Przesłanki formułowania strategii konkurencji przedsiębiorstw agrobiznesu

Pełen tekst

(1)584. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Maria P³onka Katedra. Finansówi. Przes³anki formu³owania strategii konkurencji przedsiêbiorstw agrobiznesu 1.. Wprowadzenie. Problem wyboru strategii konkurowania sprowadza siê do nastêpuj¹cych zagadnieñ: w jakich uwarunkowaniach i obszarach dzia³ania przedsiêbiorstwo mo¿e byæ konkurencyjne wobec innych podmiotów na rynku oraz w jakim kierunku i w jakiej formie ma rozwijaæ sw¹ aktywnoœæ, aby elastycznie reagowaæ na zmiany w otoczeniu ekonomicznym i rynkowym. Jednoczeœnie strategia ta musi byæ zgodna z misj¹ i celami przedsiêbiorstwa. Przes³anki wyboru strategii konkurowania przedsiêbiorstw agrobiznesu mo¿na podzieliæ na trzy grupy: – wynikaj¹ce z modelowych rozwi¹zañ w tym zakresie, – wynikaj¹ce ze specyfiki sektora agrobiznesu, – wynikaj¹ce z potencja³u danego przedsiêbiorstwa. Pierwszy typ przes³anek stanowi zestaw narzêdzi u¿ytecznych dla ka¿dej firmy w podejmowaniu decyzji odnoœnie do strategii konkurencji. Przedsiêbiorstwa agrobiznesu powinny korzystaæ z tej wiedzy poprzez adaptacjê modelowych rozwi¹zañ do praktyki z uwzglêdnieniem specyfiki sektora.. 2.. Modelowe. przes³anki. wyboru. strategii. konkurowania. Wybór strategii konkurencji polega na dostosowaniu silnych i s³abych stron firmy do mo¿liwoœci stwarzanych przez otoczenie, które najtrudniej bêdzie odtworzyæ przez konkurentów. Punktem wyjœcia w tym zakresie jest identyfikacja i wycena przewag przedsiêbiorstwa w ujêciu globalnym lub dla ka¿dej strategicznej jednostki.

(2) Maria P³onka. 26. biznesu. Determinanty wyboru strategii konkurencji przedsiêbiorstw agrobiznesu przedstawiono w tabeli 1. Tabela 1. Determinanty wyboru strategii konkurowania przedsiêbiorstw agrobiznesu Uwarunkowania makrootoczenia System gospodarki Koniunktura Polityka rolna Czynniki ekonomiczne Konsumpcja żywności Czynniki klimatyczne Czynniki geograficzne. Uwarunkowania sektorowe Rywalizacja firm w sektorze Siła rynkowa dostawców Siła rynkowa nabywców Groźba nowych wejść Groźba substytutów. Czynniki wewnętrzne danej firmy Firma własności Organizacja Zarządzanie Potencjał ekonomiczny Potencjał ludzki „Siła rynkowa” firmy. Źród³o: opracowanie w³asne.. U¿ytecznym narzêdziem analitycznym na tym etapie podejmowania decyzji mo¿e byæ analiza macierzy przewag i korzyœci skali w sektorze (tabela 2). Miejsce przedsiêbiorstwa w macierzy determinuje kierunki dalszych wyborów dzia³añ. Przedsiêbiorstwo zajmuj¹ce pozycjê (1) ma ró¿ne mo¿liwoœci dzia³añ. W sektorze pozycja ta czêsto prowadzi do podzia³u rynków zbytu miêdzy poszczególne podmioty oraz wiêkszej specjalizacji przedsiêbiorstwa (przejœcie na pozycjê 2). Po¿¹dane jest wówczas poszukiwanie korzyœci zró¿nicowanych. Przedsiêbiorstwo zajmuj¹ce pozycjê (2) ma relatywnie najwiêcej mo¿liwoœci wyboru. Mo¿e ono skutecznie konkurowaæ poprzez strategiê koncentracji w najkorzystniejszych segmentach rynku lub strategiê rozwoju i dywersyfikacji poprzez ró¿ne formy integracji pionowej lub poziomej, tworz¹cej bariery wejœcia. Przedsiêbiorstwo zajmuj¹ce pozycjê (3) powinno, w zale¿noœci od istniej¹cych barier wyjœcia, rozpatrzyæ mo¿liwoœæ strategii defensywnych, po³¹czonych ze zmian¹ pozycji. Pozycja (4) przedsiêbiorstwa jest przes³ank¹ sukcesu zwi¹zanego z realizacj¹ korzyœci skali i umacnianiem g³ównej pozycji kosztowej przedsiêbiorstwa. Atrakcyjnoœæ sektora jest zatem uk³adem „gry si³”, wyznaczonym przez podstawowe cechy strukturalne sektora oraz jego uczestników: nabywców, dostawców, konkurentów wewn¹trz sektora, substytutów oraz potencjalnych wchodz¹cych1. Powy¿sze sytuacje i uwarunkowania prowadz¹ do wniosku, ¿e przedsiêbiortwo, analizuj¹c swoje mocne i s³abe strony oraz harmonizuj¹c je z korzystnymi lub niekorzystnymi czynnikami otoczenia, mo¿e osi¹gn¹æ przewagê konkurencyjn¹, wynikaj¹c¹ z trzech odmiennych przes³anek i na tej podstawie przyj¹æ w³aœciw¹ strategiê konkurencji, a mianowicie: – przywództwo w zakresie kosztów, 1. i nast.. M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 21.

(3) Przes³anki formu³owania strategii konkurencji.... 27. – przywództwo w zakresie ró¿nicowania, – koncentracjê na wybranym segmencie rynku2. Tabela 2. Macierz przewag i korzyœci skali BCG Liczba przewag. Korzyści skali małe. duże. Wiele. (1) rozproszone. (2) specjalistyczne. Mało. (3) martwe (schyłkowe). (4) masowe (skala). Źród³o: P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 271.. Strategia przywództwa w zakresie kosztów jest mo¿liwa do zastosowania jedynie dla przedsiêbiorstw osi¹gaj¹cych korzyœci skali. Przes³ank¹ tej strategii bêdzie wielkoœæ i potencja³ rynku oraz homogenicznoœæ potrzeb. G³ównym przedmiotem analiz bêd¹ koszty oraz mo¿liwoœci uproszczenia produktu, a wyznacznikami strategii marketingowej – cena i iloœæ produktu. Poniewa¿ konkurencja cenowa w sektorze zmierza do obni¿ania ceny, zrównanie siê kosztów krañcowych z cen¹ zmusi firmê do poszukiwania alternatywnych przewag. Przes³ank¹ zmiany strategii mog¹ byæ równie¿ tendencje rynku do ró¿nicowania potrzeb. Strategia przywództwa w zakresie ró¿nicowania daje firmom mo¿liwoœci skutecznych dzia³añ na rynku, niezale¿nie od ich pozycji kosztowej. Przes³ank¹ poszukiwania przewag w ró¿nicowaniu jest znalezienie i wyeksponowanie punktów wyró¿niaj¹cych w ofercie oraz stworzenie barier wejœcia dla pozosta³ych uczestników rynku. Strategia konkurowania polega w tym wypadku nie na obni¿aniu kosztów, lecz na dodawaniu do produktu nowej wartoœci (wartoœci dodanej), jako odpowiedzi na zró¿nicowane zapotrzebowanie rynku. Strategia ró¿nicowania ma swoje uzasadnienie do momentu, kiedy uzyskana na rynku cena przewy¿sza koszty ró¿nicowania. Przedsiêbiorstwo, chc¹ce siê wyró¿niaæ, musi wykreowaæ odmienny produkt i sposób percepcji ró¿nicy w ofercie, zauwa¿ony przez nabywców. Ró¿nicowanie mo¿e odnosiæ siê do produktu, zakresu us³ug, dystrybucji, sposobów obs³ugi oraz kszta³towania image’u. Wybór najkorzystniejszej strategii ró¿nicowania jest zwi¹zany z odkrywaniem zró¿nicowanych potrzeb rynku i dostosowywaniem ich do profilu przewag konkurencyjnych przedsiêbiorstwa. Stosuj¹c tê strategiê, nale¿y wzi¹æ pod uwagê ryzyko zaniku przes³anek ró¿nicowania, zwi¹zane ze zmian¹ potrzeb nabywców oraz ryzyko pojawienia siê imitacji produktów bêd¹cych w fazie nasycenia. Efektem przyjêcia strategii ró¿nicowania powinna byæ lepsza penetracja rynku poprzez alternatywne zaspokojenie potrzeb rynku. Strategia koncentracji na wybranym segmencie rynku polega na poszukiwaniu, pozyskiwaniu i utrzymywaniu siê firmy w najkorzystniejszych z punktu widze2. Ibidem, s. 50–62..

(4) Maria P³onka. 28. nia jej mocnych stron segmentach (lub segmencie), bez koniecznoœci uzyskania przewagi w zakresie kosztów czy zró¿nicowania. Przedsiêbiorstwo mo¿e siê wyspecjalizowaæ w obs³udze wybranych rynków docelowych, zajmuj¹c w nich dominuj¹c¹ pozycjê. Strategia koncentracji zawiera ryzyko zwi¹zane z odpowiedni¹ pojemnoœci¹ i rozwojem segmentu. Omówione czynniki stanowi¹ uk³ad podstawowych uwarunkowañ wyboru strategii konkurowania, wynikaj¹cych z przewag konkurencyjnych. Ich syntezê zawarto w tabeli 3. Tabela 3. Uwarunkowania wyboru strategii konkurencji Warunki. Strategie uniwersalizm. różnicowanie. koncentracja. Preferencje rynku. jednorodne. zróżnicowane. zróżnicowane. Faza rozwoju rynku. wzrostowa. nasycenie. wzrostowa. Struktura rynku. przejrzysta. mało przejrzysta. nieprzejrzysta. Udział w rynku. wysoki. średni. niski. Zasoby firmy. duże. średnie. małe. Wielkość produkcji. duża. średnia. mała. Podatność produktu na zróżnicowanie. mała. duża. duża. Ekonomie skali. duże. małe. małe. Udział w rynku. wysoki. średni. niski. Źród³o: opracowanie w³asne.. Istotnym warunkiem skutecznoœci konkurowania jest œcis³e zdeterminowanie rodzaju stosowanej strategii. Przedsiêbiorstwo, które nie posiada konkretnego kierunku strategii konkurencji znajduje siê w skrajnie s³abej pozycji konkurencyjnej, zwi¹zanej z brakiem przewag konkurencyjnych. M.E. Porter sytuacjê tê nazywa „ugrzêŸniêciem” firmy. Firma, która „ugrzêz³a” musi podj¹æ zasadnicz¹ decyzjê strategiczn¹ dotycz¹c¹ wyboru dalszych kierunków dzia³añ, w przeciwnym wypadku jej dzia³ania na rynku bêd¹ ma³o efektywne3. Mo¿na postawiæ tezê, ¿e problemy dostosowawcze przedsiêbiorstw w Polsce wynikaj¹ m.in. z tego, i¿ wiêkszoœæ z nich „ugrzêz³a”. Na rynku zjawisko to przejawia siê tym, ¿e produkty tych firm nie maj¹ „punktów wyró¿niaj¹cych” je na tle innych, tzn. ¿e np. nie s¹ ani „najtañsze”, ani „wyró¿niaj¹ce siê” w sposób odczuwalny dla potencjalnego klienta, ani w niczym wysoko wyspecjalizowane.. 3. M.E. Porter, Strategia..., s. 59 i nast..

(5) Przes³anki formu³owania strategii konkurencji.... 3. Przes³anki wyboru strategii konkurowania ze specyfiki sektora agrobiznesu. 29. wynikaj¹ce. Pojêcie agrobiznesu jako odrêbnej kategorii spo³eczno-ekonomicznej pojawi³o siê w literaturze w 1957 r. Twórcy koncepcji agrobiznesu okreœlaj¹ go jako „sumê wszelkich dzia³añ w zakresie produkcji i podzia³u, us³ug i zaopatrzenia rolnictwa w œrodki produkcji, operacji produkcyjnych na farmach, przechowalnictwa, przetwórstwa i obrotu surowcami rolniczymi oraz wytworzonymi z nich produktami ¿ywnoœciowymi”4. Specyfik¹ sektora agrobiznesu jest uzale¿nienie dochodów w rolnictwie od urodzaju, poniewa¿ poda¿ produktów rolnych w wiêkszym ni¿ popyt stopniu determinuje ich ceny na rynku. Na rynkach nasyconych oraz w latach „klêski urodzaju” wartoœæ rynkowa zbiorów mo¿e byæ nawet ni¿sza od ich wartoœci rynkowej w okresie nieurodzaju5. Fluktuacje zwi¹zane z „klêsk¹ urodzaju” i „klêsk¹ nieurodzaju” odnosz¹ siê w szczególnoœci do produktów nieprzetworzonych, œwie¿ych i nietrwa³ych, lecz maj¹ tak¿e wp³yw na wyniki przedsiêbiorstw przetwórczych poprzez zró¿nicowanie cen skupu wynikaj¹ce z poziomu urodzaju. Strategie rozwoju firm agrobiznesu powinny zatem uwzglêdniæ mo¿liwe fluktuacje w zakresie przewidywanych plonów i zbiorów oraz procesy dostosowawcze popytu do poda¿y we wszystkich ogniwach kana³ów dystrybucji produktów. W miarê jednak przechodzenia na wy¿szy poziom przetworzenia produktów rolnych os³abiaj¹ siê zwi¹zki miêdzy poziomem urodzaju a poziomem dochodów. Specyfika sektora agrobiznesu rozpatrywana bêdzie z punktu widzenia w³aœciwoœci rynków potencjalnych oraz cech strukturalnych sektora agrobiznesu. W³aœciwoœci rynków potencjalnych. Cech¹ charakterystyczn¹ produktów rolno-spo¿ywczych jest fakt, ¿e zaspokajaj¹ one podstawowe, biologiczne potrzeby ka¿dego konsumenta. W hierarchii potrzeb konsumpcja ¿ywnoœci nale¿y do najbardziej elementarnych i niezbêdnych czynnoœci ka¿dego cz³owieka. Najwa¿niejsze zwi¹zki przyczynowo-skutkowe zwi¹zane z preferencjami zakupu produktów spo¿ywczych s¹ ujête w ogólne prawid³owoœci, takie jak: – prawo Keynesa (o malej¹cym udziale ogólnych wydatków na konsumpcjê w miarê wzrostu zamo¿noœci), – prawo Engla (o malej¹cym udziale wydatków na ¿ywnoœæ w miarê wzrostu dochodów realnych), – efekty substytucyjne i dochodowe (zwi¹zane ze zmian¹ struktury wydatków i przechodzeniem, w miarê wzrostu zamo¿noœci, od dóbr ni¿szego do dóbr wy¿szego rzêdu)6. 4. J.H. Davis, R.A. Goldberg, A Concept of Agrobusiness, Harvard University, Boston 1957, s. 87.. Zjawisko to, zwane efektem G. Kinga, zosta³o zaobserwowane na podstawie analizy ruchów cen zbo¿a w Anglii na prze³omie XVII i XVIII w. Efekt Kinga wskazuje, ¿e wartoœæ pieniê¿na zbiorów p³odów rolnych w danym kraju i w danym roku maleje, gdy produkcja roœnie, co oznacza, ¿e przy wzroœcie zbiorów cena spada szybciej, ni¿ roœnie zbiór. Por. Ma³a encyklopedia ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974, s. 174. 5. 6. Szerzej m.in. w: Analiza rynku, pod red. S. Mynarskiego, AE w Krakowie, Kraków 1993, s. 63..

(6) 30. Maria P³onka. Z przytoczonych prawid³owoœci ekonomicznych wynika, ¿e w momencie dobrej koniunktury gospodarczej sektor rolno-spo¿ywczy jest relatywnie mniej dynamiczny ni¿ pozosta³e sektory, natomiast w momencie z³ej koniunktury gospodarczej wykazuje s³absz¹ dynamikê spadku popytu. Efekty substytucyjne powoduj¹, ¿e rynki produktów rolno-spo¿ywczych o wy¿szym stopniu przetworzenia i jakoœci maj¹ relatywnie wy¿sz¹ elastycznoœæ cenow¹ i dochodow¹ popytu7. Poziom zamo¿noœci nabywców determinuje zatem stopieñ zainteresowania produktami przetwórstwa rolno-spo¿ywczego, zró¿nicowanie potrzeb oraz tendencje rozwojowe w konsumpcji produktów przetwórstwa rolno-spo¿ywczego. Du¿y wp³yw na tendencje spo¿ycia produktów rolno-spo¿ywczych w zakresie iloœci i jakoœci produktów maj¹ tak¿e takie czynniki, jak: moda, ekologicznoœæ, zdrowotnoœæ, reklama, styl ¿ycia, tradycja i przyzwyczajenie, klimat i inne. W ka¿dym spo³eczeñstwie, niezale¿nie od poziomu rozwoju spo³eczno-gospodarczego, wystêpuje zró¿nicowanie poziomu dochodów ludnoœci (w ró¿nych proporcjach i o ró¿nym rozk³adzie poszczególnych grup dochodowych). Bior¹c pod uwagê dane pochodz¹ce z badañ bud¿etów domowych, rozk³ad dochodów ludnoœci (konsumentów) w Polsce przedstawia siê nastêpuj¹co: – grupa najbogatsza (o najwy¿szych dochodach) – 5%, – grupa œrednia wy¿sza (dochody powy¿ej œredniej krajowej) – 20%, – grupa œrednia ni¿sza (dochody w okolicy œredniej krajowej) – 45%, – grupa najni¿sza (dochody poni¿ej œredniej krajowej) – 30%. Ka¿da wyodrêbniona grupa spo³eczno-ekonomiczna stanowi odrêbn¹ grupê strategiczn¹, dla której nale¿y opracowaæ specjalne strategie konkurencji. Konsumenci o wysokich dochodach stanowi¹ relatywnie mniej liczny, lecz atrakcyjny i wra¿liwy na instrumenty marketingowe rynek, czêsto ukierunkowany na okreœlon¹ markê. O atrakcyjnoœci tego rynku decyduje nie jego liczebnoœæ, lecz wartoœæ obrotów, jak¹ potencjalnie mo¿na by³oby uzyskaæ, stosuj¹c tego typu nastawienie. W tym segmencie rynku konieczne jest jak najszersze zindywidualizowanie oferty rynkowej, ukierunkowanej na tworzenie wartoœci dodanej. Najliczniejsz¹ grupê konsumentów stanowi na ogó³ grupa œrednia, w której wystêpuje zarówno typ orientacji cenowej, jak i markowej. Ukierunkowanie na ten segment rynku wymaga czêsto przeprowadzenia dalszej jego segmentacji, z uwagi na du¿e zró¿nicowanie wewnêtrzne tej grupy konsumentów. Grupy spo³eczne o ni¿szych dochodach stanowi¹ na ogó³ doœæ liczny segment o dominuj¹cej orientacji cenowej i relatywnie ma³ej wra¿liwoœci na pozacenowe instrumenty marketingu. Segmenty te stanowi¹ stosunkowo „p³ytki” rynek o okreœlonych preferencjach, g³ównie cenowych. Ukierunkowanie firmy na tê grupê spo³eczn¹ nie wymaga segmentacji, lecz przywództwa cenowego przedsiêbiorstwa. Cechy strukturalne sektora agrobiznesu. W³aœciwoœci, specyfika i cechy strukturalne sektora agrobiznesu wyznaczaj¹ „regu³y gry”, w ramach których przedsiê7 Egzemplifikacj¹ tego zjawiska jest malej¹cy udzia³ sektora rolnego w tworzeniu dochodu narodowego w momencie wzrostu gospodarczego..

(7) Przes³anki formu³owania strategii konkurencji.... 31. biorstwo mo¿e dokonaæ wyboru strategii konkurencji. Cechy strukturalne sektora przetwórstwa rolnego mo¿na okreœliæ pos³uguj¹c siê metod¹ M.E. Portera. Konkurencyjnoœæ i atrakcyjnoœæ sektora przetwórstwa rolnego roaptruje siê wówczas w uk³adzie piêciu si³ konkurencyjnych, takich jak: rywalizacja miêdzy firmami w sektorze, si³a przetargowa nabywców, si³a przetargowa dostawców, groŸba nowych wejœæ, groŸba nowych substytutów. Zak³adaj¹c, ¿e sektor agrobiznesu tworzy zintegrowany wewnêtrznie i specyficzny kompleks (zwany do niedawna równie¿ kompleksem gospodarki ¿ywnoœciowej), pojawia siê problem okreœlenia integratora (lidera) w sektorze. Istnieje kilka przes³anek, aby jako takie traktowaæ firmy przetwórstwa rolnego oraz detalistów. S¹ nimi: – wzglêdnie najwy¿sze skupienie firm i koncentracja przetwórstwa, – potencja³ pozwalaj¹cy na dodawanie do produktów rolnych nowej wartoœci, – powi¹zania ze sfer¹ produkcyjn¹ rolnictwa w zakresie zaopatrzenia surowcowego, – skala oferowanych na rynek produktów rolno-spo¿ywczych. Strukturê iloœciow¹ uczestników sektora agrobiznesu przedstawiono w tabeli 4. Tabela 4. Struktura iloœciowa uczestników agrobiznesu Uczestnicy kanału dystrybucji Rolnicy Firmy skupujące produkty rolne Firmy przetwórstwa rolno-spożywczego Pośrednicy Gospodarstwa domowe. Liczba uczestników 2 144 300 14 500 3 400 180 360 11 967 000. Źród³o: A. Woœ, Przedsiêbiorstwo sfery agrobiznesu [w:] Przedsiêbiorstwo w agrobiznesie, Materia³y konferencyjne, Warszawa 1995, s. 6.. Zakres i formy rywalizacji miêdzy firmami w sektorze s¹ zdeterminowane struktur¹ rynku, tê zaœ w du¿ym stopniu kszta³tuj¹ w³aœciwoœci oraz stopieñ przetworzenia produktów oferowanych przez rywalizuj¹ce podmioty. Firmy przetwórstwa rolnego maj¹ szansê zajêcia pozycji lidera w sektorze, poniewa¿ w miarê rozwoju spo³eczno-gospodarczego roœnie znaczenie i udzia³ wartoœci dodanej do produktu rolnego w wartoœci rynkowej produktu (lub spada udzia³ kosztów surowcowych w koszcie ca³kowitym produktu przetworzonego). W krajach zachodnich udzia³ ten jest prawie sta³y i wynosi 25–40%. W warunkach polskich, w zale¿noœci od grupy produktów ¿ywnoœciowych, udzia³ surowca w kosztach rolniczego produktu finalnego waha siê w granicach 35–80%8. 8 F. Kolbusz, Podstawy marketingu rolnego, AE w Krakowie, Kraków 1994, s. 85–86; J. Barker, Marketing rolniczy, Wydawnictwo AR w Poznaniu, Poznañ 1993, s. 145..

(8) 32. Maria P³onka. Od momentu, gdy g³ównym problemem sta³a siê sprzeda¿, a nie produkcja, wzros³o znaczenie tych ogniw agrobiznesu, które maj¹ bezpoœredni kontakt z odbiorc¹ finalnym (konsumentem). Si³a przetargowa poœredników (np. handlu) mo¿e byæ zatem wiêksza z racji ich lepszej znajomoœci rynku. Handel musi bowiem dotrzeæ do ok. 12 mln gospodarstw domowych, które dokonuj¹ zakupów z du¿¹ czêstotliwoœci¹ i na niewielk¹ skalê, co wymaga rozbudowanej sieci dystrybucji. Z tej racji trudne i nieuzasadnione by³oby wyeliminowanie poœredników przez firmê przetwórstwa rolnego, mo¿liwe jest natomiast wywieranie na handel wp³ywu, aby realizowa³ on jej strategie. Mocna pozycja handlu w sektorze agrobiznesu, niezale¿nie od tego, czy jest to handel rozdrobniony, czy zintegrowany, wynika g³ównie z bezpoœredniego dostêpu do rynku i jego znajomoœci. Sytuacja ta powoduje, ¿e g³ównym rywalem przetwórstwa rolnego o wp³ywy w sektorze jest handel. Obecnie istniej¹ce tendencje zmierzaj¹ do integracji „w górê”, czyli wspó³dzia³ania przetwórstwa z handlem. W efekcie integracji dzia³añ przetwórstwa i handlu pozycja producentów rolnych relatywnie spada, co zmusza rolników do podjêcia dzia³añ, zmierzaj¹cych do poprawy swej „si³y rynkowej”. Si³a przetargowa nabywców zale¿y od stopnia ich koncentracji i od miejsca, jakie zajmuj¹ w kanale dystrybucji. Nabywcami w sektorze agrobiznesu s¹: przedsiêbiorstwa skupuj¹ce p³ody rolne, firmy przetwórcze, nabywcy finalni (indywidualni i zorganizowani), poœrednicy i wreszcie sami rolnicy. Mo¿liwoœci kreowania strategii konkurowania wyznaczaj¹ relacje miêdzy uczestnikami wymiany w ka¿dym ogniwie kana³u dystrybucji. Najwa¿niejsz¹ pozycjê wœród nabywców w sektorze agrobiznesu zajmuj¹ firmy przetwórstwa rolnego oraz handel. Dla firm przetwórstwa rolnego istotn¹ barier¹ jest brak bezpoœredniego dostêpu do konsumentów oraz brak si³y rynkowej, uniemo¿liwiaj¹cej w³aœciw¹ stymulacjê rynków finalnych. W efekcie firmy przetwórcze musz¹ w strategiii konkurencji uwzglêdniæ równie¿ preferencje zakupu i potrzeby poœredników. Dla indywidualnych nabywców finalnych wa¿nymi preferencjami wyboru bêd¹: dostêpnoœæ, jakoœæ, ekologicznoœæ, zdrowotnoœæ, kalorycznoœæ (dietetycznoœæ), zawartoœæ produktów rolno-spo¿ywczych, a dla nabywców zorganizowanych, poza cechami funkcjonalnymi produktu, licz¹ siê tak¿e: dogodnoœæ lokalizacyjna, warunki transportu, liczba partii towaru, warunki p³atnoœci, oferta dodatkowa, ci¹g³oœæ dostaw, mo¿liwoœæ kredytowania zakupu itp. Dla poœredników istotna jest nie tylko cena zakupu, lecz tak¿e polityka rabatów, terminy p³atnoœci, dodatkowe us³ugi i inne warunki umowy. W tym uk³adzie strategia konkurowania i oferta rynkowa musz¹ uwzglêdniaæ preferencje wszystkich wymienionych rynków docelowych. Rolnicy niezorganizowani, jako nabywcy œrodków do produkcji rolnej, nie maj¹ ¿adnej si³y rynkowej w relacji z ich producentami. Rolnicy zorganizowani natomiast (np. w formie spó³dzielni) zwiêkszaj¹ znacznie sw¹ si³ê rynkow¹. Si³a przetargowa dostawców zale¿y równie¿ od relacji miêdzy uczestnikami kana³u dystrybucji. Si³a rynkowa producentów rolnych jako dostawców jest relatywnie niska z uwagi na du¿e rozdrobnienie agrarne polskiego rolnictwa, któremu towarzyszy koncentracja ze strony przemys³u przetwórczego. D¹¿enia rolników do.

(9) Przes³anki formu³owania strategii konkurencji.... 33. zwiêkszenia swej pozycji w sektorze maj¹ dwutorowy charakter: oddzia³ywanie na politykê pañstwa celem uzyskania okreœlonych priorytetów i preferencji lub ³¹czenie kapita³u poprzez ró¿ne formy wspólnych przedsiêwziêæ (spó³ki, spó³dzielnie, organizacje rolnicze itp.). Genez¹ i celem ich powstawania jest wzrost si³y rynkowej drobnych rolników, osi¹gniêty w wyniku zintegrowanych dzia³añ. GroŸba wejœcia konkurentów w wypadku sektora agrobiznesu mo¿e byæ mniejsza ni¿ w wypadku przemys³u i handlu, z uwagi na biologicznie uwarunkowany cykl produkcyjny i zwi¹zany z tym powolny obrót kapita³u, nie zachêcaj¹cy do lokaty kapita³u. Sytuacjê poszczególnych firm cechuje du¿e zró¿nicowanie pod wzglêdem osi¹ganych wyników finansowych. W 1994 r. ok. 40% przedsiêbiorstw przetwórstwa rolnego znajdowa³o siê w dobrej sytuacji ekonomicznej 9 . Od 1994 r. sytuacja przetwórstwa rolno-spo¿ywczego systematycznie siê poprawia. Podejmowanie dzia³alnoœci w sektorze agrobiznesu zwi¹zane jest czêsto nie z realizacj¹ najwy¿szej stopy zysku, lecz z zagospodarowaniem i mo¿liwie najkorzystniejsz¹ sprzeda¿¹ wystêpuj¹cych i mo¿liwych do wyprodukowania w regionie produktów rolnych. Wy¿szy stopieñ przetworzenia produktów tworzy wy¿sz¹ masê krytyczn¹, bêd¹c¹ barier¹ dla nowych wejœæ. Na rynkach produktów wysoko przetworzonych realn¹ groŸbê mog¹ stanowiæ firmy oferuj¹ce wysoko przetworzone i niepowtarzalne produkty oraz dysponuj¹ce potencja³em i know-how. Skuteczn¹ strategi¹ mo¿e byæ wówczas wspó³praca czy naœladownictwo. GroŸba nowych substytutów jest w du¿ym stopniu uzale¿niona od stopnia unikatowoœci produktu oraz stopnia jego przetworzenia. GroŸba pojawienia siê substytutów jest tym mniejsza, im wy¿szy jest stopieñ przetworzenia oraz liczba i ranga przewag konkurencyjnych produktów. Przejœcie na wy¿szy stopieñ przetworzenia produktów wymaga jednak wielu dzia³añ, np. kszta³towania nawyków konsumpcyjnych (poprzez promocjê), stworzenia odpowiedniej infrastruktury handlu ¿ywnoœci¹ (sieci sklepowe, dojazdy, parkingi), zmian w technologii przetwórstwa i w rolnictwie (jakoœæ surowca, zorganizowany system logistyczny). Produkty nisko przetworzone, bez cech wyró¿niaj¹cych, nie daj¹ firmom agrobiznesu si³y rynkowej. Jedn¹ z wa¿niejszych determinant strategii konkurencji firm agrobiznesu jest zatem odpowiednia linia produktu, rozpatrywana w aspekcie szerokoœci i g³êbokoœci jego asortymentu, poziomu jakoœci oraz stopnia zró¿nicowania.. 4. Przes³anki wynikaj¹ce z potencja³u danego przedsiêbiorstwa Przes³anki wynikaj¹ce z potencja³u danego przedsiêbiorstwa s¹ œciœle powi¹zane z jego si³¹ rynkow¹, stanowi¹c¹ Ÿród³o jego przewag konkurencyjnych. Si³a (moc) rynkowa jest nieuchwytn¹, lecz odczuwan¹ na rynku cech¹ przedsiêbiorstwa: nie mo¿e byæ precyzyjnie zmierzona, lecz znana jest poprzez efekty, relacje zachowañ 9. Por. J. Dro¿d¿, Wyniki finansowe przemys³u spo¿ywczego w 1994 r., „Przemys³ Spo¿ywczy” 1995, nr 1..

(10) 34. Maria P³onka. innych podmiotów, przywództwo, interakcje, a przede wszystkim mo¿liwoœci wp³ywu na warunki rynkowe. Jest ona okreœlona jako: – pozioma (odnosz¹ca siê do relacji miêdzy podmiotami w sektorze), – pionowa (odnosz¹ca siê do relacji miêdzy podmiotami w kanale marketingowym), – mieszana (odnosz¹ca siê do relacji, jakie mo¿e mieæ przedsiêbiorstwo wskutek powi¹zañ z podmiotami spoza sektora (rynku)10. Obiektem poszukiwañ jest znalezienie przez firmê trwa³ych przewag konkurencyjnych, czyli takiej pozycji w sektorze, w której najlepiej mo¿e siê ona broniæ przed si³ami zewnêtrznymi albo spo¿ytkowaæ je na w³asn¹ korzyœæ. Poszukiwanie przewag powinna poprzedziæ identyfikacja realnych i potencjalnych Ÿróde³ mocy rynkowej przedsiêbiorstwa, którymi mog¹ byæ zarówno czynniki makro-, jak i mikroekonomiczne, wewnêtrzne i zewnêtrzne. Najwa¿niejszymi Ÿród³ami mocy rynkowej w sektorze agrobiznesu s¹: – polityka pañstwa. Polityka pañstwa, zw³aszcza protekcjonistyczna, daje przewagê konkurencyjn¹, lecz istnieje mo¿liwoœæ i ryzyko, ¿e protekcjonizm w pewnym momencie mo¿e byæ cofniêty lub skierowany w stronê innych podmiotów (np. konkurentów); – kontrola poda¿y i bogactw strategicznych. Kontrola bogactw strategicznych oraz dostêp do unikatowych zasobów (np. specyficzny klimat, receptura wyrobów, patenty) s¹ Ÿród³em mocy rynkowej wynikaj¹cym z pozycji monopolisty (monopsonii) w danym obszarze dzia³añ; – struktura sektora. Analiza sektorowa obejmuje m.in. rozmiar, liczbê, skupienie i wzajemne relacje firm w sektorze oraz si³y decyduj¹ce o skutecznoœci dzia³añ w sektorze. Du¿e, rozbudowane firmy czerpi¹ moc rynkow¹ z nierównoœci lub relatywnie ma³ych mo¿liwoœci innych podmiotów. Nierównomiernie podzielona moc rynkowa mo¿e byæ Ÿród³em wielu problemów na rynku, wymagaj¹cych rozwi¹zania, realizowanego na dwa sposoby: poprzez rozszerzenie wp³ywu podmiotów s³abszych do poziomu lepiej rozwiniêtych w wyniku stworzenia struktur wy¿szych, np. spó³dzielni, zwi¹zków bran¿owych, zwi¹zków transakcyjnych, grup marketingowych; poprzez redukcjê wp³ywu podmiotów silniejszych do poziomu s³abszych (np. poprzez ustawodawstwo antymonopolowe czy tworzenie lobby ustawodawczego, zmierzaj¹cego do protekcjonistycznej polityki wobec okreœlonego sektora); – pozycja kosztowa przedsiêbiorstwa w sektorze (na rynku). Podstawowa pozycja kosztowa przedsiêbiorstwa stanowi przes³ankê jego konkurencji cenowej. W strategii konkurencji nale¿y wówczas za³o¿yæ homogenicznoœæ potrzeb i nastawienie konsumentów na cenê. Przewaga kosztowa jest trwale osi¹galna jedynie dla liderów, a poniewa¿ konkurencyjnoœæ w sektorze zmierza w kierunku obni¿ania cen, istnieje ci¹g³e zagro¿enie utraty tej przewagi. Relatywnie ma³e zasoby przedsiêbiorstwa lub utrata przewagi kosztowej zmierzaj¹ do poszukiwañ alternatywnych Ÿróde³ mocy rynkowej; 10 R.L. Kohls, J.N. Uhl, Marketing of Agricultural Products, 7th ed., Macmillan Publ., New York 1990, s. 261–262..

(11) Przes³anki formu³owania strategii konkurencji.... 35. – pozycja firmy w kanale dystrybucji. Poniewa¿ produkty spo¿ywcze wymagaj¹ intensywnej dystrybucji, mo¿liwej do osi¹gniêcia poprzez rozbudowan¹ sieæ kana³ów dystrybucji, czêstym zjawiskiem w sektorze agrobiznesu jest integracja „w dó³”, poprzez ³¹czenie funkcji skupowych i przetwórczych, np. w formie spó³dzielni, spó³ek czy d³ugoletnich umów kontraktacyjnych. Rzadkim zjawiskiem jest natomiast „integracja w górê”, tj. budowanie w³asnych kana³ów dystrybucji celem bezpoœredniego dotarcia do konsumentów. Brak si³y rynkowej w kanale dystrybucji powoduje na ogó³ utratê przez firmê agrobiznesu korzyœci zwi¹zanych z kontrolowaniem poziomu mar¿ handlowych i brak wp³ywu na poziom cen oferowanych konsumentom. Mar¿e ustalane przez poœredników niweluj¹ mo¿liwoœæ cenowej stymulacji rynku konsumenckiego przez producenta, o ile jego si³a rynkowa nie jest wystarczaj¹ca, aby stymulowaæ poœredników do osi¹gniêcia po¿¹danych efektów na rynku konsumenckim. Kolejn¹ konsekwencj¹ braku pozycji w kanale dystrybucji jest utrata korzyœci zwi¹zanych z mo¿liwoœci¹ kszta³towania rynku firmy, a tak¿e utrata kontroli firmy nad w³aœciw¹ jakoœci¹ produktów w sieci detalicznej, osi¹gniêt¹ poprzez warunki transportu i przechowywania produktów w handlu; – selektywnoœæ dzia³añ (ró¿nicowanie, koncentracja). Ró¿nicowanie dzia³alnoœci, jak te¿ oferty, zwiêksza liczbê przewag i alternatyw wyboru dzia³añ na rynku, lecz warunkiem skutecznoœci tej strategii jest osi¹gniêcie trwa³ej przewagi w wybranym obszarze dzia³ania. Przes³anki ró¿nicowania kreuje samo przedsiêbiorstwo, pamiêtaj¹c o redukcji ryzyka zagro¿enia substytutami. Na ogó³ firmy oferuj¹ce wysoko przetworzone, wyró¿niaj¹ce siê produkty s¹ mniej nara¿one na zagro¿enie substytucj¹ i imitacj¹, ni¿ przedsiêbiorstwa oferuj¹ce produkt homogeniczny, nieprzetworzony. Selektywnoœæ dzia³añ mo¿e niekiedy prowadziæ do strategii koncentracji na wybranym obszarze dzia³añ; – stopieñ przetworzenia produktów rolno-spo¿ywczych. Wysoki stopieñ przetworzenia produktów rolno-spo¿ywczych stwarza wiêksze bariery wejœcia dla konkurentów i daje wiêksze mo¿liwoœci dzia³añ rynkowych. W tym wypadku dominuje na ogó³ ukierunkowanie na rynki nastawione jakoœciowo oraz istnieje wiêksza mo¿liwoœæ unikatowej produkcji i osi¹gania wy¿szej mar¿y; – œrodki finansowe i zasoby przedsiêbiorstwa. Zasoby i œrodki przedsiêbiorstwa nale¿y rozpatrywaæ na podstawie analizy struktury aktywów i pasywów bilansu, w których najwa¿niejsze s¹ najbardziej „p³ynne” formy kapita³u oraz jakoœæ personelu. W wypadku analizy przewag konkurencyjnych decyduje wartoœæ wzglêdna zasobów, odniesiona do konkurentów. Relatywnie du¿e zasoby przedsiêbiorstwa daj¹ wiêksz¹ moc rynkow¹ wskutek wiêkszej liczby mo¿liwoœci wyboru i korzyœci wynikaj¹cych z pozycji lidera (np. kontrola poda¿y, kszta³towanie warunków rynkowych); – stosunek kosztów sta³ych do zmiennych. Stosunek kosztów sta³ych do zmiennych w danym przedsiêbiorstwie mo¿e byæ Ÿród³em mocy rynkowej wskutek relatywnie wiêkszej elastycznoœci dzia³añ i mo¿liwoœci szybkiego dostosowania siê do zmian otoczenia. Moc rynkowa pochodzi wówczas z relatywnie niskiego poziomu kosztów sta³ych w stosunku do kosztów zmiennych. Wysoki stosunek kosztów sta-.

(12) 36. Maria P³onka. ³ych do zmiennych zwiêksza nie tylko bariery dostosowawcze, lecz przede wszystkim bariery wyjœcia, ograniczaj¹c mobilnoœæ i zmniejszaj¹c tym samym liczbê mo¿liwoœci wyboru; – informacja. Szybszy i bardziej precyzyjny dostêp do informacji zapewnia przewagê konkurencyjn¹ pod warunkiem, ¿e jest to informacja aktualna i wystarczaj¹ca w danej sytuacji decyzyjnej. St¹d te¿ przedsiêbiorstwa prowadz¹ce badania rynku i analitykê zarz¹dcz¹, a tak¿e dysponuj¹ce wiedz¹ o konkurentach, maj¹ relatywnie wiêksz¹ percepcjê mo¿liwoœci wyboru. Analiza przewag, rozpatrywana z punktu widzenia wymienionych Ÿróde³ mocy rynkowej, mo¿e pos³u¿yæ do nakreœlenia tzw. profilu przewag konkurencyjnych przedsiêbiorstw, rozpatrywanego ogólnie lub w ramach macierzy rynek-produkt (dla ka¿dego produktu/grupy produktów oraz dla ka¿dego segmentu rynku). Obiektywne uwarunkowania i specyfika sektora przetwórstwa rolnego pozwalaj¹ na postawienie tezy, ¿e podstawow¹ determinant¹ wyboru strategii konkurowania w sektorze agrobiznesu jest mo¿liwy do uzyskania przez dan¹ firmê stopieñ przetworzenia produktów. Maj¹c na uwadze zwi¹zek miêdzy stopniem przetworzenia produktu a struktur¹ rynku docelowego i strategi¹ konkurencji, uzasadniony jest podzia³ na produkty nisko, œrednio i wysoko przetworzone. Za produkty nisko przetworzone w przetwórstwie rolnym mo¿na uznaæ takie, które ³atwe s¹ do sporz¹dzenia w gospodarstwie rolnym (domowym). Za œredni stopieñ przetworzenia produktów uznaje siê ten, którego nie mo¿na uzyskaæ w przeciêtnym gospodarstwie domowym, a który wiêkszoœci przedsiêbiorstw przetwórczych pozwala na wdro¿enie ich produkcji, z zastosowaniem specjalistycznych urz¹dzeñ, stanowi¹cych barierê kapita³ow¹ dla gospodarstwa rolnego. Najwy¿szym stopniem przetworzenia charakteryzuj¹ siê te produkty przetworzone, które maj¹ cechy unikatowoœci lub wyró¿niaj¹ siê na tle pozosta³ych produktów przetworzonych w sposób trudny do naœladownictwa. Wstêpn¹ charakterystykê rynków produktów o ró¿nym stopniu przetworzenia mo¿na przedstawiæ nastêpuj¹co: 1) rynek docelowy produktów podstawowych (ma³o przetworzonych) stanowi¹ g³ownie konsumenci cenowi i jest on domen¹ ma³ych firm przetwórczych. Cechuj¹ go: – wzglêdnie sta³y, a w miarê rozwoju gospodarczego recesywny popyt, – niska elastycznoœæ cenowa i dochodowa popytu. Czynniki te powoduj¹, ¿e atrakcyjnoœæ tego rynku, mierzona jego pojemnoœci¹ i ch³onnoœci¹, wzrasta w okresach recesji gospodarczej i pauperyzacji spo³eczeñstwa, a obni¿a siê w okresie wzrostu koniunktury. Ograniczone mo¿liwoœci penetracji i ekspansji na tym rynku sprawiaj¹, ¿e podstawowymi instrumentami jego stymulacji s¹ produkt i cena. Czêsto przewagê na tym rynku posiadaj¹ producenci rolni, sprzedaj¹cy swe produkty bezpoœrednio konsumentom, stanowi¹cy dla firm przetwórczych najwiêksz¹ konkurencjê; 2) rynek docelowy produktów œrednio przetworzonych stanowi¹ konsumenci o œrednich i wy¿szych dochodach, o zró¿nicowanych preferencjach zakupów. Zró¿-.

(13) Przes³anki formu³owania strategii konkurencji.... 37. nicowanie preferencji konsumentów powinno byæ traktowane jako g³ówny atut w kreowaniu strategii firm dzia³aj¹cych na tym rynku, zagro¿eniem mo¿e byæ efekt naœladownictwa ze strony innych firm, a tak¿e zbyt nisko przez konsumentów postrzegany stopieñ zró¿nicowania produktów. Jest to najbardziej charakterystyczny rynek firm œredniej wielkoœci. Konsekwencjami wyboru tego rynku docelowego dla przedsiêbiorstw agrobiznesu bêd¹: – wzrost dynamiki popytu wraz z rozwojem gospodarczym i wzrostem zamo¿noœci spo³eczeñstwa, – wy¿sza ni¿ w poprzedniej grupie produktów elastycznoœæ cenowa i dochodowa popytu, – wiêksza wra¿liwoœæ rynku na ró¿nicowanie i stosowanie instrumentów marketingowych. Czynniki te powoduj¹, ¿e atrakcyjnoœæ tego rynku, mierzona jego pojemnoœci¹ i ch³onnoœci¹, wzrasta w okresie dobrej koniunktury gospodarczej. Wzrastaj¹ wówczas mo¿liwoœci realizacji alternatywnych, w stosunku do cenowej, strategii konkurencji na rynku, ró¿nicowania lub koncentracji dzia³añ. Wiêksze znaczenie ma na tym rynku konkurencja niecenowa (dodawanie wartoœci do produktów), odpowiadaj¹ca preferencjom nabywców; 3) rynki docelowe produktów o najwy¿szym stopniu przetworzenia stanowi¹ konsumenci ukierunkowani na jakoœæ we wszystkich grupach dochodowych. Tego typu rynki s¹ domen¹ firm najwiêkszych, dysponuj¹cych potencja³em pozwalaj¹cym na szerokie stosowanie instrumentów marketingowych, szybsze wdra¿anie nowych technologii i produktów. Cechy tego rynku s¹ podobne jak w grupie poprzedniej, jednak wystêpuje na nim wiêksza indywidualizacja oferty i silniejsze akcentowanie punktów wyró¿niaj¹cych oraz wysokie bariery wejœcia. Cechy te sprawiaj¹, ¿e konkurencja na tym rynku ma charakter konkurencji mopolistycznej. Tabela 5. Stopieñ przetworzenia produktu a uwarunkowania wyboru strategii firm agrobiznesu Stopień przetworzenia produktu. Wysoki. Średni. Niski. Realizacja wartości dodanej. Wysoka. Średnia. Niska. Typowa struktura rynkowa. Monopol, oligopol. Oligopol. Polipol. Pożądana strategia rynkowa. Koncentracja. Selektywność. Unifikacja. Średni. Niski. Wymagany potencjał produkcyjny. Wysoki, specjalistyczny Średni. Niski. Bariery wejścia-wyjścia. Wysokie. Średnie. Niskie. Strategia konkurencji. Niecenowa. Różnicowanie. Cenowa. Stopień zróżnicowania produktów Wysoki. Źród³o: opracowanie w³asne..

(14) 38. Maria P³onka. Syntetyczny zespó³ uwarunkowañ wyboru strategii konkurowania dla firm agrobiznesu zawarto w tabeli 5.. 5. Wnioski 1. Przedsiêbiorstwo dysponuj¹ce relatywnie du¿ym potencja³em i du¿¹ liczb¹ zmiennych decyzyjnych mo¿e w wiêkszym stopniu kszta³towaæ uwarunkowania otoczenia i wp³ywaæ na nie. Im wiêcej zmiennych decyzyjnych przedsiêbiorstwa ma charakter dat, tym bardziej musi ono swe strategie i dzia³ania dostosowaæ do warunków otoczenia. 2. Wybór strategii konkurencji jest uwarunkowany w³aœciwoœciami i preferencjami rynku docelowego oraz stopniem przetworzenia produktu rolnego. 3. Poszukiwan¹ wartoœci¹ dodan¹ do produktu jest nie tylko jego zdolnoœæ do zaspokajania podstawowych i dodatkowych potrzeb konsumentów, lecz tak¿e zestaw korzyœci podstawowych i dodatkowych, oferowanych poœrednikom (cena, terminy p³atnoœci, formy p³atnoœci, warunki kredytowania, logistyka itp.). 4. Tworzenie marketingu-mix w wypadku braku dostêpnoœci rynku konsumenckiego jest utrudnione, a jego skutecznoœæ jest uwarunkowana si³¹ rynkow¹ przedsiêbiorstwa przetwórczego wobec poœredników. Literatura Analiza rynku, pod red. S. Mynarskiego, AE w Krakowie, Kraków 1993. Barker J., Marketing rolniczy, Wydawnictwo AR w Poznaniu, Poznañ 1993. Davis J.H., Goldberg R.A., A Concept of Agrobusiness, Harvard University, Boston 1957. Dro¿d¿ J., Wyniki finansowe przemys³u spo¿ywczego w 1994 r., „Przemys³ Spo¿ywczy” 1995, nr 1. Kohls R.L., Uhl J.N., Marketing of Agricultural Products, 7th ed., Macmillan Publ., New York 1990. Kolbusz F., Podstawy marketingu rolnego, AE w Krakowie, Kraków 1994. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdra¿anie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994. Ma³a encyklopedia ekonomiczna, PWE, Warszawa 1974. Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992. Woœ A., Przedsiêbiorstwo sfery agrobiznesu [w:] Przedsiêbiorstwo w agrobiznesie, Materia³y konferencyjne, Warszawa 1995.. Premises of the Formulation of the Enterprises’ Competition Strategy The paper presents the determinants of the formulation of the strategy of agribusiness enterprises’ competition, considered from three aspects: – model solutions in that respect, – solutions resulting from the specificity and structure of the agribusiness sector, – solutions resulting from the potential of a given enterprise. The main thesis presented in the paper is that in the competition strategy it is witally important to search for and strengthen competitive advantages resulting from the leading cost position, from the differentiation, or from the concentration..

(15) Przes³anki formu³owania strategii konkurencji.... 39. From the analysis of the problems raised and the specificity of the agribusiness sector one can conclude that the relatively strongest market forces are the attributes of processing enterprises, or trade, and not farmers, and the degree to which agricultural and food products are processed is the main determinant of the choice of the competition strategy..

(16)