykres Ishikawy. QFD. d wó. cja a ina tw im ws El tra rno ma w dó b∏´ PM ie nb z T nie ra w” cz ja o któ ido enc efe uw rew ro d p „ze. wykres Pareto-Lorenza. do. Servqual. kanban. zy Pr. analiza luk. sta ko tys szt tyc y j a z pr ne koÊc po ben oces stero i mi ch wa a ar ma mi nie za rk kli dow ing en ole ta nia M ie jak rzen oÊ ie ci. histogram. go sze y˝ jw na a nie nictw acy w wa pr esó ˝o ow ga kier ianie sukc an tw ie za u∏a an g ze str o ztw. zewn´trzni klienci wewn´trzni klienci zarzàdzanie dostawcami. zaa w nga˝ do sk owa w∏ aÊc jak onal nie ici oÊc eni e ele i pro ces ów. arkusze kontrolne. Poka-yoke PONC. procedury. FMEA. audyty. diagramy. analiza procesów analiza pola si∏. Rys. 8. Model R. Silvestro èród∏o: [Mani, Murugan, Rajendran 2003, s. 612].. 10. Podsumowanie Ce­lem opra­co­wa­nia za­pre­zen­to­wa­nych mo­de­li by­∏o po­ka­za­nie klu­czo­ wych ele­men­tów sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià oraz ich po­wià­zaƒ nie­za­le˝­ nie od ty­pu or­ga­ni­za­cji. Z‑te­go po­wo­du nie­mo˝­li­we jest wdro­˝e­nie sys­te­mu bez ich ope­ra­cjo­ni­za­cji. Przy­k∏a­dem ope­ra­cjo­ni­za­cji mo­de­lu mo­˝e byç nor­ma ISO 9001:2000, któ­ra pre­zen­tu­je wie­le wy­ma­gaƒ, ja­kie or­ga­ni­za­cja mu­si spe∏­ niç, aby mo­del wdro­˝yç. Jed­nak i‑w‑tym przy­pad­ku za­pew­nie­nie mo˝­li­wo­Êci.

(13) 219. S∏awomir Wawak. im­ple­men­ta­cji w‑ka˝­dej or­ga­ni­za­cji spo­wo­do­wa­∏o, ˝e po­ziom uszcze­gó­∏o­wie­ nia wy­ma­gaƒ jest nie­wy­star­cza­jà­cy. W ce­lu ∏a­twiej­szej apli­ka­cji sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià w‑or­ga­ni­za­cji po­trzeb­ne jest opra­co­wa­nie mo­de­li spe­cy­ficz­nych dla wy­bra­nych bran˝. Jest to mo˝­li­we szcze­gól­nie w‑przy­pad­ku or­ga­ni­za­cji pu­blicz­nych, np. szpi­ta­li, urz´­ dów. Wdro­˝e­nie sys­te­mu za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià w‑tych or­ga­ni­za­cjach na pod­sta­ wie opra­co­wa­ne­go mo­de­lu szcze­gó­∏o­we­go po­zwo­li­∏o­by za­pew­niç osià­gni´­cie lep­szych efek­tów ni˝ w‑przy­pad­ku wdra­˝a­nia mo­de­lu ogól­ne­go. Istot­nà za­le­tà by­∏a­by tak­˝e po­rów­ny­wal­noÊç wy­ni­ków wdro­˝eƒ, a‑póê­niej tak­˝e funk­cjo­no­ wa­nia sys­te­mów w‑po­szcze­gól­nych or­ga­ni­za­cjach. Literatura Biaz­zo S., Ber­nar­di G. [2003], Pro­cess Ma­na­ge­ment Prac­ti­ces and Qu­ali­ty Sys­tems Stan­ dards: Ri­sks and Op­por­tu­ni­ties of the New ISO 9001 Cer­ti­fi­ca­tion, „Bu­si­ness Pro­cess Ma­na­ge­ment Jo­ur­nal”, nr 2, Eme­rald Gro­up Pu­bli­shing, Brad­ford. Con­ti T. [2004], How to Con­cep­tu­al­ly Har­mo­ni­ze ISO 9000 Cer­ti­fi­ca­tion, Le­vels of Excel­ len­ce Re­co­gni­tion and Re­al Im­pro­ve­ment, To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment, Ju­ly­­–A­ugust 2004, Ro­utled­ge, Lon­dyn. Cri­te­ria for Per­for­man­ce Excel­len­ce [2005], Bal­drid­ge Na­tio­nal Qu­ali­ty Pro­gram, Ame­ri­ can So­cie­ty for Qu­ali­ty, Mil­wau­kee. Da­lu R.S., De­sh­mukh S.G. [2002], Mul­ti­­-a­ttr­ib­ute De­ci­sion Mo­del for As­ses­sing Com­po­ nents of To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment, „To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment”, nr 6, Ro­utled­ge, Lon­dyn. Hu­ghes A., Hal­sall D.N. [2002], Com­pa­ri­son of the 14 De­adly Di­se­ases and the Bu­si­ness Excel­len­ce Mo­del, „To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment”, nr 2, Car­fax Pu­bli­shing Co., Lon­dyn. Li­siec­ka K. [2002], Kre­owa­nie ja­ko­Êci, Pra­ce Na­uko­we AE im. Ka­ro­la Ada­miec­kie­go, Ka­to­wi­ce. Ma­ni T.P., Mu­ru­gan N., Ra­jen­dran C. [2003], Clas­si­cal Ap­pro­ach to Con­tem­po­ra­ry TQM: an In­te­gra­ted Con­cep­tu­al TQM Mo­del as Per­ce­ived in Ta­mil Clas­si­cal Li­te­ra­tu­re, „To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment”, nr 5, Ro­udled­ge, Lon­dyn. Mo­del do­sko­na­∏o­Êci EFQM [2004], Eu­ro­pe­an Fo­un­da­tion for Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment, Bruk­ se­la. Na­bitz U., Qu­agi­la G., Wan­gen P. [1999], EFQM’s New Excel­len­ce Mo­del, Qu­ali­ty Pro­gress, Oct 1999, Ame­ri­can So­cie­ty for Qu­ali­ty, Mil­wau­kee. PN­-EN ISO 9001:2000, Sys­te­my za­rzà­dza­nia ja­ko­Êcià – Wy­ma­ga­nia [2001], Pol­ski Ko­mi­tet Nor­ma­li­za­cyj­ny, War­sza­wa. Sims A. [1992], De­ba­te: Do­es the Bal­drid­ge Award Re­al­ly Work?, „Ha­rvard Bu­si­ness Re­view”, nr 1, Ha­rvard Bu­si­ness Scho­ol Pu­bli­ca­tion, Wa­ter­town. Saun­ders I.W., Pre­ston A.P. [1994], A‑Mo­del and a‑Re­se­arch Agen­da for To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment, To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment 5. Si­lve­stro R. [1998], The Ma­nu­fac­tu­ring TQM and Se­rvi­ce Qu­ali­ty Li­te­ra­tu­res: Sy­ner­gi­ stic or Con­flic­ting Pa­ra­digms?, „In­ter­na­tio­nal Jo­ur­nal of Qu­ali­ty & Re­lia­bi­li­ty Ma­na­ge­ ment”, nr 3, Eme­rald Gro­up Publ., Brad­ford. Sta­bry­∏a A. [1997], Pod­sta­wy za­rzà­dza­nia fir­mà, An­ty­kwa, Klucz­bork..

(14) Przeglàd ogólnych modeli zarzàdzania jakoÊcià. 220. Stan­ding G.L., Vo­kur­ka R.J. [2003], Bu­il­ding Qu­ali­ty Stra­te­gy Using the Pro­cess from Na­tio­nal and In­ter­na­tio­nal Qu­ali­ty Awards, To­tal Qu­ali­ty Ma­na­ge­ment & Bu­si­ness Excel­len­ce, 8, Ro­utled­ge, Lon­dyn. Urba­niak M. [2004], Za­rzà­dza­nie ja­ko­Êcià – teo­ria i‑prak­ty­ka, Di­fin, War­sza­wa 2004. Wil­son L.A., Du­rant R.F. [1994], Eva­lu­ating TQM: The Ca­se for a‑The­ory Dri­ven Ap­pro­ach, „Pu­blic Ad­mi­ni­stra­tion Re­view”, vol. 54, nr 2. Za­rzà­dza­nie ja­ko­Êcià – wy­bra­ne za­gad­nie­nia [1999], red. W. Nie­rzwic­ki, OÊro­dek Do­radz­ twa i‑Do­sko­na­le­nia Kadr, Gdaƒsk.. Review of Quality Management Models Models of the comprehensive quality management system contain elements that are closely linked with assurance of quality and areas of the company and its environment that have an influence on quality. There is a series of quality management models in the literature. In the article, the author presents and evaluates selected models..

(15)

Cytaty

Pobierz teraz ( PDF - 14 Stron - 415.89 KB )

Powiązane dokumenty

"L'introduction à la poésie orale", Paul Zumthor, Paris 1983 : [recenzja]

[r]

DOSKONALENIE ZARZĄDZANIA W SAMORZĄDACH LOKALNYCH

Jak wskazuje przykład Banku Spółdzielczego w Koninie, rola tego typu podmiotów w finansowaniu lokalnych samorządów nabiera znaczenia, czego potwier- dzeniem może być przyrost

Changes in the hydro-geochemical functions of the peat soils of the Polisya under drainage and agricultural usage

On the basis of the probing data, changes in the so lid and liquid phase store of the drained peat soils for Ihe duratiOl1 of agricultural use, regular patterns

Pałac Krasińskich w Warszawie - stan zachowania i problemy ratowania dekoracji rzeźbiarskiej

Przed ostatecznym montażem wolno stojących rzeźb z attyki Pałacu Krasińskich konieczna była jeszcze po­ ważna przebudowa cokołów grupy rzeźbiarskiej z M ar­ kiem

Zastosowanie programu Clonezilla dla bezpieczeństwa pracowni komputerowej = Clonezilla Software as a Method of Improving the Security in a Computer Laboratory

Badania własne dotyczące funkcjonowania i bezpieczeństwa informatycz- nego wydziałowych pracowni komputerowych wskazały, że spośród różnych typów zakładanych

Literatura jako szkoła życia

Wprawdzie autorka recenzowanej książki w dalszej jej części stara się klarować wąt- pliwości, na które natknął się czytelnik, nie zmienia to jednak faktu, że początkowo może

"Concordato e Costituzione. Gli accordi del 1984 tra Italia e Santa Sede", a cura di Silvio Ferrari, Bologna 1985 : [recenzja]

"Concordato

DOSKONALENIE ZARZĄDZANIA BHP TERMINALU PRZEŁADUNKOWEGO FIRMY LOGISTYCZNEJ

Obowiązkiem pracodawcy zakładu pracy, na terenie którego wykonywane są działania, jest informowanie pracowników firm zewnętrznych lub ich przedsta- wicieli o działaniach