Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie

Pełen tekst

(1)Zesz yty Naukowe nr. 711. 2006. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Piotr Zajàc Katedra Zarzàdzania Zasobami Pracy. Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie 1. Wst´p W krajach przechodzàcych transformacj´ systemu ekonomicznego pojawia si´ wa˝ny problem restrukturyzacji podmiotów gospodarczych. Restrukturyzacja ta jest procesem bardzo skomplikowanym, przebiega w wielu p∏aszczyznach i na ró˝nych poziomach. Najcz´Êciej procesy restrukturyzacyjne i innowacyjnoÊç kojarzone sà ze zmianami w sferze technicznej, organizacyjnej, produktowej i marketingowej. Tymczasem sfery te warunkowane sà procesami spo∏ecznymi; bagatelizujàc te procesy zapomina si´ o spo∏ecznej sferze restrukturyzacji i innowacji. Jest to w znacznej mierze samoistna p∏aszczyzna innowacji majàca swoje miejsce w procesie restrukturyzacji przedsi´biorstwa. Ponadto, praktycznie w ka˝dym przypadku dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych ich efekty i konsekwencje dotyczà pracowników danej organizacji. Zwiàzane jest to ze zmianami w zakresie obowiàzków, ze sposobem dzia∏ania, procedurami, przeniesieniami, czy nawet procesem redukcji. Pracownicy ponoszà zatem zawsze konsekwencje zmian restrukturyzacyjnych. Z drugiej strony mogà byç ich êród∏em, inspiracjà lub przynajmniej Êwiadomym, twórczym uczestnikiem, rozumiejàcym potrzeb´ zmian. Jednym z wa˝niejszych elementów zmian w przedsi´biorstwie, a wed∏ug niektórych autorów elementem nadrz´dnym w stosunku do innych obszarów zmian, jest w∏aÊnie restrukturyzacja zatrudnienia. Wynika to ze znaczenia czynnika ludzkiego w procesie produkcji oraz niechći pracowników do zmian stwarzajàcych ryzyko utraty pracy i obni˝enia zarobków. Kwalifikacje pracowników, organizacja pracy oraz kszta∏towanie si´ atmosfery sprzyjajàcej dobrej pracy sà czynnikami przesàdzajàcymi o poziomie wydajnoÊci pracy. Opór pracowników wobec zmian powstaje na skutek ÊwiadomoÊci faktu, ˝e w polskich warunkach najcz´Êciej spotykanà metodà restrukturyzacji zatrudnienia jest jego ograniczenie i zwolnienia zbiorowe..

(2) 92. Piotr Zajàc. Nie nale˝y jednak zapominaç o tym, ˝e wspó∏czesny Êwiat jest zdominowany osiàgnićiami cz∏owieka. To przecie˝ cz∏owiek tworzy najbardziej skomplikowane systemy, kieruje pot´˝nymi organizacjami, planuje, kalkuluje, i wreszcie myÊli. To cz∏owiek stanowi najcenniejszy zasób w przedsi´biorstwie i to w∏aÊnie on ze szczególnym naciskiem musi byç poddawany dzia∏aniom restrukturyzacyjnym. Niniejszy artyku∏ zosta∏ poÊwićony problemowi restrukturyzacji zatrudnienia jako odr´bnej, samoistnej p∏aszczyzny restrukturyzacji przedsi´biorstwa. Celem artyku∏u jest przedstawienie teoretycznych i praktycznych aspektów procesu restrukturyzacji zatrudnienia. Od strony teoretycznej ukazano ten proces w Êwietle istoty, celów oraz jego etapów. Z kolei aspekt praktyczny tego˝ procesu zilustrowano na przyk∏adzie Huty „Cz´stochowa” SA.. 2. Czynniki organizacyjne restrukturyzacji zatrudnienia Termin „restrukturyzacja” jest cz´sto i od wielu lat u˝ywany w literaturze ekonomicznej, publicystyce oraz praktyce gospodarczej, mimo to nie ma spójnej i akceptowanej przez wszystkich uczestników ˝ycia gospodarczego definicji. Zarówno w sferze naukowo-badawczej, jak i w sferze praktyki gospodarczej mo˝na wskazaç na wielorakie u˝ycie tego terminu, co powoduje problemy i nieÊcis∏oÊci w dysputach naukowych [Borowiecki 2002]. Restrukturyzacja to proces zmian, a kluczowà si∏à sprawczà czynnika zmian w przedsi´biorstwie jest czynnik ludzki (kierownictwo). Szczególnie du˝à rol´ odgrywa w tym obszarze dzia∏aƒ kreatywny personel, który wykorzystujàc swoje umiej´tnoÊci twórczego rozwiàzywania sytuacji problemowych, umo˝liwia sprawniejszy przebieg procesu restrukturyzacji [Borowiecki 2003, s. 121]. Restrukturyzacja zatrudnienia oznacza zmiany poziomu i struktury zatrudnieniowej pracowników, ich cech zawodowych i spo∏ecznych oraz systemu wynagradzania i motywowania. Obserwujàc rzeczywistoÊç mo˝na by nawet stwierdziç, ˝e chodzi g∏ównie o zmiany wielkoÊci zatrudnienia, i to w jednà tylko stron´ – w kierunku jego obni˝enia. W ÊwiadomoÊci spo∏ecznej termin „restrukturyzacja” kojarzy si´ wprost ze s∏owem „redukcja”, tj. ze zwolnieniami z pracy. Restrukturyzacja zatrudnienia jest zazwyczaj cz´Êcià i zarazem konsekwencjà szerzej zakrojonej restrukturyzacji danej organizacji, bran˝y bàdê regionu. Rzadko restrukturyzacja zatrudnienia ma charakter autonomiczny. Zwykle bywa ona konsekwencjà zmiany zakresu, struktury i miejsca dzia∏alnoÊci, zmiany strategii firmy bàdê (i) zmiany technologii czy zmiany koncepcji zarzàdzania. Restrukturyzacja, tak˝e zatrudnienia, mo˝e byç reakcjà na zmian´ koniunktury, popytu, cen. Nader cz´sto restrukturyzacja zatrudnienia wià˝e si´ z dà˝eniem do bezwzgl´dnego bàdê wzgl´dnego obni˝enia poziomu kosztów pracy [Oleksyn 2000, s. 2]..

(3) Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie. 93. Ka˝de przedsi´biorstwo musi mieç cel, któremu restrukturyzacja zatrudnienia ma s∏u˝yç. Cele restrukturyzacji zatrudnienia bywajà ró˝ne. Do podstawowych nale˝y zaliczyç: – dostosowanie poziomu i struktury zatrudnionych do celu przedsi´biorstwa oraz warunków jego funkcjonowania, zarówno wewn´trznych, jak i wyst´pujàcych w otoczeniu, – popraw´ efektywnoÊci zasobów pracy, – jak najlepsze wykorzystanie potencja∏u zatrudnionych. Ogólnie sformu∏owane cele mogà podlegaç dekompozycji na cele czàstkowe, do których zaliczyç mo˝na [Maksimowicz 1998, s. 561, 562]: – zmiany w wielkoÊci zatrudnienia dostosowane do zmian w wynikach produkcyjnych i ekonomiczno-finansowych przedsi´biorstw, – rozwój zasobów pracy w kierunku kreowania nowej kategorii zatrudnionych, – popraw´ wykorzystania czasu pracy zatrudnionych, – ró˝nicowanie systemów wynagradzania i motywowania pracowników . Czynniki sk∏aniajàce, bardziej lub mniej, organizacje do restrukturyzacji zatrudnienia mo˝na umownie podzieliç na dwie grupy: obiektywne oraz subiektywne [Oleksyn 2000, s. 3]. Czynniki obiektywne Czynniki obiektywne odnoszà si´ g∏ównie do zjawisk i faktów przebiegajàcych poza organizacjà, od niej niezale˝nych. Wià˝à si´ one z presjà otoczenia zewn´trznego, z szansami i zagro˝eniami, jakie ono stwarza. Nale˝y tu wymieniç w szczególnoÊci: – logik´ systemu gospodarki rynkowej i presj´ konkurentów, – zjawiska regionalizacji i globalizacji oraz fuzje przedsi´biorstw, – prawo pisane i zwyczajowe, – procesy cywilizacyjne, takie jak rozwój wiedzy, wzrost poziomu wykszta∏cenia, aspiracji, krytycyzmu, rozwój nowoczesnych technologii, rewolucja komputerowa, rola mediów, – zmiany w organizacji i czasie pracy w innych organizacjach i ca∏ych spo∏ecznoÊciach, – procesy gospodarczo-polityczne zwiàzane z megafirmami i wykszta∏cajàcym si´ megakapitalizmem. Sposób, a szczególnie wektor oddzia∏ywania szeregu powy˝szych czynników na charakter i dynamik´ restrukturyzacji zatrudnienia nie zawsze jest do koƒca znany, tym bardziej nie jest przesàdzony. Problem polega mi´dzy innymi na tym, ˝e dynamika tych zjawisk jest tak ogromna, ˝e nie nadà˝ajà za nimi badania i refleksje ogólniejszej natury. Nie wiadomo np., jak ostatecznie wp∏ynà na szanse ró˝nych firm, wielkoÊç i struktur´ zatrudnienia – regionalizacja i globalizacja (tak˝e rynków i instytucji finansowych). Co do niektórych zjwisk istnieje jednak pewnoÊç. Wymieniç tu nale˝y zw∏aszcza nieodwracalny w skali.

(4) 94. Piotr Zajàc. globalnej spadek zapotrzebowania pracodawców na pracowników o niskich kwalifikacjach i na robotników – w zwiàzku z robotyzacjà i automatyzacjà, informatyzacjà, biotechnologiami i innymi zaawansowanymi technologiami, a tak˝e w zwiàzku z radykalnà poprawà jakoÊci Êrodków produkcji i wyrobów (co ogranicza zapotrzebowanie na remonty i naprawy). Wiadomo, ˝e przeci´tny „czas ˝ycia” przedsi´biorstwa w ciàgu ostatniego çwierçwiecza uleg∏ w krajach rozwini´tych dwukrotnemu skróceniu. Oznacza to nieporównanie wi´ksze ni˝ w przesz∏oÊci przep∏ywy kadr na rynku pracy oraz skokowy wzrost liczby szkoleƒ i przekwalifikowaƒ pracowników. Stara niepisana umowa – pewnoÊç zatrudnienia w zamian za dobrà prac´ i lojalnoÊç – przesta∏a byç aktualna. Czynnikiem o charakterze obiektywnym jest równie˝ szybka dezaktualizacja wiedzy. Przyjmuje si´, ˝e mniej wićej raz na pi´ç lat zarówno wiedza zawodowa, jak i stosowane rozwiàzania, metody i techniki wymagajà radykalnej odnowy. Czynniki subiektywne Czynniki subiektywne wià˝à si´ g∏ównie z cechami ludzi i wyznawanymi przez nich wartoÊciami. Nale˝à do nich zw∏aszcza: poziom przedsi´biorczoÊci, styl przywództwa, indywidualne i Êrodowiskowe hierarchie wartoÊci, osobiste poglàdy, upodobania i preferencje, poziom optymizmu, odpornoÊç psychiczna, poziom stresu i sposób reagowania na stres. Szczególne znaczenie majà tu oczywiÊcie te czynniki subiektywne, które wià˝à si´ z osobami sprawujàcymi realny nadzór w∏aÊcicielski i z mened˝mentem. Niemniej oczekiwania i zachowania pozosta∏ych interesariuszy (pracowników, zwiàzkowców) równie˝ majà pewne praktyczne znaczenie i mogà wp∏ywaç na zakres i przebieg procesu restrukturyzacji. Restrukturyzacja zatrudnienia mo˝e byç pojmowana i przeprowadzana w dwojaki sposób: – jako proces nieustannego dostosowywania wielkoÊci zatrudnienia i struktury zawodowo-kwalifikacyjnej ludzi w organizacji do potrzeb i mo˝liwoÊci wynikajàcych ze spo∏ecznej misji, pozycji rynkowej danej organizacji i jej strategii; jest to restrukturyzacja ciàg∏a (permanentna), – jako jednorazowa i ograniczona w czasie akcja wprowadzania radykalnych zmian w zakresie poziomu i struktury zatrudnienia, z przyczyn przede wszystkim finansowych. Mo˝na by jà nazwaç restrukturyzacjà akcyjnà. Restrukturyzacja ciàg∏a jest oczywistà koniecznoÊcià w realiach kolejnej rewolucji naukowo-technicznej oraz zwiàzanego z nià ogromnego przyspieszenia w dziedzinie wiedzy i informacji i wynikajàcych stàd mo˝liwoÊci. Na ogó∏ jest tak, ˝e dobrze prowadzona restrukturyzacja ciàg∏a pozwala na uniknićie bàdê ograniczenie stopnia drastycznoÊci g∏´bokiej restrukturyzacji akcyjnej. Efektywna restrukturyzacja ciàg∏a jest konsekwencjà permanentnej racjonalizacji zatrudnienia. Wymaga ona aktywnego i proinnowacyjnie nastawionego kierownictwa, du˝ej sprawnoÊci zarzàdzania, w tym zw∏aszcza zarzàdzania.

(5) Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie. 95. zmianami, dobrego poziomu integracji i motywacji oraz wysokiego morale ogó∏u pracujàcych w firmie. Istotne znaczenie majà tutaj dobre planowanie oraz elastycznoÊç zatrudnienia. W odró˝nieniu od powy˝szej formy restrukturyzacji druga ewentualnoÊç, jakà jest restrukturyzacja akcyjna, oznacza na ogó∏ wariant bardziej „dramatyczny” i „bolesny” dla zatrudnionych. Restrukturyzacja ta jest najcz´Êciej dokonywana pod silnà presjà okolicznoÊci zewn´trznych i w sytuacji poniekàd przymusowej, nierzadko w warunkach zagro˝enia nierentownoÊcià i upad∏oÊcià. Niemniej bywa ona niekiedy podejmowana tak˝e w sytuacjach bardziej neutralnych, a nawet w realiach wzgl´dnej prosperity firmy [Oleksyn 2000, s. 4].. 3. TreÊç i przebieg procesów restrukturyzacji TreÊç i przebieg procesu restrukturyzacji zatrudnienia sà w gruncie rzeczy podobne do treÊci i przebiegu ka˝dego rozwini´tego procesu decyzyjnego. W procesie restrukturyzacji zatrudnienia mo˝na wyró˝niç nast´pujàce fazy [Oleksyn 2000, s. 5]: 1) zidentyfikowanie i zdefiniowanie istoty problemu. Powinno ono uwzgl´dniaç sytuacj´ zarówno bie˝àcà, jak i spodziewanà w przysz∏oÊci. Godne polecenia jest przeprowadzenie tutaj analizy silnych i s∏abych stron firmy, a tak˝e szans i zagro˝eƒ, jakie stwarzajà otoczenie zewn´trzne i czynniki obiektywne; 2) okreÊlenie i uzgodnienie celów restrukturyzacji oraz ich hierarchii. Jest to bardzo wa˝ny krok, niestety w praktyce zbyt cz´sto czyniony pospiesznie i niedbale; 3) opracowanie wariantów restrukturyzacji. Jest ono konieczne, aby mo˝na by∏o szerzej dostrzec ró˝ne mo˝liwoÊci, potrzeby i ograniczenia oraz dokonaç póêniejszej optymalizacji. Ponadto niektóre odrzucone warianty bàdê ich fragmenty mogà byç w przysz∏oÊci u˝yteczne – gdy oka˝e si´, ˝e proces restrukturyzacji trzeba zmodyfikowaç. Najgorsza sytuacja zachodzi wtedy, gdy jest tylko jeden wariant, „jedynie s∏uszny”. W przypadku ka˝dego wariantu nale˝y okreÊliç czas, koszty ekonomiczne i spo∏eczne, zak∏adane efekty, ryzyko, pozytywy i negatywy; 4) krytyczna analiza, ocena i wybór wariantu. Etap ten powinien byç dokonywany w warunkach mo˝liwie nieskr´powanej merytorycznej dyskusji (np. technika burzy mózgów). Konieczne jest sta∏e powracanie do celów i ich hierarchii. Same cele mogà na tym etapie jeszcze ulec pewnej korekcie (optymalizacji) w wyniku twórczej dyskusji. Wybór wariantu realizacyjnego powinien byç poprzedzony mi´dzy innymi uzyskaniem pozytywnych odpowiedzi na pytania o realnoÊç, czas i koszty (ekonomiczne i spo∏eczne) restrukturyzacji oraz spodziewany bilans ponoszonych strat i osiàganych zysków restrukturyzacji; 5) operacjonalizacja i dodatkowa optymalizacja wybranego wariantu. Polega ona mi´dzy innymi na opracowaniu harmonogramów realizacji (z okreÊle-.

(6) 96. Piotr Zajàc. niem tematów, wykonawców, terminów i finansów) i ich udoskonaleniu w wyniku poddania szybkim konsultacjom w trybie eksperckim; 6) formalizacja dzia∏aƒ i dyspozycje. Dokonuje si´ ona poprzez wydanie odpowiedniego pisemnego polecenia przez prezesa zarzàdu (dyrektora przedsi´biorstwa) inicjujàcego proces wdro˝eniowy oraz przez spe∏nienie okreÊlonych, ogólnie obowiàzujàcych wymogów prawnych; 7) instrukta˝ dla osób odpowiedzialnych za organizacj´ i przebieg procesu. Na tym etapie jest rzeczà wa˝nà, aby osoby odpowiedzialne za sukces przedsi´wzićia dobrze pozna∏y i zrozumia∏y swoje zadania i aby umia∏y ze sobà wspó∏pracowaç; 8) realizacja procesu restrukturyzacji zatrudnienia i kwalifikacji. Mo˝e byç ona etapem trudnym, aczkolwiek dobre przeprowadzenie faz wczeÊniejszych znacznie u∏atwia w∏aÊciwe wdro˝enie. Wa˝ne jest konsekwentne monitorowanie przebiegu ca∏ego procesu. Od ogó∏u zaanga˝owanych w proces restrukturyzacji kierowników i specjalistów nale˝y wymagaç skutecznoÊci i energicznych dzia∏aƒ; 9) pomoc na rzecz osób przekwalifikowywanych i zwalnianych. Powinna ona byç integralnà cz´Êcià procesu restrukturyzacji. Pomoc ta mo˝e przybieraç form´ outplacementu, pomocy prawnej, psychologicznej, kszta∏cenia, szkolenia, przekwalifikowania, pomocy pieni´˝nej lub pomocy organizacyjnej i technicznej w rozpoczćiu wspó∏pracy z przedsi´biorstwem w ramach w∏asnej dzia∏alnoÊci gospodarczej; 10) ocena procesu restrukturyzacji. Ocenie poddawane sà przede wszystkim: stopieƒ realizacji za∏o˝onych celów, czas, koszty i efekty – ekonomiczne i spo∏eczne, „skutki uboczne”, postawy i zaanga˝owanie kierownictwa, wspó∏praca z instytucjami rynku pracy, ze zwiàzkami zawodowymi i innymi partnerami. We wszystkich fazach procesu restrukturyzacji bardzo wa˝na jest sprawna komunikacja oraz mobilizacja mo˝liwie szerokich kr´gów osób do przygotowywania i przeprowadzania zmian.. 4. Typowe dzia∏ania kierunkowe racjonalizujàce gospodark´ zasobami ludzkimi firmy Do typowych dzia∏aƒ kierunkowych racjonalizujàcych gospodark´ zasobami ludzkimi w przedsi´biorstwie nale˝y zaliczyç [Nalepka 1999, s. 81]: – dostosowanie do bie˝àcych potrzeb, g∏ównie poprzez zmniejszenie poziomu zatrudnienia i popraw´ jego struktury, – stosowanie na coraz szerszà skal´ marketingu personalnego, – szkolenie i kszta∏cenie, – doskonalenie systemu motywacyjnego, – zwi´kszenie elastycznoÊci i mobilnoÊci zasobów pracy. Dostosowanie pozycji i struktury zatrudnienia do rzeczywistych potrzeb przedsi´biorstwa mo˝na realizowaç w zale˝noÊci od jego sytuacji rynkowej.

(7) Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie. 97. i ekonomiczno-finansowej, albo drogà ewolucyjnà, albo poprzez bardziej radykalne, a zarazem ucià˝liwe (tak dla przedsi´biorstwa, jak i dla pracownika) dzia∏ania. W ramach z∏agodzonego (ewolucyjnego) podejÊcia mogà mieç miejsce np.: – przyspieszone przechodzenie na emerytury poprzez wykorzystanie specjalnych przepisów prawnych w tym zakresie, – wynikajàcy ze struktury wiekowej za∏ogi naturalny odp∏yw na emerytury, – wewn´trzne przep∏ywy i przegrupowania pracowników, – wstrzymanie przyj´ç z zewnàtrz. Radykalnym rozwiàzaniem jest zmniejszenie poziomu zatrudnienia w trybie zwolnieƒ indywidualnych lub grupowych. Tu przedsi´biorstwo musi liczyç si´ z koniecznoÊcià poniesienia kosztów na odprawy pieni´˝ne dla zwalnianych. Poniewa˝ nic tak dobrze nie motywuje do pracy jak p∏ace, w zwiàzku z tym prowadzone sà w przedsi´biorstwie intensywne prace nad zmianami w procedurach wynagradzania polegajàce generalnie na ograniczaniu ró˝nych kategorii dodatków do p∏ac i modyfikacji systemów premiowania. Prace te z regu∏y post´pujà w kierunku [Sikorski 1996, s. 335]: – doboru odpowiednich form p∏ac, – upraszczania wewn´trznej struktury p∏ac poprzez eliminacj´ niektórych sk∏adników wynagradzania z uwzgl´dnieniem tych, które sà gwarantowane przez kodeks pracy, – tworzenia okreÊlonych mechanizmów podwy˝ek p∏ac, – odchodzenia od premii regulaminowych na rzecz uznaniowych, przy jednoczesnym zmniejszaniu cz´stotliwoÊci ich wyp∏acania, – powrotu do wykorzystywania wartoÊciowania pracy jako podstawy kszta∏towania wynagrodzeƒ. Koncentrujàc si´ na zmianach w systemie p∏ac, nie nale˝y lekcewa˝yç motywatorów pozap∏acowych, chocia˝by kafeteryjnych systemów wynagradzania. Wa˝nym kierunkiem restrukturyzacji zatrudnienia w przedsi´biorstwie jest podnoszenie elastycznoÊci zatrudnienia. W ramach przedsi´wzi´ç uelastyczniajàcych zasoby pracy istotne jest konsekwentne zmierzanie do tego, aby tylko cz´Êç osób zatrudnionych w przedsi´biorstwie, tzw. jàdro za∏ogi, zwiàzana by∏a z nim na sta∏e. Wynika to z dà˝enia do szerszego upowszechniania trybu zatrudnienia na czas okreÊlony, do wykonania okreÊlonych zadaƒ. Rozwiàzaniem stosowanym w wielu przedsi´biorstwach, które pozwala uelastyczniç posiadany potencja∏ i odcià˝yç przedsi´biorstwo od cz´Êci kosztów pracy, jest przyjmowanie do pracy bezrobotnych w ramach tzw. prac interwencyjnych. Pomocnym dzia∏aniem w dà˝eniu do wzrostu uelastycznienia zasobów pracy jest upowszechnianie stanowisk wielozawodowych, g∏ównie drogà ∏àczenia dotychczasowych specjalizacji. Wià˝e si´ to jednak z koniecznoÊcià podnoszenia kwalifikacji takich pracowników, a wić z dodatkowymi kosztami. Kszta∏cenie i szkolenie sà bardzo doceniane jako kierunek restrukturyzacji zatrudnienia w przedsi´biorstwie w g∏ównej mierze przez pracowników ju˝ za-.

(8) 98. Piotr Zajàc. trudnionych. Programy szkoleniowe sà budowane tak, by uwzgl´dnia∏y trzy elementy [Sikorski 1996, s. 335]: – potrzeby rozwojowe przedsi´biorstwa, znajdujàce swój wyraz w strategii przedsi´biorstwa, – wyniki badania i analizy stanu zasobów personalnych, jakimi dysponuje przedsi´biorstwo, – ofert´ szkoleniowà, jakà dysponuje rynek. Programy szkoleniowe obejmujà ogó∏ procesów uczenia, zmierzajàcych do wyposa˝enia pracowników w nowe elementy wiedzy zawodowej, umiej´tnoÊci praktyczne, oraz do szerokiego propagowania postaw pozwalajàcych realizowaç nowà strategi´ przedsi´biorstwa. WÊród dzia∏aƒ kierunkowych racjonalizujàcych gospodark´ zasobami ludzkimi na podkreÊlenie zas∏uguje marketing personalny. Polega on – najogólniej rzecz ujmujàc – na budowaniu w przedsi´biorstwie zarówno sposobu myÊlenia, jak i praktycznych zachowaƒ, które majà na celu z jednej strony tworzenie wizerunku przedsi´biorstwa tak, aby by∏o ono postrzegane jako atrakcyjne dla pracowników aktualnie w nim zatrudnionych oraz potencjalnych. Z drugiej strony, marketing personalny wymaga traktowania pracownika jako klienta przedsi´biorstwa, co w praktyce oznacza, ˝e uznaje si´ go za podmiot polityki personalnej i reaguje na jego potrzeby.. 5. Informacja o zasobach ludzkich czynnikiem skutecznej restrukturyzacji Jednym z g∏ównych czynników sukcesu restrukturyzacji jest zaanga˝owanie pracowników w proces przemian poprzez prze∏amywanie ich oporu psychologicznego. Opór ten jest zjawiskiem naturalnym, bowiem jednostki cechuje z regu∏y niska tolerancja stanu niepewnoÊci, b´dàca êród∏em emocji negatywnych [Frasunkiewicz 2000, s. 348]. Personel przedsi´biorstwa przywiàzuje bardzo du˝à wag´ do dzia∏aƒ informacyjnych. Stosunkowo obszerna informacja o zmianach, przekazywana ju˝ w okresie przygotowawczym do restrukturyzacji, redukuje niepewnoÊç i staje si´ êród∏em emocji pozytywnych. Prowadzi ona do ukszta∏towania pozytywnych postaw podw∏adnych, gdy˝ dzi´ki informacji mo˝liwe jest budowanie ÊwiadomoÊci i zrozumienia zmiany. Dzia∏ania informacyjne majà na wzgl´dzie przede wszystkim uÊwiadomienie za∏odze celów i zadaƒ restrukturyzacji zatrudnienia, eksponujàc w szczególnoÊci cele przedsi´biorstwa (warunek istnienia i rozwoju przedsi´biorstwa) oraz cele pracowników (trwa∏oÊç zatrudnienia i wzrost ich dochodów realnych). Jak ju˝ wspomniano, restrukturyzacja zatrudnienia i kwalifikacji jest szczególnie trudnà zmianà. Przy restrukturyzacji zatrudnienia pope∏nianych jest wiele b∏´dów. Szczególnie cz´ste i brzemienne w skutki sà nast´pujàce b∏´dy [Oleksyn 2000, s. 8]:.

(9) Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie. 99. – unikanie i odsuwanie w czasie obiektywnie niezb´dnych restrukturyzacji – pot´guje to jedynie trudnoÊci i sprawia, ˝e zmiana w przysz∏oÊci jest bardziej drastyczna i bolesna, – nadmiar zmian, wprowadzajàcy chaos oraz powodujàcy zniechćenie i frustracje, – nietrafnoÊç bàdê sprzecznoÊç celów, brak ich optymalizacji, brak szerszej ich akceptacji, – schematyzm i cz´sto niew∏aÊciwy kierunek dzia∏aƒ, – zbyt szybkie przechodzenie do fazy realizacyjnej – bez dostatecznie kompetentnego i wnikliwego przeprowadzenia faz wczeÊniejszych, – s∏aba operacjonalizacja dzia∏aƒ, niepos∏ugiwanie si´ metodami sieciowymi przy du˝ych i trudnych restrukturyzacjach, – nadmierne uleganie ró˝nym grupom nacisków i interesów, – zapominanie o tym, ˝e zmiany dotyczà „˝ywych ludzi” i dlatego powinny tu obowiàzywaç nie tylko wzgl´dy ekonomiczne, ale równie˝ etyka i dobre obyczaje, – brak konsekwencji i determinacji w przeprowadzaniu obiektywnie niezb´dnych zmian, – z∏a komunikacja i wspó∏praca ze zwiàzkami zawodowymi, – niedocenianie znaczenia elastycznoÊci zatrudnienia – je˝eli ludzie zbyt d∏ugo robià to samo, tracà zdolnoÊç do zmiany ról organizacyjnych i do uczenia si´, – manipulacje i matactwa – restrukturyzacje dokonywane sà nie pod kàtem korzyÊci organizacji, ale sprzecznych z nimi interesów indywidualnych i grupowych. JeÊli chodzi o restrukturyzacje rozleglejsze, obejmujàce bardzo du˝e organizacje bàdê grup´ firm, liczba zaanga˝owanych w to przedsi´wzićie podmiotów bywa du˝a. Konieczne mo˝e byç nie tylko zaanga˝owanie instytucji paƒstwowych, ale równie˝ wspólnot ponadnarodowych. Oprócz bezpoÊrednio zainteresowanych organizacji – obiektów restrukturyzacji – w procesie tym uczestniczà te˝ w∏adze lokalne i samorzàdowe, agencje rozwoju regionalnego i lokalnego, inni pracodawcy obecni na danym rynku bàdê grupie rynków lokalnych, instytucje rynku pracy, edukacji i szkolenia, izby przemys∏owo-handlowe, federacje i stowarzyszenia pracodawców, ponadzak∏adowe organizacje zwiàzkowe i inne podmioty.. 6. Restrukturyzacja zatrudnienia na przyk∏adzie Huty „Cz´stochowa” SA Ukazane problemy restrukturyzacji zatrudnienia ze szczególnà si∏à wyst´pujà w polskim hutnictwie. Celem realizowanego programu restrukturyzacji hutnictwa jest zwi´kszenie konkurencyjnoÊci wyrobów hutniczych poprzez wprowadzenie nowoczesnych technologii, obni˝enie kosztów, zwi´kszenie wydajnoÊci i efektywnoÊci produkcji, a tym samym popraw´ zyskownoÊci hut..

(10) Piotr Zajàc. 100. Jednym z g∏ównych aspektów procesów restrukturyzacji zatrudnienia sta∏y si´ zmiany w zatrudnieniu. Rok 1999 by∏ kluczowy dla hutnictwa. Zanotowano w nim z jednej strony najwi´kszà liczb´ zwolnieƒ, a z drugiej podpisano „Hutniczy pakiet socjalny” (HPS) i porozumienia pomi´dzy ministrem gospodarki a hutami, w sprawie procesów wdro˝enia rzàdowego „Programu restrukturyzacji przemys∏u hutnictwa ˝elaza i stali w Polsce”. W tym te˝ roku huty zrealizowa∏y iloÊciowy plan redukcji zatrudnienia zwalniajàc ponad 24,5 tys. pracowników. Z tego blisko 12 tys. przesz∏o do wydzielonych z hut spó∏ek, ponad 7 tys. osób zosta∏o obj´tych zwolnieniami w ramach HPS, a pozosta∏e osoby, tj. ok. 4 tys., zwolniono bez zastosowania os∏on HPS. „Hutniczy pakiet socjalny” by∏o to porozumienie dotyczàce warunków os∏on socjalnych (wspierajàcych proces restrukturyzacji zatrudnienia w przemyÊle hutnictwa ˝elaza i stali), które podpisano mi´dzy stronà rzàdowà, stronà zwiàzkowà i Zwiàzkiem Pracodawców Przemys∏u Hutniczego 7 stycznia 1999 r. Postanowieniami tego porozumienia zosta∏y obj´te nast´pujàce elementy os∏onowe: – odprawy ustawowe, – Êwiadczenia przedemerytalne finansowane z Funduszu Pracy, – dzia∏ania aktywizujàce pracowników na rynku pracy, – przekwalifikowania, – odprawy bezwarunkowe. W Hucie „Cz´stochowa” SA w 1999 r. zredukowano zatrudnienie o 1389 osób, a koszty tej operacji wynios∏y 8812 tys. z∏, z czego 4725 tys. z∏ wyp∏acono w ramach Êwiadczeƒ przedemerytalnych, a 3599 tys. z∏ – jako odprawy bezwarunkowe w ramach HPS. W 2000 r. mia∏y miejsce jeszcze wi´ksze zwolnienia, a dopiero kolejne lata przynios∏y mniejszà redukcj´ (w 2001 r. – 351 osób, w latach 2002 i 2003 – po 40 osób). Koszty redukcji zatrudnienia przedstawia tabela 1. Tabela 1. Koszty restrukturyzacji zatrudnienia w Hucie „Cz´stochowa” SA (w tys. z∏) Wyszczególnienie Naturalne odejÊcia Zasi∏ki przedemerytalne Âwiadczenia przedemerytalne Odprawy bezwarunkowe w ramach HPS Odprawy bezwarunkowe poza HPS Razem. 2000. 2001. 2002. 2003. Razem. 383 2 010 2 640 2 800 2 610. 255 – 1 610 1 300 870. 154 – – – –. 946 2 010 4 250 4 100 3 480. 10 443. 4 035. 154. 154 – – – – 154. 14 786. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie danych pochodzàcych z materia∏ów firmy.. Restrukturyzacja zatrudnienia nie powinna ograniczaç si´ jedynie do redukcji kadry pracowniczej. Wa˝ne jest, by racjonalizacj´ liczby zatrudnionych.

(11) Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie. 101. oraz ich struktur´ powiàzaç z przebudowà systemu p∏acowego, jak równie˝ z dostosowaniem kwalifikacji i wykszta∏cenia pracowników do nowych warunków i zadaƒ. Analiza przebiegu zmian zatrudnienia w Hucie „Cz´stochowa” SA pokazuje, ˝e udzia∏ procentowy pracowników z wykszta∏ceniem wy˝szym i Êrednim zwi´kszy∏ si´ z 35,01% w 1996 r. do 41,94% w 1999 r., przy jednoczesnym spadku o prawie 7% udzia∏u pracowników z wykszta∏ceniem zawodowym i podstawowym. Na uwag´ zas∏uguje tak˝e zmiana struktury zatrudnienia pod wzgl´dem wieku i sta˝u pracy. Z analizy wynika, ˝e cićia w za∏odze obj´∏y przede wszystkim pracowników m∏odych, z krótkim sta˝em pracy oraz pracowników w wieku przedemerytalnym. Huta „Cz´stochowa” SA w porównaniu z hutami zachodnioeuropejskimi mia∏a niekorzystnà struktur´ zatrudnienia wyra˝ajàcà si´ tym, ˝e zbyt du˝a liczba za∏ogi zatrudniona by∏a na wydzia∏ach nie zwiàzanych z produkcjà. Popraw´ tej struktury (a tym samym popraw´ efektywnoÊci i racjonalizacji kosztów produkcji) osiàgni´to poprzez zmian´ organizacji huty zwiàzanà m.in. z wydzieleniem w formie samodzielnych spó∏ek wydzia∏ów dzia∏alnoÊci pomocniczej. Na bazie Huty „Cz´stochowa” SA utworzony zosta∏ holding, w ramach którego wydzielono dwanaÊcie spó∏ek-córek: „SPED-HUT” Sp. z o.o., „MOST-BUD” Sp. z o.o., „ADMET” Sp. z o.o., „IN˚YNIERING” Sp. z o.o., „VENA” Sp. z o.o., „KONST-MET” Sp. z o.o., „PREFMET” Sp. z o.o., „ELSEN” Sp. z o.o., „STALSERWIS” Sp. z o.o., „FERRO-TECH” Sp. z o.o., „RUREXPOL” Sp. z o.o., „ITA” Sp. z o.o., w których wi´kszoÊciowe udzia∏y posiada huta. Wymienione przedsi´biorstwa zajmujà si´ zarówno us∏ugami (zwiàzanymi z dzia∏alnoÊcià transportowà, remontowo-budowlanà, socjalnà), jak i przetwórstwem hutniczym. Dotychczas w wyniku przesuni´ç do nowo powsta∏ych spó∏ek odesz∏o z huty ok. 3500 pracowników. Wszystkie te zabiegi majà doprowadziç do wzrostu miernika okreÊlanego mianem fizycznej produktywnoÊci pracy, ze wzgl´du na fakt, i˝ doskonale odzwierciedla on post´p techniczno-technologiczny i organizacyjny w bran˝y hutniczej. OkreÊla on iloÊciowo Êrednià wielkoÊç produkcji wytworzonej w ciàgu wybranej jednostki czasu, przypadajàcà na statystycznego pracownika. W Hucie „Cz´stochowa” SA planuje si´, by wskaênik ten w najbli˝szym czasie wyniós∏ ok. 350 ton na roboczorok. JeÊli uda si´ to osiàgnàç to w∏aÊnie mi´dzy innymi dzi´ki przedstawionym zmianom w zatrudnieniu.. 7. Zakoƒczenie Czynnik ludzki – zachowanie i oczekiwania pracowników – jest istotnym warunkiem powodzenia restrukturyzacji, w skali zarówno mikro, jak i makro. Sprawia to, ˝e w ramach restrukturyzacji przedsi´biorstwa, a zw∏aszcza wÊród poszczególnych obszarów tej restrukturyzacji, szczególne miejsce zajmuje w∏a-.

(12) 102. Piotr Zajàc. Ênie restrukturyzacja zatrudnienia. Najogólniej mówiàc jest ona wynikiem reorganizacji innych obszarów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa (takich jak: produkcja, finanse czy te˝ inwestowanie itp.), która z kolei wynika ze zmieniajàcych si´ warunków otoczenia. èród∏em restrukturyzacji zatrudnienia mogà byç tak˝e sami pracownicy. W warunkach wzrastajàcej konkurencyjnoÊci starajà si´ oni sprostaç wy˝szym wymaganiom. Doskonalà wić swoje umiej´tnoÊci, podnoszà kwalifikacje i poziom wykszta∏cenia, jednak w zamian oczekujà od swoich pracodawców nowych systemów wynagradzania, mo˝liwoÊci awansu, tworzenia niepowtarzalnej kultury organizacyjnej. Zatem przedsi´biorstwo, które chce byç konkurencyjne na rynku, musi sprostaç tym wymaganiom, czyli dokonaç zmian w obszarze polityki personalnej. Jak wynika z informacji zawartych w niniejszej pracy, restrukturyzacja zatrudnienia nie jest jednak procesem ∏atwym, wià˝e si´ z wieloma problemami. Jak ka˝da zmiana, pociàga za sobà du˝e koszty. Wymaga zaanga˝owania nie tylko kierownictwa, ale i pracowników. Ponadto podczas jej przeprowadzania konieczne staje si´ zachowanie wzgl´dów nie tylko ekonomicznych, ale i etycznych, co w wielu przypadkach jest cz´sto pomijane. Restrukturyzacja zatrudnienia, mimo licznych ujemnych skutków spo∏ecznych, jest zmianà koniecznà w ka˝dej organizacji. Wa˝ne jest, by zmiana ta prowadzi∏a do poprawy efektywnoÊci gospodarowania przedsi´biorstwa jako ca∏oÊci. Uwarunkowane jest to jednak wieloma czynnikami, zale˝nymi od przedsi´biorstwa bàdê pozostajàcymi poza jego wp∏ywem. Poznanie tych czynników, ich mechanizmu wp∏ywu na efektywnoÊç gospodarowania jest jednym z warunków powodzenia dokonywanych przekszta∏ceƒ. Skutkiem zaÊ sà okreÊlone efekty ekonomiczne i pozaekonomiczne. Literatura Borowiecki R. [2002], Restrukturyzacja a procesy rozwoju i kreowania wartoÊci przedsi´biorstwa, Wydawnictwo AE w Krakowie, Warszawa–Kraków. Frasunkiewicz D. [2000], Informacja jako êród∏o pozytywnych postaw pracowników wobec restrukturyzacji przedsi´biorstw [w:] Zarzàdzanie wiedzà a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsi´biorstw, red. R. Borowiecki, AE–TNOiK, Kraków. Maksimowicz Z. [1998], Efekty restrukturyzacji zatrudnienia na przyk∏adzie wybranych przedsi´biorstw [w:] Zarzàdzanie wiedzà a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsi´biorstw, red. R. Borowiecki, AE–TNOiK, Kraków. Nalepka A. [1999], Restrukturyzacja przedsi´biorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa–Kraków. Oleksyn T. [2000], Restrukturyzacja zatrudnienia, „Praca i Zabezpieczenie Spo∏eczne”, nr 7–8. Sikorski A. [1996], Procesy restrukturalizacyjne a przeobra˝enia polityki personalnej realizowanej w przedsi´biorstwach [w:] Zarzàdzanie wiedzà a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsi´biorstw, red. R. Borowiecki, AE–TNOiK, Kraków..

(13) Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie. 103. Zarzàdzanie restrukturyzacjà procesów gospodarczych. Aspekt teoretyczno-praktyczny [2003], red. R. Borowiecki, Difin, Warszawa.. Employment Restructuring in Industry This article is concerned with problems of restructuring employment as a distinct and self-contained plane of the process of enterprise restructuring. The goal of the article is to establish the theoretical and practical aspects of the employment restructuring process. The theoretical side is concerned with the essence, goals and stages of restructuring. Practical aspects are then presented based on the example of the Cz´stochowa Steelworks..

(14)