Nowoczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach uogólnionej niepewności

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 799. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Marta Najda Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Nowoczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach uogólnionej niepewności Nadchodzi czas, kiedy inwestowanie w zwiększanie sprawności obecnie stosowanego modelu przestaje już być odpowiednie. W jakimś momencie musimy stworzyć nowy model1.. 1. Wprowadzenie Zwiększająca się dynamika zachodzenia zmian w otoczeniu przedsiębiorstw wymaga poszukiwania coraz to nowych sposobów przystosowywania się. Obecna rzeczywistość gospodarcza stawia przedsiębiorcom niezwykle trudne zadania – w warunkach uogólnionej niepewności wewnętrzna logika organizacyjna przedsiębiorstwa (będąca rezultatem świadomych działań i sposobu pojmowania rzeczywistości przez pracowników) powinna współbrzmieć z chaosem otoczenia2. Uwaga badaczy skupia się na opracowaniu nowych metod tworzenia wartości, które umożliwiałyby przedsiębiorstwom skuteczne dostosowywanie się do zmieniających się warunków otoczenia. Ta nowa perspektywa znajduje odzwierciedlenie w rosnącej liczbie teorii zarządzania: organizacji uczącej się, zwinnej, inteligentnej, fraktalnej oraz wirtualnej. Należy zatem wskazać cechy poszczególnych koncepcji uzasadniające ich wyodrębnienie oraz określić stopień ich kompatybil1 C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami, PWE, Warszawa 2005, s. 147.. H.J. Warnecke, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 9. 2.

(2) Marta Najda. 72. ności, komplementarności i konkurencyjności. Przeprowadzenie analizy porównawczej tych propozycji teoretycznych powinno to umożliwić. 2. Organizacja ucząca się Uznani teoretycy i praktycy zarządzania, m.in.: P.M. Senge, C. Argyris, A. de Geus, P.H. Murrel i J.P. Walsh, stwierdzili już pod koniec ubiegłego wieku, że w obliczu burzliwych zmian w otoczeniu umiejętność uczenia się szybciej niż konkurenci stanie się jedyną trwałą przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa3. Możliwość wykształcenia i doskonalenia tej umiejętności wymaga całkiem nowej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem, ujętej w ramy koncepcji organizacji uczącej się. Według P.M. Sengego jest to „organizacja, w której ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych wyników, w której powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołowe i gdzie ludzie stale się uczą, jak wspólnie się uczyć”4, a dzięki temu organizacja „ciągle rozszerza swoje możliwości kreowania własnej przyszłości”5. Należy jednak zaznaczyć, że określenie „organizacja ucząca się” jest metaforą. Zgodnie ze spiralą wiedzy, czyli modelem organizacyjnego tworzenia wiedzy I. Nonaki i H. Takeuchiego, organizacja nie może sama tworzyć wiedzy – podstawowym źródłem wiedzy w organizacji są jej pracownicy6. Jak twierdzi B. Mikuła, w ramach koncepcji organizacji uczącej się jest prezentowany nie tylko nowy sposób wewnętrznego zorganizowania przedsiębiorstwa, lecz również strumienie procesów krytycznych jego szybkiej i skutecznej adaptacji zarówno do gwałtownych, jak i ewolucyjnych zmian zachodzących w jego otoczeniu7. Autor podkreśla także, że tradycyjne przedsiębiorstwo, stanowiące system przystosowujący się do zmian środowiskowych, nie jest tożsame z organizacją uczącą się – wyróżnikiem tej ostatniej jest świadomość uczenia się8. T. Wielicki i C.M. Solomon podkreślają z kolei, że organizacja ucząca się jest raczej wzo3 P.M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 17; P.H. Murrell, J.P. Walsh, Leadership Development at Federal Express Corporation, „Human Resource Development Quarterly” 1993, vol. 4, nr 3, s. 295; Argyris C., On Organizational Learning, Blackwell Publishing, Oxford 1999, s. 127. 4 5. P.M. Senge, op. cit., s. 17. Ibidem, s. 26.. I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy inwestycyjne, Poltext, Warszawa 2000, s. 97. 6. 7 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002, s. 10–11. 8. Ibidem..

(3) Nowoczesne koncepcje zarządzania…. 73. rem filozoficznym (według Ch. Handy’ego kształtowanym przez ciekawość, przebaczenie, zaufanie i zespołowość)9, a nie precyzyjnie zdefiniowanym rozwiązaniem aplikacyjnym10. K. Zimniewicz zwraca uwagę, że zgodnie z funkcjonalnym znaczeniem organizacji opartej na wiedzy stanowi ona koncepcję, która „jest bazą dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów oraz inicjowaniu zmian”11. Wymiar filozoficzny koncepcji jest źródłem zróżnicowania definicji organizacji uczącej się. Ma ona jednak logiczną, jednoznaczną i precyzyjną konstrukcję, mimo że w procesie jej kształtowania uczestniczyło wielu przedstawicieli nauki i praktyki zarządzania. Charakterystykę organizacji uczącej się przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Koncepcja organizacji uczącej się Wyszczególnienie. Organizacja ucząca się. Główne przesłanki wdrożenia koncepcji. Potrzeba zwinności w działaniu organizacji, innowacyjności, szybkiej i ciągłej adaptacji do nagłych i niespodziewanych zmian w jej otoczeniu. Podstawowy zasób organizacji. Wiedza organizacyjna. Podstawowa jednostka organizacyjna. Zespół. Podstawowe umiejętno- Systemowe podejście do rozwiązywania problemów ści organizacji Eksperymentowanie z nowymi podejściami, ideami, koncepcjami Uczenie się na podstawie własnych doświadczeń Szybkie i sprawne transferowanie wiedzy w ramach całej organizacji Uczenie się na podstawie doświadczeń i najlepszych praktyk innych jednostek, organizacji. Struktura organizacyjna W ramach istniejącej struktury występują luźne powiązania pomiędzy poszczególnymi zespołami, co prowadzi do wyraźnego uelastycznienia struktur systemowych. Organizację uczącą się charakteryzuje „lokalność decyzyjna”, będąca rezultatem znaczącej redystrybucji uprawnień, władzy i odpowiedzialności, a w konsekwencji – efektywne rozproszenie procesów sterowania. Ch. Handy, Managing the Dream [w:] Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace, eds S. Chawla, J. Renesch, Productivity Press, Portland, Oregon 1995, s. 44–55. 9. T. Wielicki, Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku: od ISO i TQM do organizacji inteligentnej [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000, s. 61; S. Kerka, The Learning Organization: Myths and Realities, Eric Clearinghouse 1995. 10. 11. K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 108..

(4) Marta Najda. 74. cd. tabeli 1 Wyszczególnienie. Organizacja ucząca się. Techniczne fundamenty Podstawowe składniki techniczne koncepcji to pięć dyscyplin rozumianych organizacji jako ścieżki prowadzące do pozyskania pewnych umiejętności lub kompetencji: – myślenie systemowe – element integrujący wszystkie dyscypliny, umiejętność widzenia całości – mistrzostwo osobiste – samodoskonalenie jednostek w organizacji – modele myślowe – głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia determinujące sposób postrzegania świata, kierunki podejmowanych działań – wspólna wizja – integracja indywidualnych wizji w jedną, wspólną dla organizacji – uczenie się zespołowe – ponieważ to zespół stanowi podstawową uczącą się komórkę organizacji Dominujące procesy Procesy organizacyjnego uczenia się w ramach czterech poziomów uczenia się (D.J. Skyrme): − uczenie się faktów, wiedzy, procesów i procedur − uczenie się nowych umiejętności, które mogą zostać wykorzystane w innych okolicznościach − uczenie się adaptacji − uczenie się uczenia Procesy implementacji wiedzy organizacyjnej w obszarach: − kluczowych i podstawowych procesów organizacyjnych − nowych produktów i (lub) usług − nowych reguł i zasad funkcjonowania organizacji Główne cechy Zapewnienie możliwości indywidualnego i zbiorowego uczenia się organizacji Uczenie się służące osiąganiu celów organizacji Kultura organizacyjna stymulująca dociekliwość, dialog (atmosfera otwartości) Wykorzystywanie napięcia twórczego jako źródła energii i odnowy organizacji Pełna świadomość otoczenia Stałe i dynamiczne współdziałanie z otoczeniem. Źródło: opracowanie własne.. 3. Organizacja zwinna W obliczu przedstawionych własności organizacji uczącej się nasuwają się wątpliwości dotyczące merytorycznej zasadności wyodrębnienia koncepcji organizacji zwinnej, której konstytutywne cechy obejmują ciągłą modyfikację i szybką reakcję na nieoczekiwane zmiany w otoczeniu organizacji12. Proces organizacyjnego ucze12 H.J. Warnecke, op. cit., s. 59–60; H.W. Volberda, Towards the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments, „Organization Science” 1996, vol. 7, nr 4, s. 359–387..

(5) Nowoczesne koncepcje zarządzania…. 75. nia się, stanowiący podstawową wartość w ramach koncepcji organizacji uczącej się, umożliwia bowiem zwiększanie elastyczności działania przedsiębiorstwa i jego możliwości adaptacyjnych, dzięki czemu pozostaje ono w stanie ciągłej transformacji13. D.A. Garvin twierdzi, że nowe idee są tylko częścią procesu uczenia się, dopełnienie stanowią zmiany zachowań odzwierciedlające nową wiedzę14. Jeżeli zatem elastyczne dopasowywanie się przez ciągłe zmiany – będące cechą charakterystyczną organizacji zwinnej – jest efektem organizacyjnego uczenia się w przedsiębiorstwie i stanowi immanentną cechę organizacji uczącej się, to zwinność można uznać za atrybut organizacji uczącej się. O ile jednak w literaturze poświęconej organizacji uczącej się przedmiotem rozważań i pogłębionych analiz jest proces organizacyjnego uczenia się, a zwinność organizacji jest traktowana jako jego oczywisty efekt, o tyle w publikacjach na temat organizacji zwinnej zwraca się szczególną uwagę na sferę wykorzystania posiadanej i zdobywanej wiedzy w ramach konkretnych działań zorientowanych na wywoływanie zmian, a następnie zarządzanie nimi15. Koncepcje organizacji zwinnej i uczącej się uzupełniają się zatem, tworząc jedną wizję przedsiębiorstwa. 4. Organizacja inteligentna Wielu autorów nie wyróżnia organizacji inteligentnej jako odrębnej koncepcji16, a często utożsamia ją z organizacją uczącą się, stosując wymiennie wspomniane atrybuty definicyjne koncepcji17. Niektórzy przedstawiciele nauki o zarządzaniu traktują organizację inteligentną jako „wyższą formę organizacyjną organizacji uczącej się, która stanowi wynik wdrożenia i w pełni opanowanej realizacji organizacyjnego uczenia się”18. Argumentacja na rzecz oryginalności koncepcji organizacji inteligent13 14. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, op. cit., s. 9–11.. D.A. Garvin, Building a Learning Organization, „Harvard Business Review” 1993, nr 4, s. 80.. Zob. także: P.M. Senge, op. cit.; R. Dove, Response Ability: The Language, Structure, and the Culture of Agile Enterprise, John Wiley & Sons Inc., New York 2001. 15. A.D. Garvin, op. cit.; P.M. Senge, op. cit.; Ch. Handy, op. cit.; Y. Malhorta, Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview, www.kmbook.com/orlrng.htm; P. West, The Learning Organization: Losing the Luggage in Transit?, „Journal of European Industrial Training” 1994, vol. 18, nr 11; M. Pedler, J. Burgoyne, T. Boydell, The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, London 1991; D.J. Skyrme, J. Farago, The Learning Organization, October 1995, www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm. 16. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Kreowanie w przedsiębiorstwie organizacji inteligentnej [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, red. eidem, Difin, Warszawa 2000, s. 74–126; T. Wielicki, op. cit. 17. 18 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, op. cit., s. 20. Por. także: K.R. Śliwa, O organizacjach inteligentnych i rozwiązywaniu złożonych problemów zarządzania nimi, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2001; W.C. Choo, The Intelligent Organization: Mobilizing Organizational.

(6) Marta Najda. 76. nej budzi jednak merytorycznie uzasadnione wątpliwości. Jedna z podstawowych, dyskusyjnych kwestii dotyczy zestawu jej konstytutywnych właściwości. Okazuje się, że w opracowaniach autorów różnicujących te dwie formuły organizacyjne cechy, za pomocą których jest definiowana organizacja ucząca się, są przypisywane organizacji inteligentnej. Jako główne atrybuty organizacji inteligentnej wymienia się przede wszystkim: umiejętność uczenia się na podstawie własnych doświadczeń i obserwacji doświadczeń innych, efektywne przetwarzanie wiedzy na innowacyjne rozwiązania, produkty lub usługi, elastyczność i sprawność działania, zdolność szybkiej adaptacji, umiejętność zarządzania posiadaną wiedzą19. W ujęciu C.W. Choo organizację inteligentną charakteryzuje możliwość wykorzystania w organizacji informacji z różnych dziedzin wiedzy w celu zwiększenia jej efektywności i sprawności działania. Osiąganie celów przez organizację inteligentną, funkcjonującą w zmieniającym się otoczeniu, odbywa się przez działania adaptacyjne, stosowne do posiadanej wiedzy o niej samej oraz otoczeniu, w którym prosperuje. Organizacja inteligentna jest zatem definiowana jako organizacja ucząca się, w której tworzy się, pozyskuje, organizuje wiedzę i dzieli się nią oraz wykorzystuje w procesie kształtowania odpowiednich zachowań organizacyjnych20. Wobec tak określonych zasobów i umiejętności organizacji uczącej się własność organizacji inteligentnej, określona przez B. Mikułę i B. Ziębickiego jako zdolność tworzenia wiedzy na wszystkich poziomach uczenia się dzięki wykorzystaniu zasobów intelektualnych, a w szczególności inteligencji pracowników21, traci swój wyróżniający charakter. Warto także zauważyć, że cztery poziomy uczenia się realizowane w ramach organizacji uczącej się odpowiadają czterem poziomom zasobów intelektualnych organizacji inteligentnej. Poziomy te to22: 1) wiedza poznawcza – wiedzieć co (know-what), 2) zaawansowane umiejętności – wiedzieć jak (know-how), 3) rozumienie, myślenie systemowe – wiedzieć dlaczego (know-why), 4) samomotywowana kreatywność – potrzeba wiedzy dlaczego (care-why).. Knowledge through Information Partnerships, Faculty of Information Studies, University of Toronto, Toronto 1998, choo.fis.utoronto.ca/FIS/ResPub/DLC95.html; R.G. Stein, G. Pinchot, Building an Intelligent Organization, „Association Management” 1995, vol. 47, nr 11, s. 32–44.. 19 R.G. Stein, G. Pinchot, op. cit., s. 34; M. Romanowska, Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny [w:] Systemy informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, red. R. Borowiecki, M. Romanowska, Difin, Warszawa 2001, s. 23; W.C. Choo, op. cit. 20. W.C. Choo, op. cit.; A.D. Garvin, op. cit., s. 80.. B. Mikuła, B. Ziębicki, Organizacja inteligentna a organizacja ucząca się, „Przegląd Organizacji” 1995, nr 5, s. 14. 21. P. Anderson, S. Finkelstein, J.B. Quinn, Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best, „Harvard Business Review” 1996, nr 2, s. 72. 22.

(7) Nowoczesne koncepcje zarządzania…. 77. K.R. Śliwa, podkreślając zróżnicowanie koncepcji, wskazuje na wzrost istotności i zwiększenie zakresu wykorzystania procesu uczenia się w organizacji inteligentnej. W jego ujęciu proces ten znajduje bowiem odzwierciedlenie nie tylko w nowych zachowaniach jednostek czy strategiach organizacji, lecz również w świadomej organizacji procesów rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji23. W konfrontacji z koncepcją organizacji uczącej się (por. tabela 1), naturą i przestrzenią procesów w niej zachodzących, przedstawiony argument traci więc status merytorycznie uzasadnionego źródła zróżnicowania koncepcji organizacji inteligentnej i uczącej się. Warunki skutecznej implementacji organizacji inteligentnej (określone jako dyscypliny organizacji inteligentnej)24, wymienione w dalszej części publikacji tego autora, zostały pierwotnie sformułowane przez P.M. Senge jako dyscypliny stanowiące fundament organizacji uczącej się. Co więcej, twierdzi on, że doskonalenie wspomnianych dyscyplin w organizacji nie oznacza, iż jest ona organizacją uczącą się, ponieważ „pięć składowych dyscyplin […] raczej rozpoczyna nową falę eksperymentowania i postępu”25. Według P. Westa organizacja ucząca się powinna być postrzegana jak podróż, a nie miejsce przeznaczenia26. P.M. Senge podkreśla, że „nigdy nie można stwierdzić: jesteśmy organizacją uczącą się, […] im więcej się uczymy, tym lepiej zdajemy sobie sprawę z ogromu swojej niewiedzy. Dlatego korporacja nie może być doskonała w sensie osiągnięcia trwałej doskonałości: korporacja jest tylko w stanie uprawiania dyscypliny uczenia się i osiąga lepsze lub gorsze rezultaty”27. Mimo że jak twierdzi J. Niemczyk, pojęcia inteligencji i uczenia się nie są równoważne28, to nie rozróżnia się ich w opracowaniach dotyczących koncepcji. W świetle analizy porównawczej przeprowadzonej w niniejszym opracowaniu przyjmuje się zatem, że organizacja inteligentna nie jest odrębną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. 5. Organizacja fraktalna Kolejną z omawianych propozycji teoretycznych jest koncepcja organizacji fraktalnej. Jej początki są ściśle związane ze sferą produkcyjną przedsiębiorstwa. Dopiero 23 24 25 26 27. R.K. Śliwa, op. cit., s. 101. Ibidem, s. 125–137.. P.M. Senge, op. cit., s. 24.. P. West, op. cit.. P.M. Senge, op. cit.. J. Niemczyk, Organizacja ucząca się [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, red. K. Perechuda, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 76. 28.

(8) Marta Najda. 78. rozwój koncepcji umożliwił zastosowanie tego podejścia poza właściwym zakładem produkcyjnym29. Organizacja fraktalna została ukształtowana na fundamencie rozwiązań strukturalnych, stanowiących jej konceptualny rdzeń. Jak podkreśla H.J. Warnecke, jest to jednak również podejście integrujące, w którym uwzględnia się wiele zróżnicowanych zjawisk i procesów towarzyszących dynamicznej strukturyzacji przedsiębiorstwa na bazie fraktali, czyli „samodzielnie działających jednostek przedsiębiorstwa, których cele i wydajność mogą być jednoznacznie opisane”30. Pojęcie fraktala zostało zapożyczone z nauk matematyczno-przyrodniczych, w których stanowi miarę struktur o wysokiej złożoności31. O możliwościach wykorzystania tych elementów geometrii fraktalnej w teorii zarządzania zadecydowały przede wszystkim ich podstawowe właściwości: samopodobieństwo, samoorganizacja, dynamika i witalność. W wypadku jednostek przedsiębiorstwa ich samopodobieństwo wyraża się w odwzorowaniu struktury i celów organizacji jako całości z zachowaniem dopuszczalnych odchyleń32. Samoorganizacja jest realizowana równolegle na trzech płaszczyznach: operacyjnej – przez samodzielny dobór i zastosowanie właściwych metod do wszystkich zadań – oraz taktycznej i strategicznej – przez rozpoznawanie i formułowanie własnych celów oraz kształtowanie wewnętrznych i zewnętrznych stosunków33. Witalność rozumiana jako siła życiowa oznacza z kolei zdolność jednostki do skutecznego działania w zmieniających się warunkach otoczenia34. Mimo dużego zakresu autonomii fraktali tworzących przedsiębiorstwo stanowią one jednak spójną całość dzięki wzajemnym powiązaniom przez system celów, informacyjno-komunikacyjny oraz ocen funkcjonowania fraktali, wspomagany controllingiem35. Według H.J. Warnecke największym bogactwem (w ujęciu zasobowym) przedsiębiorstw są zdolności i umiejętności pracowników, ponieważ umożliwiają odpowiednie ukierunkowanie procesów strukturyzacyjnych na zróżnicowane rozwiązania, a nie tylko lokalne i tymczasowe optimum36. Istnieją więc wyraźne powiązania między koncepcją organizacji fraktalnej i organizacji uczącej się, wskazujące na możliwość efektywnej implementacji zasad funkcjonowania organizacji uczącej się 29 30 31 32 33. H.J. Warnecke, op. cit., s. 9.. Cyt. za: J. Warnecke, op. cit., s. 109.. Ibidem, s. 106–107. Ibidem, s. 111.. Ibidem, s. 113–114.. M. Hopej, Struktura organizacyjna fraktalnego przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2001, nr 3, s. 9. 34. 35 36. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, op. cit. J.H. Warnecke, op. cit., s. 119–120..

(9) Nowoczesne koncepcje zarządzania…. 79. z zastosowaniem propozycji rozwiązań strukturalnych opartych na sieciach autonomicznych fraktali. 6. Organizacja wirtualna Ostatnim punktem rozważań jest problem logicznego umiejscowienia organizacji wirtualnej w przestrzeni nauk o zarządzaniu z uwzględnieniem określonych punktów odniesienia, którymi są koncepcje omówione wcześniej. Pojęcie wirtualności, rozumianej jako pozorność, niematerialność37, wiąże się ściśle z informatyką, ponieważ pierwotnie termin określał cechy obiektu lub zjawiska i odnosił się do specyficznych technicznych i technologicznych rozwiązań informatycznych (np. sztucznej rzeczywistości, pamięci wirtualnej). Zastosowanie pojęcia w ekonomii można analizować na dwa sposoby: rozumiejąc wirtualność jako coś niematerialnego – wówczas stanowi ona cechę organizacji funkcjonujących dzięki komercyjnemu wykorzystaniu usług informacyjno-komunikacyjnych (szeroko pojęty handel elektroniczny – e-commerce) lub przyjmując stanowisko, zgodnie z którym wirtualizacja określa zasadę organizacji polegającą na dynamicznej rekonfiguracji jednostek organizacyjnych oraz organizacji38. Mimo że technologie informacyjno-komunikacyjne są jednym z filarów organizacji wirtualnej, to koncepcja została ukształtowana na podstawie drugiego z wymienionych podejść, czyli ujęcia wirtualizacji w kategorii procesu organizacyjnego, na który składają się następujące etapy: – identyfikacja kompetencji kluczowych, – kształtowanie nowej konfiguracji procesów wokół kompetencji kluczowych i komplementarnych, – definiowanie wartości dodanej tworzonej w sieci, – rozwiązanie lub rekonfiguracja organizacji. Specyficzny układ współzależności tworzony w ramach procesu wirtualizacji przyjmuje postać tymczasowej organizacji sieciowej, składającej się z niezależnych uczestników (organizacji, firm, instytucji, indywidualnych specjalistów), którzy w odpowiedzi na pojawiającą się okazję rynkową szybko budują sieć wzajemnych relacji (bez względu na swoją lokalizację). Poszczególne podmioty wykorzystują swoje kluczowe kompetencje (umiejętności efektywnego wykorzystania zróżnicowanych procesów wytwarzania wartości dodanej) w celu uworzenia doskonałej organizacji wspomaganej nowoczesnymi technologiami informacyjno-komunikacyjnymi. Założenia koncepcji zostały przedstawione na rys. 1. 37. K. Zimniewicz, op. cit., s. 117–118.. A. Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 1999, vol. 1, nr 1, s. 6–18. 38.

(10) Marta Najda. 80. Organizacja wirtualna Główne przesłanki wdrożenia koncepcji: potrzeba dopasowywania się do zmiennych sytuacji możliwość tworzenia znacznego potencjału synergicznego Proces wirtualizacji Identyfikacja kompetencji kluczowych przedsiębiorstwa: kształtowanie nowej konfiguracji procesów wokół kompetencji kluczowych i komplementarnych definiowania wartości dodanej tworzonej w sieci rozwiązanie lub rekonfiguracja organizacji Struktura utworzonej organizacji wirtualnej Cechy konstytutywne: jednoczesne działanie na rzecz realizacji potrzeb klienta wspólna optymalizacja całego łańcucha wartości produkcji Struktura organizacyjna: brak wspólnego centrum administracyjnego organizację tworzy sieć równouprawnionych uczestników rozproszenie ośrodków władzy z zachowaniem symetryczności jej podziału Koordynacja: podstawą koordynacji jest wzajemne zrozumienie, konwergencja celu organizacji i zaufanie Podstawowe umiejętności: zdolność dostrzegania i wykorzystywania szans pojawiających się w otoczeniu elastyczność i zwinność w działaniu doskonałość kompetencyjna w ramach całego łańcucha tworzonej wartości (kompetencje kluczowe uczestników) umiejętność samoorganizacji i samooptymalizacji Atrybuty specyficzne: brak jednolitej osłony prawnej transgraniczność (marginalizacja znaczenia geograficznej lokalizacji uczestników) szeroki zakres zastosowania zaawansowanej technologii informacyjno-komunikacyjnej bardzo wysoki poziom zaufania między uczestnikami ograniczony zakres integracji uczestników brak rywalizacji (sytuacji konkurencyjnych wewnątrz układu) tymczasowość danej konfiguracji powiązań wewnętrznych organizacji. Rys. 1. Koncepcja organizacji wirtualnej Źródło: opracowanie własne.. Przedstawiony na rys. 1 schemat koncepcji organizacji wirtualnej umożliwia stwierdzenie, że ten specyficzny model organizacyjno-funkcjonalny nie jest prostym rozwinięciem klasycznych teorii organizacji i zarządzania 39. W odniesieniu do analizowanych wcześniej koncepcji w idei organizacji wirtualnej można 39. Por. K. Perechuda, Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław–Warszawa–Kraków 1997, s. 50..

(11) Nowoczesne koncepcje zarządzania…. 81. jednak wskazać pewne powiązania logiczne z proponowanymi rozwiązaniami organizacyjnymi. Reorganizacja systemu tworzenia wartości w ramach formuły organizacji wirtualnej umożliwia przedsiębiorstwu znaczące zwiększenie jego potencjału zasobowo-kompetencyjnego, ponieważ „istotą organizacji wirtualnej jest sieć potencjałów wiedzy, sukcesu i działania kreująca wartość dodaną dla aktorów organizacyjnych i podmiotów otoczenia”40. Podstawowym kryterium doboru uczestników organizacji wirtualnej są ich kluczowe kompetencje, które dodatkowo powinny mieć charakter komplementarny w stosunku do kompetencji pozostałych uczestników organizacji. Dzięki tak rygorystycznej selekcji w tworzonym układzie kooperacyjnym można wykorzystywać efekt synergii i dysponować unikatowymi zestawami kluczowych kompetencji we wszystkich obszarach systemu tworzenia wartości41. W organizacji wirtualnej kładzie się ponadto szczególny nacisk na ciągły rozwój kompetencji. Zgodnie z założeniami koncepcji proces uczenia się wykracza poza granice poszczególnych podmiotów gospodarczych tworzących organizację, osiąga bowiem wymiar międzyorganizacyjny, umożliwiając zwiększanie efektywności struktury wirtualnej jako całości oraz doskonalenie kompetencji jej uczestników. Wspólnymi elementami tych koncepcji są zatem wiedza i procesy jej tworzenia, przy czym wiedza w organizacji wirtualnej jest osadzona w odmiennym kontekście organizacyjnym. Niemniej jednak zanim przedsiębiorstwo będzie zdolne do uczestniczenia w strukturach wirtualnych, musi wykształcić, a następnie doskonalić określone kompetencje kluczowe, co jest z kolei uwarunkowane efektywnym procesem organizacyjnego uczenia się. Biorąc pod uwagę ujęcie czynnościowe wirtualizacji, należy podkreślić, że wspomniany proces uczenia się osiąga wymiar międzyorganizacyjny i umożliwia zwiększanie efektywności struktury wirtualnej jako całości oraz doskonalenie kompetencji jej uczestników. Koncepcja organizacji wirtualnej wiąże się również z ideą zwinności działania przedsiębiorstwa. W związku z tym, że każdy uczestnik otoczenia konkurencyjnego jest postrzegany jako potencjalny partner biznesowy w ramach tworzonej organizacji wirtualnej, jest traktowany jako możliwe do wykorzystania źródło zasobów. Należy podkreślić, że każdy uczestnik organizacji wirtualnej wnosi do tworzonego układu współdziałania swoje kluczowe kompetencje, komplementarne w stosunku do umiejętności innych partnerów. Dzięki temu spektrum zdolności uczestników organizacji ulega znacznemu powiększeniu i zróżnicowaniu42. Specyfika organizacji wirtualnej stwarza możliwości efektywnego wykorzystania unikatowych zestawów kluczowych kompetencji w dowolnych 40 41 42. Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości…, s. 47.. Ibidem, s. 53.. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002, s. 42–47..

(12) Marta Najda. 82. obszarach działania. Ułatwia również przeprowadzenie możliwie szybkiej mobilizacji składników skupionego potencjału zasobowo-kompetencyjnego: „Pozwala ona bowiem na dynamiczny przydział wszelkiego rodzaju zasobów dopiero w momencie, gdy okazuje się to niezbędne”43. Organizacja wirtualna powstaje w odpowiedzi na zidentyfikowaną szansę rynkową. Konfiguracja powiązań między jej uczestnikami, a tym samym granice jej funkcjonowania, stale się zmieniają. W zależności od oczekiwań klientów, kształtowania się potrzeb rynkowych i warunków otoczenia (zjawisk o zasięgu lokalnym i światowym) wirtualny układ jest modyfikowany lub kształtowany ponownie. Zmienność struktury organizacji wirtualnej umożliwia jej ciągłe doskonalenie, odnawianie, a w konsekwencji przyczynia się do synchronizacji dynamiki rozwoju jej uczestników ze zmianami zachodzącymi w otoczeniu. Należy jednak podkreślić, że w organizacji wirtualnej elastyczne pozycjonowanie charakteryzuje nie tylko produkcję. System zasileniowy organizacji, koordynowany i kontrolowany przez sieci informatyczne, również wykazuje wysoki stopień zmienności. W organizacji wirtualnej elastyczność działania dotyczy wszystkich obszarów systemu tworzenia wartości. Warto również zwrócić uwagę, że organizacja wirtualna nie ma specyfiki terytorialnej z powodu silnych, transterytorialnych powiązań między tworzącymi ją firmami, infrastrukturami, działaniami w różnych fazach: projektowania, produkcji, dystrybucji, rozwoju dóbr i usług. Jest to określony układ czasowy, a nie przestrzenny. W obszarze rozwiązań strukturalnych można ponadto wskazać wyraźne nawiązanie do koncepcji organizacji fraktalnej. W wypadku modelu wirtualnego samoorganizacja i witalność (dynamika) znajdują jednak odzwierciedlenie nie tyle na poziomie jednostek, ile tworzonego przez nie układu współdziałania. Warto także zauważyć, że cecha samopodobieństwa znajduje ograniczony wyraz w układzie wirtualnym. Poszczególni uczestnicy identyfikują się z celem ogólnym organizacji jako całości – i tutaj można zastosować pojęcie samopodobieństwa w zakresie konwergencji celu, nie występuje natomiast odwzorowanie strukturalne. Poza tym występują znaczące różnice dotyczące mechanizmów koordynacji i podejścia do harmonizacji działań, odmienne są również powiązania elementów organizacji44. 7. Podsumowanie W niestabilnym otoczeniu strategiczne zarządzanie konkurencyjnością przedsiębiorstwa powinno być zorientowane na kształtowanie zdolności szybkiego analizowania i wyszukiwania szans (możliwości rynkowych) oraz elastycznej struk43 44. W.M. Grudzewski, J.K. Hejduk, op. cit., s. 43.. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, op. cit., s. 35..

(13) Nowoczesne koncepcje zarządzania…. 83. tury przedsiębiorstwa, dopasowującej się do aktualnego układu potrzeb45. Poszukiwanie i badanie rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających poszerzanie bazy dostępnych kompetencji, zasobów i kapitału, ma więc szczególną wartość nie tylko dla teorii, ale również praktyki funkcjonowania przedsiębiorstw. W niniejszym opracowaniu zaprezentowano pięć nowoczesnych koncepcji zarządzania, które ciągle są przedmiotem licznych dyskusji i których postać aplikacyjna nadal jest kształtowana. Przedstawione rozważania nie dotyczyły tylko ogólnej charakterystyki poszczególnych koncepcji, przeprowadzono także analizę porównawczą stopnia ich wzajemnej kompatybilności i komplementarności. Stwierdzono, że koncepcje organizacji zwinnej i uczącej się uzupełniają się, stanowiąc jedną wizję przedsiębiorstwa. Na podstawie przeprowadzonego studium literatury przedmiotu przyjęto, że teoria organizacji inteligentnej nie jest odrębną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. Modele organizacji uczącej się, organizacji fraktalnej oraz organizacji wirtualnej są natomiast kompleksowymi koncepcjami zarządzania, które nie ograniczają się tylko do propozycji udoskonalonych rozwiązań strukturalnych. W ramach tych koncepcji można odnaleźć elementy innych teorii i wykorzystywanych metod działania, nie oznacza to jednak, iż stanowią kompilację znanych technik zarządzania. W nowych modelach elementy poprzednich są wykorzystywane według innych zasad, „przynosząc w ten sposób zwielokrotniony efekt synergiczny”46. Literatura Anderson P., Finkelstein S., Quinn J.B., Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best, „Harvard Business Review” 1996, nr 2. Argyris C., On Organizational Learning, Blackwell Publishing, Oxford 1999. Choo W.C., The Intelligent Organization: Mobilizing Organizational Knowledge through Information Partnerships, Faculty of Information Studies, University of Toronto, Toronto 1998, choo.fis.utoronto.ca/FIS/ResPub/DLC95.html. Dove R., Response Ability: The Language, Structure, and the Culture of Agile Enterprise, John Wiley & Sons Inc., New York 2001. Garvin D.A, Building a Learning Organization, „Harvard Business Review” 1993, nr 4. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Kreowanie w przedsiębiorstwie organizacji inteligentnej, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, red. eidem, Difin, Warszawa 2000. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Przedsiębiorstwo wirtualne, Difin, Warszawa 2002. Handy Ch., Managing the Dream [w:] Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace, eds S. Chawla, J. Renesch, Productivity Press, Portland, Oregon 1995. 45 G. Stonehouse et al., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Wydawnictwo „Felberg SJA”, Warszawa 2001, s. 15; H.W. Volberda, op. cit.. Z. Martyniak, Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 123. 46.

(14) 84. Marta Najda. Hopej M., Struktura organizacyjna fraktalnego przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2001, nr 3. Kerka S., The Learning Organization: Myths and Realities, Eric Clearinghouse, 1995. Malhorta Y., Organizational Learning and Learning Organizations: An Overview, www. kmbook.com/orlrng.htm. Martyniak Z., Nowe metody i koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002. Mikuła B., Ziębicki B., Organizacja inteligentna a organizacja ucząca się, „Przegląd Organizacji” 1995, nr 5. Mowshowitz A., The Switching Principle in Virtual Organization, „Electronic Journal of Organizational Virtualness” 1999, vol. 1, nr 1. Murrell P.H., Walsh, J.P., Leadership Development at Federal Express Corporation, „Human Resource Development Quarterly” 1993, vol. 4, nr 3. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy inwestycyjne, Poltext, Warszawa 2000. Pedler M., Burgoyne J., Boydell T., The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, McGraw-Hill, London 1991. Perechuda K., Organizacja wirtualna, Ossolineum, Wrocław–Warszawa–Kraków 1997. Prahalad C.K., Ramaswamy V., Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami, PWE, Warszawa 2005. Romanowska M., Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny [w:] Systemy informacji strategicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, red. R. Borowiecki, M. Romanowska, Difin, Warszawa 2001. Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. Skyrme D.J., Farago J., The Learning Organization, October 1995, http://www.skyrme. com/insights/3lrnorg.htm. Stein R.G., Pinchot G., Building an Intelligent Organization, „Association Management” 1995, vol. 47, nr 11. Stonehouse G. et al., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Wydawnictwo „Felberg SJA”, Warszawa 2001. Śliwa K.R., O organizacjach inteligentnych i rozwiązywaniu złożonych problemów zarządzania nimi, Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2001. Volberda H.W., Towards the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments, „Organization Science” 1996, vol. 7, nr 4. Warnecke H.J., Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. West P., The Learning Organization: Losing the Luggage in Transit?, „Journal of European Industrial Training” 1994, vol. 18, nr 11. Wielicki T., Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku: od ISO i TQM do organizacji inteligentnej [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości, red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000. Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, red. K. Perechuda, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003..

(15) Nowoczesne koncepcje zarządzania…. 85. Modern Concepts of Enterprise Management under Conditions of General Uncertainty Under conditions of general uncertainty, the search for and testing of organisational solutions enabling the flexible expansion of available skills, resources and capital is of particular cognitive value, not only for theory, but also for the way enterprises operate in practice. In this article, therefore, the author presents five modern concepts of management, whose nature is subject to constant debate and whose form of application is still in the process of being shaped..

(16)