Wykorzystanie marketingu partnerskiego w kreowaniu kapitału relacyjnego

Pełen tekst

(1)OZhonin CVj`dlZcg. '%%-. Jc^lZghniZij:`dcdb^XocZ\dl@gV`dl^Z. 3FOBUB0D[LPXTLB @ViZYgVBVg`Zi^c\j. %BOJFM(BDI @ViZYgVOVX]dlV²Dg\VcôVXn_cnX]. 8ZLPS[ZTUBOJFNBSLFUJOHV QBSUOFSTLJFHPXLSFPXBOJV LBQJUBVSFMBDZKOFHP &#LegdlVYoZc^Z Przeobrażenia w zakresie wykorzystywania nowoczesnych technologii teleinformatycznych oraz poszukiwania źródeł nowych koncepcji i innowacji powodują wzrost zainteresowania metodami, które umożliwiają większą integrację różnych podmiotów funkcjonujących na rynku. Niektóre z koncepcji zarządzania ulegają rozszerzeniu i są stosowane w odmiennych od dotychczasowych obszarach. Przykładem może być marketing, który na początku polegał głównie na odpowiednim oddziaływaniu na aktualnych lub potencjalnych klientów. W późniejszym okresie jego koncepcje i idee po odpowiedniej modyfikacji były stosowane w odniesieniu do członków danej organizacji, a samo pojęcie „marketing” poszerzono o człon wewnętrzny, czy też personalny. Aktualnie to podejście stosowane jest wobec partnerów danego przedsiębiorstwa celem wykreowania odpowiednich wartości niematerialnych, które są podstawą tworzenia nowych rozwiązań i poszukiwania nowych obszarów działalności. Jednym z tych zasobów jest kapitał relacyjny, który z kolei jest elementem składowym kapitału społecznego. Ogólnie przyjmuje się, że jego odpowiedni poziom wpływa pozytywnie na postawy i zachowania członków różnych grup interesariuszy danego przedsiębiorstwa. Dzięki temu możliwe jest wystąpienie działań sprzyjających rozwojowi firmy i osiąganie przez nią większych efektów ekonomicznych i rynkowych..

(2) &'-. Renata Oczkowska, Daniel Gach. '#>hidiVbVg`Zi^c\jeVgicZgh`^Z\d Przesłanki, motywy i uwarunkowania współpracy przedsiębiorstw na rynku krajowym i zagranicznym można także wyjaśnić poprzez koncepcję marketingu partnerskiego. W literaturze spotyka się wiele odmiennych ujęć koncepcji marketingu. L. Żabiński dzieli je na podstawowe trzy koncepcje, a mianowicie [Żabiński 2000, s. 22]: 1) marketingu tradycyjnego (klasycznego), 2) marketingu strategicznego, określanego niekiedy jako marketing konkurencyjny, 3) marketingu partnerskiego, zwanego też marketingiem relacji, więzi z klientem, sieciowym, interakcyjnym, marketingiem związków czy nawet marketingiem bezpośrednim. Marketing relacji (relationship marketing) jest filozofią działań rynkowych, zgodnie z którą sukces rynkowy firmy zależy od nawiązania dwustronnie korzystnych stosunków z innymi podmiotami rynku1. W praktyce jego idea sprowadza się do tworzenia, utrzymywania i wzbogacania długotrwałych, opartych na wzajemnej współpracy relacji firmy z klientami, dostawcami, pośrednikami handlowymi, pracownikami, doradcami i wpływowymi instytucjami. Istota marketingu relacji – jak można przyjąć – polega na poszukiwaniu, a następnie utrzymaniu i pogłębianiu sfery wzajemnych interesów, obopólnie korzystnych2. Marketing relacji, jak pisze A. Payne, jest koncepcją, w której następuje połączenie wszystkich „rodzajów” współczesnego marketingu, tworzących w ten sposób jedną zintegrowaną całość [Payne 1997, s. 50–51]. Podstawowe różnice występujące w marketingu tradycyjnym, strategicznym i partnerskim prezentuje tabela 1. W podejściu tradycyjnym działanie firmy opiera się na powtarzalnych, coraz liczniejszych transakcjach zmierzających do skutecznego, efektywnego osiągania celów krótkoterminowych firmy (maksymalizacji sprzedaży lub zysku). W podejściu strategicznym, a przede wszystkim relacji, z założenia przyjmuje się dłuższą perspektywę czasu niezbędną do oceny wyników działania. Celem firmy jest bowiem osiąganie założonych rezultatów w dłuższym okresie przez rozwój korzystnych kontaktów z klientami (kontrahentami) [Dwyer, Schurr 1987, s. 11–27]3. 1 Zagadnienie marketingu partnerskiego szeroko omawia K. Fonfara [2004] nawiązując do wyników badań międzynarodowych, którymi kierował w latach 1992–1993, 1995–1997 oraz 2001–2002. 2 Zasadnicze znaczenie dla teorii i praktyki marketingu partnerskiego ma dorobek szkoły nordyckiej. Istotną rolę odegrała krytyka koncepcji marketingu transakcji i koncepcji marketingu mix przeprowadzona przez Ch. Grönroosa i E. Gummesona. Osiągnięcia szkoły nordyckiej szeroko prezentuje i dyskutuje J. Otto [2001]. 3 Warto wspomnieć, że koncepcja marketingu wartości w ujęciu P. Doyla odnosi się do działań przynoszących wartość akcjonariuszom. Są to zatem kwestie inne niż te opisywane przez marketing partnerski (zob. [Doyle 2003])..

(3) Wykorzystanie marketingu partnerskiego…. &'.. Długotrwałe związki przedsiębiorstwa z klientem typowe dla marketingu partnerskiego powinny być oparte na wzajemnym zaufaniu, lojalności i wiarygodności, jaką nabywca obdarza firmę, oczekując także wzajemności. W marketingu tradycyjnym dominuje stosowanie instrumentów marketingu mix oraz segmentacji rynku, natomiast w marketingu partnerskim stanowią one element wspierający inne działania. Koncepcja klasyczna koncentruje się zasadniczo na samym produkcie i jego jakości, czasem na reputacji firmy lub marce. W przypadku marketingu strategicznego zdecydowanie wzrasta znaczenie jakości postrzeganej przez nabywcę docelowego. Przedsiębiorstwa starają się oferować wartości przekraczające oczekiwania klientów. W marketingu relacji szczególną rolę przypisuje się wymianie wartości o charakterze materialnym i niematerialnym, a przedsiębiorstwa dążą do wykreowania unikalnych związków ze swoimi nabywcami i zaangażowania ich w proces tworzenia wartości, którą dostarczają na rynek. Oferowanie klientowi maksymalnej wartości wydaje się obecnie jedną z najlepszych opcji strategicznych, prowadzi bowiem do zróżnicowania oferty rynkowej firmy, która z kolei stanowi kluczowy czynnik do zdobycia przewagi konkurencyjnej [Keillor, Parker, Pettijohn 2000]. Tabela 1. Różnice między marketingiem tradycyjnym, strategicznym i partnerskim Marketing tradycyjny. Marketing strategiczny. Marketing partnerski. Koncentracja na jednym procesie sprzedaży. Koncentracja na powtarzalno- Koncentracja na utrzymaniu ści procesu sprzedaży z tym klienta i jego lojalności samym klientem. Nacisk na jakość produktu. Przekraczanie oczekiwań nabywców, wzrost znaczenia jakości postrzeganej/funkcjonalnej. Nacisk na jakość kompleksową Oferowanie wartości. Działania krótkookresowe. Działania długookresowe. Przewaga działań długookresowych. Proces obsługi klienta traktowany jako element sprzedaży. Wzrost znaczenia obsługi klienta (system troski o klientaa). Duże znaczenie obsługi klienta jako istotnego elementu polityki marketingowej. Kontakty z klientem rzadkie i pośrednie. Okresowe kontakty z klientem Częsty, bezpośredni kontakt z klientem. Walka na rynku w pojedynkę. Wzrost znaczenia współpracy. Tworzenie aliansów strategicznych. a. Pojęcie „system troski o klienta” zaproponowali M.J. Thomas i W.G. Donaldson w pracy: [Podręcznik marketingu 1998, s. 625–644]. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Rydel, Ronkowski 1995; Żabiński 2000, s. 16–17]..

(4) &(%. Renata Oczkowska, Daniel Gach. W przypadku podejścia tradycyjnego stosuje się pośrednie metody kontaktu z klientem i określania stopnia jego zadowolenia. Często wykorzystuje się miernik udziału w rynku jako miarę sukcesu i pośrednio satysfakcji nabywców z dokonanych zakupów. Pewnym uzupełnieniem tych działań są prowadzone badania ankietowe, które ze względu na swój wycinkowy charakter nie dostarczają pełnych informacji. W marketingu strategicznym zadowolenie klientów i jego pomiar zyskują na znaczeniu. Firmy monitorują zadowolenie klientów przez system sprzężenia zwrotnego w wybranych punktach procesu technologicznego i rynkowego cyklu życia produktu. W marketingu relacji osobistej reakcje i opinie na temat oferty firmy poznaje się w sposób bezpośredni. Wśród metod pomiaru satysfakcji klienta są stosowane m.in.: monitorowanie poziomu sprzedaży, badanie mystery shopping (tajemniczy klient), analiza utraty klientów, analiza skarg i zażaleń, customer satisfaction research oraz metoda Infratest Burke (zob. [Otto 2001, s. 81–100; Otto 1999]). Efektywne wykorzystanie informacji płynących od nabywców wymaga stworzenia bazy danych zawierającej opinie klientów. Jak podkreśla K. Fonfara, w marketingu relacji kontakty bezpośrednie stanowią istotny warunek odniesienia sukcesu rynkowego i są rozpatrywane jako długookresowy proces budowania trwałych powiązań z nabywcami i innymi podmiotami rynku w oparciu o lojalność i wzajemne zaufanie [Fonfara 2004]. Istotną cechą marketingu relacji jest odejście od koncentracji wyłącznie na jednej transakcji na rzecz rozwoju ścisłych powiązań sprzedającego z nabywcą (rys. 1). Transakcje kupna-sprzedaży zmieniają swoje znaczenie. Proste, pojedyncze transakcje, w których kupujący dokonując doboru źródeł zaopatrzenia, kierują się kryterium niskiej, ukształtowanej przez rynek ceny, podlegają wieloetapowej ewolucji i w istotny sposób zmieniają się stosunki między kontrahentami [Webster 1992]. W pierwszym etapie przeradzają się one w transakcje zakładające powtarzalność kontraktów. Partnerzy przestają być anonimowi, a powtarzalność transakcji przynosi im korzyści w postaci minimalizacji czasu i kosztów związanych z poszukiwaniem dostawców lub klienta, negocjowaniem i podpisywaniem umowy, a następnie jej realizacją i kontrolą4. Nadal jednak ceny kształtowane są przez mechanizm rynkowy. W kolejnym etapie powtarzalność działań prowadzi do przeobrażenia w długoterminowe kontrakty, kształtujące wzajemne stosunki przedsiębiorstw. W kontraktach tych ceny, warunki dostaw, środki wzajemnego wspierania się partnerów itp. ustalane są przez negocjacje oparte na poszukiwaniu strefy wzajemnych i trwałych interesów.. 4. Podkreślenie tych elementów nawiązuje ściśle do istoty teorii kosztów transakcyjnych O.E. Williamsona..

(5) Wykorzystanie marketingu partnerskiego….

(6)

(7) .

(8) .

(9)

(10) .

(11) . &(&. . .

(12) . Rys. 1. Relacje między sprzedającym a nabywcą na rynku przedsiębiorstw Źródło: [Fonfara 2004].. Następnym etapem ewolucji transakcji kupna-sprzedaży staje się partnerska forma współpracy, zakładająca długoterminową zależność wyników od ich wzajemnych zachowań w obszarze objętym współpracą. Najwyższym stadium kontaktów pomiędzy firmami są alianse strategiczne, które stanowią porozumienie między konkurentami, a także między dostawcami i odbiorcami, polegające na wzajemnym transferze zasobów między partnerami dla realizacji celu, którym jest poprawa pozycji konkurencyjnej. Na współczesnym rynku obserwuje się tworzenie innych jeszcze powiązań firm. Szczególną kategorią aliansu jest „sieć aliansów”, określana również jako grupa aliansów, konstelacja, korporacja wirtualna czy „strategia ośmiornicy” [Balling 1998, s. 25–28]. Przykładowo strategia ośmiornicy polega na tym, że każde przedsiębiorstwo zaangażowane jest w kilkanaście, czy nawet kilkadziesiąt umów kooperacyjnych w różnych obszarach działalności (przykładem mogą być alianse zawarte przez koncern Philips). Sieci aliansów mogą składać się z kilku lub wielu przedsiębiorstw różniących się wielkością, organizacją, stopniem wewnętrznej konkurencji czy strukturą zarządzania. Przedsiębiorstwa w sieci są połączone umowami o współpracy, przy czym nie wszystkie muszą być połączone wzajemnie ze sobą, możliwe jest bowiem połączenie pośrednie poprzez trzeciego sojusznika. Większość sieci aliansów budowana jest stopniowo. Za pionierów tworzenia sieci aliansów uważa się firmy amerykańskie i europejskie tworzące po pierwszej wojnie światowej kartele. Współczesne sieci aliansów są jednakże czymś innym, gdyż związane są ze złożoną strukturą rynku, na którym trudno jest odróżnić rywalizację od kooperacji, ponieważ poprzez uczestnictwo w wielu programach jedno przedsiębiorstwo może kooperować z niektórymi partnerami w jednej sieci, zarazem konkurując z nimi w innej [Gomes-Casseres 1994]. W ramach koncepcji marketingu relacji przyjmuje się, że osiągnięcie celów firmy wymaga aktywności na siedmiu różnych płaszczyznach: nabywców, podmiotów opiniotwórczych (doradców), dostawców, pracy, wpływowych instytu-.

(13) Renata Oczkowska, Daniel Gach. &('. cji, wewnętrznej oraz konkurentów [Christofer, Payne, Ballantyne 1991, s. 31]. Obszary, na których realizuje się zarządzanie według zasad koncepcji marketingu relacji, przedstawia rys. 2. Na skuteczność działań firmy mają wpływ działania rynkowe prowadzone zarówno w jej otoczeniu (marketing zewnętrzny), jak i w samym przedsiębiorstwie (marketing wewnętrzny).. . .

(14). . . . .

(15) . . Rys. 2. Rynki wymagające aktywności przedsiębiorstw w koncepcji marketingu relacji Źródło: [Fonfara 2004, s. 78].. Marketing relacji zakłada budowę aliansów z nabywcami (tworzenie programów lojalnościowych w przypadku klientów indywidualnych, na rynku dóbr konsumpcyjnych) oraz z innymi partnerami w biznesie – dostawcami, konkurentami lub potencjalnymi konkurentami, pośrednikami, bankami itp. Występują one wtedy, gdy przedsiębiorstwa, szukając wzmocnienia swoich słabych stron lub szans rozwoju i ekspansji, rozwijają partnerskie formy współpracy. Grupa nabywców pozostaje priorytetem w działaniu firmy. Zgodnie z koncepcją marketingu relacji akcent zostaje przeniesiony z pojedynczych transakcji na tworzenie długookresowych powiązań z nabywcami oraz ze zdobywania nowych klientów na utrzymanie klientów już pozyskanych. Jako pierwszy na problem utrzymania klientów zwrócił uwagę T. Levitt już w początkach lat 80. twierdząc, iż oparcie związku z klientem na trwałych relacjach pozwoli firmie osiągnąć przewagę rynkową. W koncepcji marketingu relacji również dostawców uznano za ważnych i równorzędnych partnerów, z którymi należy rozwijać ścisłą i korzystną dla obu stron współpracę. Zmiana w sposobie traktowania dostawców została sformalizowana w postaci działań nazwanych współtworzeniem (co-makership) czy partnerstwem sprzedażowym (vendorship partnership). Ich idea opiera się na stworzeniu.

(16) Wykorzystanie marketingu partnerskiego…. &((. i rozwijaniu długookresowych relacji, opartych na wzajemnym zaufaniu, z odpowiednio wyselekcjonowaną i ograniczoną grupą dostawców. Układ partnerski ma zapewniać dotrzymywanie umów, niezawodność i elastyczność dostaw, tworzenie optymalnego produktu, minimalizowanie kosztów dostaw. Alianse mają widoczne miejsce na rynku nabywców i dostawców, w szczególności alianse wertykalne obejmują przedsiębiorstwa działające w dwóch następujących po sobie ogniwach łańcucha wartości, czyli dostawcę z producentem, a producenta z pośrednikiem. Uważa się, że partnerstwa wertykalne wzmacniają partnerów, podnoszą efektywność całego sektora, przyczyniają się do poprawy jakości i innowacyjności produktów oraz obniżki kosztów. Ich rozwój skutkuje zwiększoną koncentracją w sektorze dostawców, gdyż najsłabsi z nich, nie mogąc sprostać wymogom, stają się niekonkurencyjni. Z kolei dostawcy dysponujący odpowiednią wiedzą, doświadczeniem i niezbędnymi zasobami stają się cennymi aliantami, korzystają z partnerstwa, a ich pozycja konkurencyjna ulega wzmocnieniu. Alianse mogą przybierać różnorodną postać: umów współpracy, wyłączności sprzedaży, franchisingu, spółek, zrzeszeń itp. Skuteczność działania firmy jest również zdeterminowana jej operacjami na rynku konkurentów. Szczególnie istotnymi aspektami aktywności firmy są: naśladowanie konkurencji (benchmarking) oraz neutralizacja konkurencji przez tworzenie różnych form współpracy w postaci aliansów strategicznych. Rynek podmiotów opiniotwórczych, czyli inaczej doradców, stanowią agencje i firmy doradcze, towarzystwa ubezpieczeniowe, brokerzy działający na rynku nieruchomości, księgowi, prawnicy oraz inne źródła opiniotwórcze. Tworzą oni opinie na temat produktów, jak i samej firmy, służąc radą w podejmowaniu decyzji zakupowych przez innych, przyczyniając się do pozycjonowania przedsiębiorstwa na rynku. Należy zatem identyfikować kluczowe dla danej firmy podmioty opiniotwórcze oraz podjąć działania w celu stworzenia i utrzymania bliskich i bezpośrednich kontaktów mogących również przybierać formę aliansów. Grupa instytucji obejmuje takie elementy rynku, jak: instytucje sektora finansowego, urzędy, rząd, z którymi należy budować długookresowe związki partnerskie. Kształtowanie relacji z instytucjami jest ważne dla wszystkich firm, jednak jego znaczenie jest szczególne w przypadku rynków finansowych oraz sprzedaży produktów o znaczeniu strategicznym dla danego kraju czy regionu. W sytuacji rosnącego znaczenia długookresowych relacji zarówno z klientami, jak i dostawcami, konkurentami i innymi podmiotami, współczesne przedsiębiorstwa kładą coraz większy nacisk na umiejętności kierowania takimi powiązaniami. W związku z tym skutecznie działający personel staje się cennym aktywem przedsiębiorstwa. Szczególnego znaczenia nabiera pozyskanie i utrzymanie w firmie pracowników wykwalifikowanych, lojalnych i zaangażowanych w realizację misji i celów przedsiębiorstwa. Rynek wewnętrzny obejmujący wszystkich pra-.

(17) &(). Renata Oczkowska, Daniel Gach. cowników zatrudnionych w firmie stanowi integralną część marketingu relacji. Teza ta nawiązuje do powstałej w latach 80. koncepcji marketingu wewnętrznego, w której szczególne miejsce zajmują pracownicy firmy, ich wzajemne stosunki oraz nastawienie do obsługi nabywców (zob. [Stauss, Schulze 1990; Bartscher, Fritsch 1992]). Nawiązując partnerskie formy współpracy czy też zawierając alianse strategiczne, nabywcy i dostawcy mogą spodziewać się poprawy swojej pozycji na rynku. Sprzyjać temu może zawarcie umowy wyłączności sprzedaży, franchisingu, spółek zawiązanych w celu zwiększenia rynkowych aktywów przedsiębiorstw i wzmacniania ich pozycji. W wyniku aliansu można także zwiększyć potencjał negocjacyjny łączących się firm, umożliwiać im uzyskanie lepszych warunków dostaw, rabatów i cen, zmniejszyć koszty penetracji rynku itp., co w efekcie może prowadzić do uzyskania przewagi kosztowej i sprzyjać uzyskaniu przewagi konkurencyjnej poprzez korzystne zróżnicowanie lub zbudowanie unikatowej oferty. Trzeba pamiętać, że zakres i rodzaj korzyści z tytułu aliansu są bardzo zróżnicowane w zależności od rodzaju działalności partnerów, form współpracy, czasu jej trwania itp. Zróżnicowane są także zagrożenia związane z tworzeniem i funkcjonowaniem aliansu. Mogą one wynikać z obniżki konkurencyjności produktów na skutek całkowitego lub częściowego odcięcia firmy od zewnętrznych kontaktów z innymi dostawcami lub odbiorcami, z mniejszej kontroli kosztów na skutek eliminacji przez partnerstwo konkurencji cenowej, braku lojalności partnerów itp. Jak pisze P. Drucker, „sojusze wszelkiego rodzaju stają się coraz powszechniejsze, zwłaszcza w biznesie międzynarodowym: joint ventures, holdingi mniejszościowe (szczególnie holdingi krzyżowe, w których partnerzy mają taki sam procent wzajemnego udziału), porozumienia o badaniach i marketingu, porozumienia o wymianie wiedzy i licencji, konsorcja itp. Tendencja ta prawdopodobnie się nasila. Napędzają ją wymogi marketingu i technologii oraz potrzeby ludzkie” [Drucker 1990]. (#>hidiV`VeîVjgZaVXn_cZ\d^_Z\dlenl cV[jc`X_dcdlVc^ZegoZYh^W^dghilV Ogólnie „kapitał relacyjny” definiowany jest jako potencjał korzyści płynących z posiadanych przez organizację powiązań oraz sieci relacji z jej wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami [Masciarelli 2000, s. 12]. Kreowanie i rozwijanie kapitału relacyjnego w głównej mierze sprowadza się do tworzenia warunków, które umożliwiają inicjowanie, kształtowanie, rozwijanie i utrwalanie relacji między członkami danej organizacji oraz między organizacją a podmiotami z jej otoczenia. Pomiar kapitału relacyjnego może odbywać się na drodze pomiaru korzyści, jakie przynoszą danej organizacji poszczególne więzi występujące pomiędzy jej elementami, pomiędzy nią a obiektami z jej otoczenia [Masciarelli 1999]..

(18) Wykorzystanie marketingu partnerskiego…. &(*. Analiza innych pojęć kapitału relacyjnego, m.in. w ujęciu J. Darling i D. Russ, które definiują go jako „rozmyślnie stworzony system szerokiego zrozumienia i skłonności do działania, który staje się aktywem i «klejem» tworzenia kontekstu osiągania celów” [Darling, Russ 2000, s. 14], wskazuje na jego bliskie pokrewieństwo z kapitałem społecznym, wręcz na identyczność. Jednakże możliwe jest przyjęcie również takiego stanowiska, że kapitał relacyjny jest w pewnym stopniu elementem składowym kapitału społecznego, przynajmniej w tej części, w jakiej obejmuje relacje bezpośrednio zachodzące między ludźmi (rys. 3). Druga jego część składowa to relacje i kontakty realizowane automatycznie za pomocą odpowiednich narzędzi, głównie technologii informatycznej. Dodatkowo możliwe jest wskazanie różnic między kapitałem relacyjnym i społecznym w aspekcie zasobów firmy. Kapitał relacyjny powstaje zarówno w oparciu o relacje występujące pomiędzy elementami organizacji, jak i pomiędzy nią a jej otoczeniem. Natomiast kapitał społeczny w głównej mierze powiązany jest z „wnętrzem” organizacji, z jego cechami. Jednakże należy nadmienić, że w przypadku firm otwartych na swoje otoczenie, budujących silne więzi z jego elementami, kapitał społeczny organizacji przenika przez jej granice. Jest on wówczas tworzony i rozwijany przez podmioty niebędące częściami składowymi firmy..

(19) . .

(20) ) '

(21) & ##% )

(22) # !

(23) (' & $ $ $

(24) "& #(' % # #

(25) ) # #('. Rys. 3. Podstawowe elementy kapitału społecznego i relacyjnego oraz relacje zachodzące między nimi Źródło: opracowanie własne na podstawie [Dyduch 2004, s. 48–50]..

(26) &(+. Renata Oczkowska, Daniel Gach. Oczywiste jest, że tworzenie, kształtowanie i rozwijanie odpowiednich relacji powinno obejmować wszystkich interesariuszy danej organizacji. J.P. Masciarelli wskazuje następujące grupy osób, z którymi kreowanie właściwych powiązań staję się źródłem osiągania korzyści przez przedsiębiorstwo [Masciarelli 2000]: – inwestorzy, – klienci, – pracownicy, – dostawcy – wspólnota ekonomiczna. Kształtowanie odpowiednich relacji z klientami polega na odkrywaniu, inicjowaniu, utrzymywaniu i wspieraniu długookresowej oraz obopólnie korzystnej współpracy. Przejawem takiego podejścia jest stosowanie marketingu partnerskiego, w którym szczególną rolę przypisuje się wymianie wartości o charakterze materialnym i niematerialnym, a przedsiębiorstwa dążą do wykreowania unikalnych związków ze swoimi nabywcami i zaangażowania ich w proces tworzenia wartości, którą dostarczają na rynek. Jednym z nowszych narzędzi w tym zakresie jest zarządzanie relacjami z klientami (CRM). Koncepcja ta określana jest jako kombinacja procesów biznesowych i technologii, której celem jest zrozumienie klientów firmy z wielu różnych perspektyw, aby móc zgodnie z ich wymogami dokonywać zarówno właściwego różnicowania produktów i usług, jak i odpowiedniej ich modyfikacji. Jej rozwinięciem jest koncepcja zarządzania relacjami z klientem na bazie wiedzy (KCRM), która z kolei określana jest jako strategia zarządzania wiedzą o kliencie. Jej celem jest dostarczanie klientowi nowej wartości, która zwiąże go z firmą. Poprzez kreowanie i wykorzystanie kapitału relacyjnego możliwe jest zwiększanie prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu dzięki pojawieniu się następujących zachowań i postaw [Darling, Russ 2000, s. 14]: – zwiększenie świadomości funkcjonowania systemu i swojego w nim miejsca – następuje poznanie i zrozumienie powiązanych ze sobą działań oraz wzorców, które tworzą nieformalną i niematerialną stronę organizacji, – zgodność co do rozumienia celów – pojawia się wspólne rozumienie misji, wizji przedsiębiorstwa oraz kształtuje się wspólny system wartości, – jasność zobowiązań – poznanie i właściwe wyczucie własnych zobowiązań względem organizacji, przyjętych celów i innych ludzi, – wzrost skłonności do kontaktowania się z innymi – wzrost umiejętności samokierowania, ukierunkowania komunikacji i wykorzystywania właściwych jej narzędzi oraz rozwój umiejętności kierowania konfliktem i rozwiązywania go, – rozwój umiejętności koordynacji działań – wzrost skłonności do współpracy, rozwijanie umiejętności kierowania współpracą, wzajemne wsparcie i rozwój oraz uczenie się od siebie nawzajem..

(27) Wykorzystanie marketingu partnerskiego…. &(,. Choć punktem wyjścia jest wzrost samoświadomości pracowników, to należy zaznaczyć, że każde z tych zachowań jest niezbędne oraz że są one ze sobą wzajemnie powiązane. Są one źródłem pozytywnych przemian pracowników i wzrostu ich zainteresowania własnym przedsiębiorstwem. Rozwijanie potencjału społecznego organizacji, czy to poprzez kapitał społeczny, czy też relacyjny, prowadzi do tworzenia przedsiębiorstw nowego typu. Współcześnie takim modelem jest przedsiębiorstwo odblokowane, czyli takie, w którym usunięto bariery zarówno między firmą i jej otoczeniem, jak i wewnątrz firmy [Koźmiński 2004, s. 155–156]. To odblokowanie, czyli wyzwolenie, ma następujące wymiary: 1) wymiar informacyjny – swobodny obieg informacji, swoboda debaty, dyskusji bez tematów tabu, 2) wymiar finansowy – maksymalizacja dostępu do kapitału, minimalizacja jego kosztu, zmienna siatka wewnętrznych i zewnętrznych powiązań finansowych, 3) wymiar materialny – szeroka współpraca i otwarcie na zasilenia materialne z zewnątrz, zmienne układy partnerskie, outsourcing, kontraktowe formy zabezpieczania zobowiązań zapewniające szybkość, elastyczność i niskie koszty, 4) wymiar społeczny – otwarcie na kontakty zewnętrzne, usunięcie barier wewnętrznych, płynne i zmienne struktury zadaniowe, swobodne kształtowanie zespołów, ułatwione kontakty między zbiorowościami, zanik hierarchii i specjalizacji. Tworzenie przedsiębiorstwa odblokowanego powinno być realizowane z uwzględnieniem dwóch zasadniczych obszarów: społecznego i technologicznego. W tym pierwszym należy dążyć do rozwoju personelu, m.in. poprzez właściwy dobór pracowników, ich ustawiczne szkolenie oraz pobudzanie do samodoskonalenia oraz zwiększania ambicji i aspiracji. W zakresie obszaru technologicznego w głównej mierze powinno się zmierzać do wprowadzania narzędzi ułatwiających oraz przyspieszających procesy komunikowania się i transferu wiedzy. )#JlV\^`d²XdlZ Zarówno kapitał relacyjny, jak i kapitał społeczny organizacji może tworzyć się i rozwijać w sposób samoistny. Funkcjonowanie różnych osób w obrębie pewnych organizacji powoduje, że pomiędzy nimi kształtują się różnego rodzaju relacje, więzi, normy i uczucia. Oczywiście mogą one przybierać pozytywny i negatywny charakter. Jednakże nawet w najbardziej niesprzyjających warunkach obserwuje się pozytywny ich wymiar. W przypadku firm władze powinny podejmować świadome działania służące kształtowaniu kapitału relacyjnego i społecznego. Przykładowo możliwe jest w tym zakresie wykorzystywanie technik i narzędzi.

(28) &(-. Renata Oczkowska, Daniel Gach. stosowanych do rozwijania komunikacji wewnętrznej w organizacji, wdrażania zespołowych form organizacji pracy oraz metod zwiększania poziomu zaufania pomiędzy pracownikami. Dodatkowo kierownicy różnych szczebli powinni mieć świadomość, że swoimi indywidualnymi postawami, zachowaniem oraz nastawieniem względem podwładnych w znacznej mierze wpływają na rozwijanie lub też obniżanie kapitału relacyjnego i społecznego organizacji. Zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstw i ich rozwój powodują, że firmy stosują coraz bardziej złożone metody organizacji i zarządzania. Dodatkowo zwiększa się stopień ich kompleksowości. Obserwuje się również przenoszenie pewnych sprawdzonych i skutecznych narzędzi z jednego obszaru funkcjonowania przedsiębiorstw w inny. Podobną drogę przeszedł marketing, nie tylko rozwijał się jako samodzielna koncepcja, ale również był i jest z powodzeniem stosowany w odmiennych od początkowych obszarach funkcjonowania. Uznano, że klient jest dla przedsiębiorstwa najważniejszy, wobec tego należy go traktować w odpowiedni sposób, badać i zaspokajać jego potrzeby i oczekiwania. Współcześnie także pozostałe grupy interesariuszy odgrywają olbrzymią rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i stąd pojawia się konieczność stosowania względem nich zbliżonego podejścia – odkrywania i zaspokajania ich potrzeb i oczekiwań. AîZgVijgV Balling R.R. [1998], Kooperation. Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organizationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis, Peter Lang, Frankfurt am Mein. Bartscher T.R., Fritsch S. [1992], Personalmarketing. Anzatzpunkte zur kritischen Diskussion, „Marketing für Forschung und Praxis”, nr 2, Christofer M., Payne A., Ballantyne D. [1991], Relationship Marketing, Butterworth Heinemann, London. Darling J., Russ D. [2000], Relationship Capital, „Executive Excellence”, May. Doyle P. [2003], Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa. Drucker P. [1990], Niebezpieczne joint venture, „Zarządzanie”, nr 2. Dwyer R., Schurr P.S.Oh. [1987], Developing Buyer-seller Relationships, „Journal of Marketing”, vol. 51, April. Dyduch W. [2004], Składniki i wymiary kapitału społecznego organizacji, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1. Fonfara K. [2004], Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. Gomes-Casseres B. [1994], Group versus Group: How Alliance Networks Compete, „Harvard Business Review”, July–August. Keillor B.D., Parker R.S., Pettijohn Ch.E. [2000], Relationship-oriented Characteristics and Individual Salesperson Performance, „Journal of Business & Industrial Marketing”, vol. 15, nr 1. Koźmiński A.K. [2004], Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa..

(29) Wykorzystanie marketingu partnerskiego…. &(.. Masciarelli J.P. [1999], Relationship Management Q&A, „Leadership Magazine”, vol. 2, nr 1. Masciarelli J.P. [2000], Using Your Boardʼs „Relationship Capital”, „The Corporate Board”, July–August. Otto J. [1999], Zadowolenie klienta i wartość dla klienta, „Marketing i Rynek”, nr 12. Otto J. [2001], Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Payne A. [1997], Marketing usług, PWE, Warszawa. Podręcznik marketingu [1998], red. M.J. Thamas, PWN, Warszawa. Rydel M., Ronkowski S. [1995], Marketing partnerski, „Marketing i Rynek”, nr 9. Stauss B., Schulze H.S. [1990], Internes Marketing, „ Marketing für Forschung und Praxis”, nr 12. Webster F. [1992], The Changing Role of Marketing in the Corporation, „Journal of Marketing”, vol. 56. Żabiński L. [2000], Obrazy marketingu w jego paradygmatach [w:] Marketing, przełom wieków, red. K. Mazurek-Łopacińska, A. Styś, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Jh^c\GZaVi^dch]êBVg`Zi^c\^ci]Z8gZVi^dcd[GZaVi^dcVa8VeîVa In this article, the authors attempt to identify the dependencies between relationship marketing and relational capital. They adopt the thesis that relationship marketing is a tool for shaping relational capital. In the first part, they discuss the essence of relationship marketing, the differences between it and traditional marketing and its influence on the creation and development of ties between various groups of stakeholders. In the second part, the authors describe the effect of applying relationship marketing (i.e., relational capital) and present a general overview of the enterprise model that has arisen as a result of its development..

(30)