Diagnostyka efektywności gospodarowania zasobami ludzkimi

Pełen tekst

(1)Adam Stabryla Katedra Procolu. Zarządzania. Diagnostyka efektywności gospodarowania zasobami ludzkimi l. Uwagi. wstępne. Celem at'tykulu jest przedstawienie zarysu koncepcji baclml ilościowych w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Obszar ten jest częścią składową dziedziny ekonomiki i organizacji pracy. Punkte m wyjścia opracowania jest określenie kierunków doskonalenia systemu motywacyjnego - jest to bowiem główny czynnik, który warunkuje efektywność procesu pracy. Główne akcenty w artykule zostaly polożone na problematykę badań analitycznych, dotyczących obliczell z nas tępujlIcego zakresu: ruchliwości pracowniczej, wydajności pracy, oceny atmosfery jlnlcy, kwalifikacji zawodowych, poziomu jakoki jll'acy, kosztów pracy i kosztów zarzl]dzania. Następnym punktem byla charakterystyka analizy potencjnlll prucy, gdzie omówiono instrumenty dotyczące badania produktywności kosztów pracy i zasobów pracy. Zaprezentowana zo stala także próba zastosowania macierzy tyjlll BCG i GE w dziedzinie zasobów ludzkich. Calość tekstu zamyka koncepcja systemu zadaniowego w doskonaleniu zasobów ludzkich.. 2. Kierunki badania systemu motywacyinego W odniesieniu do dziedziny zasobów ludzkich , w szczególności zaś maj1lc na uwadze system motywacyjny, jego usprawnianie powinno dotyczyć przede wszystkim: l) sposobu formlllowania zacla6, 2) metod rozliczenia rzeczowego i finansowego wykonywanych zadm\ (w tym metod wartościowllnia pracy), 3) oceny jakości wyników pracy, 4) doboru kaci I' kierowniczych i specjalistów, 5) form wynagradzania (pluc podstawowych, premii i innych dodatków),.

(2) Ad"m Slab/)'/". 6) możliwości wprowadzenia zespołowych form organizacji pracy, 7) zawierania kontraktów menedżerskich,. 8) zasad rozliczania zadall. Wymienione ·kierunki badawcze bardzo mocno eksponują orientację zadaniową, i to zarówno w odniesieniu do stanowisk wykonawczych, jak i kierowniczych. Dalszym kierunkiem jest oprucowanie rozwiniętej koncepcji systemu partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Poprawnie zaprojektowany system motywacyjny musi odpowiadać zamierzeniom rozwojowym przedsiębiorstwa. Rozwój bowiem, a nie tylko przetrwanie jest naczeł nym eełem, li znruzem czynnikiem, który warunkuje zakres usprawniei\ istniejącego systemu motywacyjnego, ale także wyznacza ramy rozwiąz!\JI przyszłościowych.. Oprócz czynnika strategii rozwojowej koncepcja zmodyfikowanego łub nowego systemu motywacyjnego winna rugować zjawiska o negatywnym charakterze, a mianowicie patologie organizacyjne, bądź też uniemożliwiać ich wystą pienie. Tymi patołogiami są m.in. dysproporcje w zakresie poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa (np, przesadny rozrost służb administracyjnych, obsłu gi itp,), dowolność i błędy w rozliczaniu zadm\, nieprawidłowości w stosunkach międzyludzkich, wadliwa struktura kosztów pracy, tendencje centralistyczne i przewaga styłu zarządzania dyrektywnego, wyłączenie lub ograniczenie partycypacji pracowników w zarządzaniu. Do przyczyn powodujących konieczność zmian w systemie motywacyjnym należy zaliczyć sytuacje wewnętrzne i zewnętrzne, w jakich funkcjonuje firma. Sytuacje zewnętrzne traktuje się jako pewnego rodzaju wymuszenia. Są one związane z warunkami społeczno-gospodarczymi, poziomem techniki świato wej, stanem środowiska naturalnego, a więc czynnikami, które naJ'zucajil zmianę wiodących cełów przedsiębiorstwa i prowadzą do jego reorganizacji. Sytuacje wewnętrzne natomiast dotyczil przede wszystkim mechanizmów sprawowania wladzy, stosowanych rozwiązali organizacyjnych procesu zarządzania, autonomii funkcjonalnej i decyzyjnej podstawowych jednostek organizacyjnych firmy (zakładów, wydziałów). Powyższe warunki implikują konieczność. dokonywania permanentnyclI i okresowych zmian w systemie motywacyjnym. Jego usprawnianie będzie wpływać w istotny sposób na atmosferę pracy i wzrost integracji pracowniczej. Aby spełniał on rolę narzędzia zarządzania , musi być ści ś łe skorelowany z perspektywiczną polityką przedsiębiorstwa, w szczególności zaś z programem rozwoju personelu.. 3. Podstawy. badań. analitycznych. Doskonalenie systemu zasobów ludzkich ma znaczenie strategiczne w działałności przedsiębiorstwa. Szczególną rolę należy przypisać temu kierunkowi działania , które odnosi się do programowania rozwoju personelu. Sam program.

(3) jest dokumentem stanowiącym podstawę do planowania operacyjnego. Praktycznie opracowuje się go na okres kilkuletni, wskazując podstawowe cele i efekty wdrożeniowe. W przygotowaniu programu niezbędne jest zastosowanie szeregu formuł analitycznych, pozwalających na kwantytatywne ujęcie badanych zjawisk. W praktyce działalności firmy można wyróżnić następujące podstawowe obszary analizy: ruchliwość pracowniczą, wydajność pracy, atmosferę pracy, kwalifikacje zawodowe, poziom jakości pracy, koszty pracy i koszty zarządzania. Poniżej zamieszczamy typowe formuły obliczeniowe, które wykorzystuje się w badaniach analitycznych wyróżnionych obszarów systemu zasobów ludzkich. Ruchliwość. pracownicza. I. Wskaźnik. plynności. pracowniczej:. A L. F = - ·100 J. p. '. (I). gdzie: A - liczba pracowników, którzy odeszli z przedsiębiorstwa: a) na własną prośbę, b) z powodu zwolnienia dyscyplinarnego itp. lub sami porzucili pracę, LI' - ogólna liczba pracowników na koniec danego okresu. 2.. Wskaźnik wewnętrznych. przemieszczeJ\ pracowniczych: F, =. ~. -. LI'. . 100,. (2). gdzie: B -liczba pracowników, którzy podlegali przemieszczeniom wewnętrznym w danym okresie, LI' - jak wyżej. 3. Wskaźnik stabilizacji pracowniczej: C F3 = . L. 100,. (3). I'. gdzie: C - liczba pracowników ze stażem pracy w przedsiębiorstwie przyjętego minimum stabilizacyjnego (np. powyżej 5 lat), LI' - jak wyżej. 4. Ogólny. wskaźnik. zmian. wielkości. dtuższym. od. zatrudnienia:. LpJ - L,;Q. F4 = -"'-'-----""-- . 100, L"o. (4).

(4) Adam Slab/y/a. gdzie: Lpl - ogólna liczba pracowników na koniec okresu badanego (późniejszego), L,,o- ogólna liczba pracowników na koniec okresu bazowego (wcześniej szego). Wydajność pracy. 1. Ogólny wskaźnik wydajności pracy:. Wi. GEJ! =. T'. (5). /. gdzie:. Wi - wielkość produkcji w danym okresie (wyrażona np. w miernikach natmalnych, wartościowych lub umown ych); Li - naklady pracy żywej na wykonanie produkcji w danym okresie (wyrażone np. przez ogólną liczbę pracowników , li czbę stanowisk robotniczych i in.). 2. Umowny. wskaźnik wydajności. pracy:. (6) gdzie:. 2" - zdo lność produkcyjna, LI' -liczba stanowisk robotniczych grupy 3.. Wskaźnik wydajności. pracy w. przemysłowej.. ujęciu wartościowym:. S E(2)=-" I'. gdzie: S" -. warto ść. L J!. I. (7). produkcji sprzedanej nelto ,. L/, - ogólna liczba pracowników na koniec danego okresu. A/mosfera pracy Ocena atmosfery pracy jest przeprowadzana za pomoc,! wywiadu kwestionariuszowego lub techniki badm\ ankietowych. Wyniki oceny zwykle przedstawia s ię w skali punktowej, przy równoczesnym zastosowaniu taksacji stownej. Ta ostatnia połega na ocenianiu przcdmiotu bad(lI\ za pomoc,! określonego systemu kiltegorii opisowo-porz()dkujących (np. oceniaj,!c atmosferę pracy można ją określić jako znakomitą, wyróżniajqcq, dobr'!, d os tateczną, niczadowalającą, zlą, krytyczną). Badania wykonuje się dla różnych p rzedziałów czasowych (np. roku lub krótszych) i porównuj,!c wyniki oce n uzysk uje się charakterystykę dynamicznej atmosfery pracy. Stosując indeksy statystyczne stwierdza się jej poprawę, pogorszenie lub stabilność..

(5) Jako mierniki atmosfery pracy można przyjąć: I) wskaźnik indywidualnego zadowolenia z pracy, 2) wskaźnik spolecznego zadowolenia z pracy, 3) wskaźnik prestiżu kierownictwa w opinii pracowników (lub zwierzchników). Powyższe wskaźniki można przedstawić w postaci ogólnej formuły wskaż nika diagnostycznego dla i-tego okresu 11 (tj):. Qt. (8). 11(1) - -, j Ql"') J. gdzie:. Q'f - sumaryczna punktacja rzeczywista wyróżnionych determinant,. Qt) - sumaryczna punktacja wzorcowa wyróżnionych determinant (przyjmuje. się, że. punktacja wzorcowa jest określona w skali liczb dodatnich).. Kwalifikacje zawodowe Typowym miernikiem kwalifikacji zawodowych jcst. wskaźnik średniego. potencjału wykształcenia:. L'" L.'. Q:. =. 1= I '. LI'. II. l. (9). gdzie: Lj -liczba pracowników na i-tym poziomie wyksztalcenia (np. podstawowego, zawodowego, średniego zawodowego itd.) na koniec danego okresu, 111 -liczba poziomów zatrudnienia, n j - przyjęty mnożnik dla danego poziomu wykształcenia (np. dla wykształcenia zawodowego II lat, średniego zawodowego 131at itp.), Lp - ogólna liczba pracowników na koniec danego okresu.. Poziom jako.ici pracy Poziom jakości pracy interpretujemy zgodnie z nonnami dotyczącymi zarządzaniajakością i zapewnienia jakości. Jest on wyrażony przez kwantytatywną ocenę ogólu cech, które decydują o zaspokojeniu stwierdzonych lub wymaganych potrzeb. Poziom jakośc i pracy Od.lOSi się do wszelkich dzialm\ (np. procesu zarządzania, prac administracyjno-biurowych, procesu produkcyjnego, przygotowania logistycznego) i można go przedstawić za pomocą syntetycznego wskaźnika sprawności p: FV) J " ( 10) p = L --·c· F(wl J' j=1. .I.

(6) Adam. gdzie:. F'f' - wartość rzeczywista spelnienia j-tego wymogu (cechy) w procesie pracy,. ]0"') -. wartość wzorcowa ustalona dla j-tego wymogu (cechy) w procesie. pracy, - punktowa waga istotnościj-tego wymogu (cechy), n -liczba wymogów (cech).. cj. Sam iloraz (F'f': FjW» jest miernikiem porównawczym, skonstruowanym podobnie jak ka żdy wskaźnik wykonania zadml lub stopiclI spełnienia funkcji. Natomiast wskaźnik p stanowi wyrażone w skali punktowej sumaryczne kryteritllu sprawności. Przykladowy system punktacji i taksacji słownej przedstawiamy poniżej: 81- \00 spra wność bardzo wysoka 61-80 sprawność dobra 41-60 sprawność średnia 21-40 sprawność zadowalająca 11-20 sprawność niska 0-\0 sprawność niedostateczna Ze względu na to, że punktacja jest zwykle obciążona blędem dowolności, należy - dla zapewnienia wiarygodności oceny - przeprowadzić postępowanie obiektywizujące wyniki oblicze,!. Koszty pracy i koszty zarządzania 1. Wskaźnik generalny kosztów pracy Wp: WII. 2.. Wskaźnik. Kp = K ·100.. generalny kosztów. wynagrodzeń. W",= 3. Wskaźnik. cząstkowy. Kw K. (11). W",:. ·100.. kosztów wynagrodzel\ IV,:. Kw. IV'= K- ·100 . 4. Wskaźnik. (12). cząstkowy pozostałych. K. H'2. kosztów pracy IV,:. =.:..:.J!/!... . 100. Kil. (13). (14).

(7) \1:' . . 1\ ... Diagnostyka. efektywno,~ci. gospodarowania .... ~. 5. Relacja kosztów wynagrodzcl\ i pozostałych kosztów pracy al:. Kw. al = - - . IDO.. (15). K"p 6. Poziom produktywności kosztów pracy a 2 : Sil. a2 - K '. (16). ". gdzie:. - całkowite koszty pracy, - całkowity koszt własny, Kil' - koszty wynagrodzet\, pozostałe koszty pracy, Sil - wartość produkcji sprzedanej netto.. }. K"" -. Niezależnie od kosztów pracy można wyodrębnić koszty zarządzania. Są to koszty wspólne dotyczące spełniania funkcji kierowniczych, prac administracyjno-biurowych, ekonomicznych. Są one przybliżonym odpowiednikiem kosztów ogólnego zarządu (w szczególności kosztów ogólnoadministracyjnych) i kosztów wydziałowych (ogólnowydzialowych). Koszty zarządzania można dzielić na osobowe i rzeczowe. Ponieważ działalność zarządcza nie da się praktycznie ująć w kwantytatywny system zadaniowy, dlatego należy w badaniu efektywności zarządzania rozliczać właściwe koszty w stosunku do wartości produkcji sprzedanej netto lub do innych wielkości syntetycznych, miarodajnych dla oceny wysilków kierownictwa. W ten sposób będzie można śledzić w czasie kształtowanie się wskaźników kosztów zarządzania. W badaniu efektywności zarządzania można zastosować następujące wskaź niki kosztów: 1. Wskaźnik generalny kosztów zarządzania W,:. K, W = - ·100. z K. (17). 2. Wskaźnik generalny kosztów wynagrodzell sfery zarządzania W"":. K. W""= 3. Wskaźnik. cząstkowy. kosztów. Kwz. (18). ·100.. wynagrodzeń. sfery. zarządzania 1V 3 :. (19).

(8) I. Adam Stabryla. 4. Relacja kosztów wynagrodzeIl sfery. zarządzania. i sfery wykonawczej aj:. Kil/t.. a3 = -- , Kww 5 . Poziom. prod uktywności. (20). zarządzani a. kosztów. a 4:. Sil K,. u4 = - - ,. (21). gdzie: K, - koszty zarządzania, K", - koszty wynagrodzet\ sfery znrządza nia , Kw" - koszty wynagrodzet\ sfery wykonawczej. Tabela 1. Kryteria oceny zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie Wyszczególnienie. l, Kryteria ckonomiczllo-organ izacyjnc 1.1. Ruchliwo ść pracownicza I ) płynność pmcownicza 2) przemieszczenia pracownicze. 3) stabilizncja pracownicza 4) zmiennoś ć zat11lunicnia. 1.2. Wyd ajność pracy 1.3. Wykorzystnnie zasobów ludzkich 1.4. Poziom jakości pracy 1.5 . Koszty pracy 1.6. Produktywność koszlów pracy 1.7. Wartość produkcji sprzedanej neHo (lub. wUI10ść. dodana) na jednego pracownika. 2. Kryteria spoIcezlIca 2.1. Atmosfera pracy (społeczne zadowolenie z pracy) 2.2. Potencjał wykształcenia (ogólne, ś rednic) 2.3. Partycypacja w zarządzaniu przcd si~biol'stwe m 2.4. ReslllIkturyzi\cja zawodowa 3. Kryteria techniczne. 3.1. Twórczo ść (innowacyjność) 3.2. Wzbogacanie pracy 3.3. Dywersyfikacjn mctod dzialania osiągnięć osobistych pmcowników 4.1. Wylmgrodzenie i inne korzyści materinlne 4.2. Wyksztalccnic 4.3. Awans zawodowy i kierowniczy 4.4.lndywidualllc zadowolenie z pracy. 4. Kryteria dotYCZ'lcC. 4.5. Prestiż, HtIItlllOlllia. i władza. 4.6. Tempo kariery zawodowej i ·. ir.!rowll ici','j 4 .7. Poczucie bczpicczelislwil.

(9) cd. tabeli I Wyszczególnienie 5. Kryteria efekt ywn ośc i zarzqdznnia zasobami ludzkimi 5. 1. Wyniki pmcy i rozwój zawodowy podle g łego personelu 5,2, Poziom integracji podległego personelu. 5.3. Zdolność kierowania 5.4. Koszty za1-lijdzan ia 5.5. Produktywność kosztów zat7..i}tlzania. 5.6. Wielkość zysku. 1111. 1 kierownika. ukryteria społeczne , techniczne oraz dotYCZijCC osiągnii(ć osobistych pmcownikó\V mo7.na w znacznym zakresie zakwulifikować jako determinanty humanizacji pracy Źródło: opracowanie własne.. Zbiorcze zestawienie kryteriów oceny systemów zasobów ludzkich W szeroko pojętym doskonaleniu systemów zasobów ludzkich można rozróż nić następujące rodzaje kryteriów oceny: ekonomiczno-organizacyjne , spoleczne, techniczne, a także dotyczące osiągnięć osobistych pracowników. Ponadto wyodrębnia się specjalny rodzaj kryteriów, a mianowicie odnoszące się do efektywności zarządzania zasobami ludzkimi. Zbiorcze zestawienie tych kryteriów przedstawiono w tabeli 1. Wyróżnione kryteria mają nie tylko znaczenie diagnostyczne, ale slużą także do szacowania efektów , jakie przewiduje się w związku z realizacją określonego programu doskonalenia systemu zasobów ludzkich. Należy przy tym podkreślić, że tylko część efektów ma charakter wymierny w sensie ekonomicznym, inne zaś są niewym ierne .. 4. Badanie. potenclału. pracy. Ta faza analizy strategicznej obejmuje badania różnych determinant potencjału pracy. Jednym z najistotniejszych problemów praktycznych jest ocena produktywności, którą można odnieść do dwóch podstawowych postaci: l l produktywn ości kosztów pracy (zob. rys. I l, 2) produktywności zasobów ludzkich. Pierwsza postać ma szerszy zakres, ponieważ dotyczy szerokiego zakresu kosztów pracy, m.in.: koszlów wynagrodzeti, skladek na ubezpieczenia spoleczne, odpisów na fundusz pracy i na fundusz gwarantowanych ś wiadc zeJi pracowniczych, odpisu na zakładowy fundusz świadczeti socjalnych, kosztów dojazdów pracowników do pracy itd. Natomiast druga postać produktywnośc i może być ustaJnna w nnstęp ujących odmianach: - jako poziom produktywności zasobów ludzkich: (J.. s". ---. 5 -. K ' w. (22).

(10) Adam Sla/Jly /ll. - jako. średni wskaźnik. wykonania norm pracy:. L'". n. ' t.. /. I. I. f. (23). F,,=---m. L/. i:: I. gdzie: S" -. wartość. f. produkcji sprzedanej netto,. Kw - koszty wynagrodzeń, ni. - średni wskaźn ik. wykonania norm dla i-tej grupy zawodowej lub typu. stanowisk pracy, li - przeciętny efektywny zbiorowośc i zatrudnionych.. czas pracy, przepracowany przez. wyróż nione. W celu uzyskania miarodajnych wy ników badali , analiza potencjatu pracy powinna by ć prowadzona w dtuższyc h okresach i w odniesieniu do różnych zbiorowości pracowniczych. W pracach analitycznych postuluje się wykorzystanie takich narzędzi, jak: wykres cyklu produktywności zasobów ludzki ch (rys. 2), macierz typu BeG (rys. 3), macierz typu GE (rys. 4). Wykres cyklu produktywności zasobów ludzkich wskazuje, jak ksztaltują się poszczególne fazy czynnego życia zawodowego pracowników ( różn yc h grup zawodowych lub typu stanowisk pracy). Jest on pomocnym narzędziem analitycznym i planistycznym, pozwala u stalić dynam ikę przydatności zawodowej personelu , pomaga w wytyczaniu trajektorii (ścieżek) karier pracowniczych i kierowniczych oraz generalnie jest instrumentem polityki kadrowej.. 1;'6 ~. ". ~ '0. N ~. ].l ·U. 5 4. ~. 3. ~. 2. o. ~. ... .... . - ------------. ---. . .. ------. 'Ol. e. '". o. 1970. 1975. 1980. 1985. Rys. J. Krzywe doś wiadczeli ksztaJtowania dla różnych firm Żród lo: opracowilnie wlasne .. 1990. 1995. s i ę prod ukt ywn ości. 2000. kosztów pracy. Ruk.

(11) Diagnostyka. eJektywno.~ci. gospodarowania .... II. Faza początkowa. FaZll wzroslu. 1I1 Faza stabilizacji. IV Faza spadku. Czas. Rys. 2. Cykl. pl'Oduktywności. zasobów ludzkich. Żródło: opracowanie własne.. Macierze BeG i GB to narzędzia, które wykorzystuje się w odniesieniu do zasobów ludzkich, na zasadzie analogii do budowy portfela strategicznego produktów. Macierz BeG sluży do kwalifikowania pracowników z punktu widzenia ich obecnej i przyszlej przydatności dla firmy, a tym samym ukierunkowuje dzialania kierownictwa na określoną strategię. Może to być przykladowo strategia naprawcza, polegająca na wymianie personelu biernego, lub strategia rozwojowa, związana z inwestowaniem w grupę gwiazd (w stosunku do gl'llpy dużej aktywności należy stosować racjonalny system motywacyjny). Macierz GBjest rozwiniętą formą analityczną macierzy BeG. Jej wspólrzędne to: - pozycja konklll'encyjna firmy jako funkcja potencjalu pracy, - atrakcyjność ofert firmy na rynku pracy . Macierz GB ma strukturę matrycy kwadratowej, dziewięciopolowej . Jej poszczególne pola pozwalają na oszacowanie poziomu organizacji i funkcjonowania firmy w dziedzinie zasobów ludzkich (stosownie do wmtości wspóll'zędnych). Pola macierzy GB charakteryzuj q caly personel lub poszczególne grupy pracowników jako czynnik strategiczny, a zarazem określają wplyw firmy na rynek pracy. Odpowiednio do poszczególnych pól są formulowane zalecenia strategiczne: - w wypadku pól oznaczonych cyfrą 1 zaleca się inwestowanie w rozwój zasobów ludzkich, albowiem ich znaczenie strategiczne dla firmy ma charakter pozytywny, - w wypadku pól oznaczonych cyfnl 2 zaleca się reslrukturyzację i doskonalenie personelu,.

(12) Adam. ~"lDrv",. - w wypadku pól oznaczonych cyfrą 3 zaleca się wymianę lub redukcję personelu, albowiem jego znaczenie strategiczne dla firmy ma charakter negatywny (redukcja może spowodować nnwet odstąpienie od wytwarzania określone go asortymentu wyrobów) .. ......------Wydajność pracy------~ spadek + wzrost. 40%. - wysoka. wydajność. - niska. - duże koszty jako~ci pracy - wysoka aktywność. .uo wysoka. -. +. Znaki zapytania. Grupa gwiazd. .... ~. wydajność. - duże koszty jakości prncy - wysoka ak t ywność. - .. .. wzrost. q. .~. u. ~. ~. o q q. '"'uo -Ą. (+) wysoka. q. Grupa dużej. ~. E' q. aktywności. - wysoka wydajność - niskie koszly jakości pracy. "" i.:S. §. produktywność. (-) niska produktywność. 20%. - .... niska. Gmpa bierna. - niska wydajność - niskie koszly jakości pracy - .... niska. '". Q. (+) wysoka. 10%. produktywność. I. 10. (-) niska. produktywność. I. 2. 0,5 wysoki niski Rclalywny udział efektów pracy w wartości dodanej firmy. Rys. 3. Macierz typu BeG w zastosowaniu do zasobów ludzkich Źródło: opracowanie wlasne,. 10.

(13) wG/lia".. Atrakcyjność. duża. ,.., ,.., e e wysoka (0. "'''' ~. ~. ~-. '~'G~ ~ ~ ~ ~. o. średnia. (0. ~~ o. '~. ",u. ~'i'l. 'G'.2 ""0. :::~ "- , ~. slabn. t. t. 0NV. ofel1 firmy na Iy uku pracy Mednia mala. (0. l. 0NV 0NV CD 0). Rys, 4, Macierz typu GE w zastosowaniu do dziedziny. 0). zarządzan ia. zasobami ludzkimi. Zródło: opracowanie włas ne,. Reasumując, analiza potencjalu pracy przeprowadzana przy wykorzystaniu macierzy BeG i GE z jed nej strony ma charakter diagnozy , z drugiej zaś implikuje określon ą strategi ę zarządzani a zasobami ludzkimi (politykę kadrową),. 5. System zadaniowy w doskonaleniu zasobów ludzkich Tabela 2 przedstawia arkusz analityczny wlaściwy dla tzw, orientacji zadaniowej w za rządza niu zasobami ludzki mi. System zadaniowy jest u zupe łnie niem "orientacji na ludzi" (w związk u ze stosowaniem określonych czynników motywacyjnych), Jego glówną rolą jest nadani e różnym procesom pracy wymiarów ilościowych i jakościowych, zidentyfikowanie i ocena efektywności pracy indywidualnej , grupowej. zespoiowej , System zadaniowy poszerza moż liwość motywowania ludzi nie tylko przez jasne stawianie zadmi i ich Ol'ganizację, ałe równi eż ze względu na to, i ż jest w nim umiejscowiony mechanizm rozliczenia zadali l,. I Wyrój.nin sic; dwie odmi,my systemu zadaniowego: I) normat ywny. 2) t1zn;mimvy . Pierwszy ma charakter sformalizowullY j jest oparly na mctoduch organizatorskich (m .in. na micr/.cn ill CZilSII prl.\cy i wartościowaniu pracy), d1'llgi zaś jesl stosowany dominie, a jego pOdS U1Wl1 jest praktyka i in~ tuicjll kierownika ..

(14) Adam Stabry/a Tabela 2. System zadaniowy. przedsiębiors twa. Wyszczególnienie. I. Katalog jednostek zadaniowych 2. Sposoby formulownniil zadań 2.1. System oparty na kartach funkcji. 2.2. System zleceniowy 2.3. System oparty na technice zarzijdzrmia prl.cz cele 2.4. System oparty na podejściu sytuacyjnym. 3. Rozliczanie zadań 3.1. Odbiór ilo ściow y i jakościowy pracy 3.2. Ocena wyników pracy prlcprowadzona w systemie grupowych bada!' ekspertów 3.3. Prregl.)d I'tanowisk pracy - atestacja. - wykorlyslanic CZllSlI pracy Źródło: opracowanie własne.. Katalog jednostek zadalliowych Katalog jednostek zadaniowych jest ramowym zestawieniem rodzajów prac w działalności przedsiębiorstwa (np. zadali zarządzania, przygotowania technicznego, produkcji i obsługi). Potrzeba opracowania takiego katalogu , a zwłaszcza jego wersji szczegółowej wynika stąd, i ż umożliwia on ustalenie relacji ilościowych i merytorycznych pomiędzy poszczególnymi grupami jednostek zadaniowych. Sama jednostka zadaniowa jest ustalona jako wielko ść oparta na unormowanym nakładzi e pracy dla danego rodzaju dzialania i która ma swój odpowiednik w zadaniowym czasie pracy. Katalog jednostek zadaniowych może być wykorzystany nie tylko w analizie i ocenie wykonywanej pracy, ale zarazem slużyć może dła potrzeb opracowania systemu plac, premii i innych elementów wynagrodzenia. Ponadto jest on podstawą do modelowania i projektowania rozwiązali organizacyjnych, charakterystycznych dla form pracy grupowej i zespołowej. Od jednostek zadaniowych, wyrażających normatywną wielkość nakładu pracy, należy odróżnić uznaniowy naklad pracy (i odpowiadający mu nominalny czas etatowy), przewidziany dla danego stanowiska pracy w zw iązku z wykonywaną funkcją . Oszacowanie czasu pracy w trybie zadaniowym jest bardziej precyzyj ne, aniżeli umowne określenie nominalnego czas u etatowego. W szeregu jednak przypadków nie będzie możliwe zastosowanie kwantytatywnego systemu zadaniowego z powodu np. nieustabilizowanego przebiegu pracy, a także ze względu na duże koszty postępowania normującego. Dotyczy to w szczególności prac badawczych , administracyjnych, obsługowych, a więc tych, których efekt działania nie ma bezpośrednio wymiernej fazy materialnej..

(15) Diagnostyka. 4ektyw/lości. gospodarowania, ... Sposoby formulowania zadali System oparty na kartachfu/lkcji, Jest to najbardziej rozpowszechniona forma określania obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności dla stanowisk i jednostek organizacyjnych, W kartach funkcji zadania są z zasady formuło wane w sposób czynnościowy, nie precyzuje się ich ilościowo ani nie ustala się normatywów pracy, Ze względu na brak "wymiarowania" zakresów czynności, stosowanie tego systemu wymaga przeprowadzania częstych przeglądów kadrowych i prac etatyzacyjnych, System zleceniowy, System ten jest oparty na planach rzeczowych rocznych, miesięcznych itp, Przedmiotem zlecenia jest wyrób bądź wykonanie usługi, przy czym zlecenia mogą mieć charakter zewnętrzny lub wewnętrzny, Jedną z najistotniejszych cech tego systemu jest planowanie i wymiarowanie zlecanych zadml pod względem ilościowym, czasu wykonania itd, System oparty na technice zarządzania przez cele, Zarządzanie przez cele (nazywane niekiedy zarządzaniem przez zadania) jest techniką, która polega na integratywnym podejściu w formulowaniLl i realizacji przyjętych przez kierownictwo celów rozwojowych, T, Pszczołowski charakteryzuje tę technikę następująco: "kierownik wyznacza podwładnemu konkretne zadania po porozumieniu się z nim i po przedyskutowaniu ewentualnych trudności, jakie ono nastręcza; po wykonaniu zadania dokonuje się dokładnej analizy realizacji, oceny i ulepszeIl sposobu pracy, a w szczególności jej ekonomizacji poprzez wykorzystanie ukrytych moż liwości w ludziach lub aparaturze" [Pszczołowski 1978, s, 288-289], Pierwotna idea zarządzania przez cele, podana przez P, Druckera, a rozwinięta przez 1. Humb1e' a podlegała rozmaitym modyfikacjom, niemniej generalna przesłanka poprawy efektywności pracy kierownictwa (a w konsekwencji podwładnych) pozostała jej trwałym elementem. Program zarządzania obejmuje następujące, powtarzające się cyklicznie fazy: - systematyzacja celów przedsiębiorstwa, - wyznaczenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich, skorelowanych ze strategicznym obszarem decyzyjnym, - planowanie strategiczne i operacyjne, - bieżącą kontrołę realizacji celów należących do strategicznego obszaru decyzyjnego i do indywidualnego obszaru swobodnego działania, - ocenę efektywności zarządzania i pracy personelu'. Systematyzacja celów to z jednej strony określenie strategicznego obszaru decyzyjnego w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś polega ona na opracowaniu klasyfikatora celów. Strategiczny obszar decyzyjny dotyczy przedsięwzięć perspektywicznych, mających rozstrzygające znaczenie dla rozwoju i przetrwania przedsiębiorstwa, Można tu wymienić takie cele, jak: maksymalizacja jakości produkcji wyrobów, osiągnięcie istotnego wzrostu zysków i rentowności, po2 Praktyka. i teoria oferuj:) szereg wersji programu techniki zarz1ldzania przez cele, r6żni<}cych. co do zakresu zastosowania w przcdsiltbiorstwic przyjętej procedury kontroli realizacji celów itp.. się. postępowania,. sposobu.

(16) I. Adam SIabry/a. szerzenie oferty eksportowej. Odpowiednikiem strategicznego obszaru decyzyjnego jest tzw. obszar kluczowych wyników. Jest on odniesiony do głów nych celów przedsiębiorstwa, które ustala się jako zadania obligatoryjne, ukierunkowujące wytyczenie celów szczegółowych (ujętych w określonym klasyfikatorze) . Wyznaczenie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów pośrednich to bodaj naj istotniejsza cecha techniki zarządzania przez cele. W tym etapie ma miejsce zastosowanie postulatu partycypacji pracowników w zarzą dzaniu przedsiębiorstwem. W praktyce polega to na zgłoszeniu przez podwład nych listy celów i sposobów ich realizacji (tworzą one razem indywidualny obszar swobodnego działania). Negocjacje między przełożonymi i podwładnymi mają znaczenie integracyjne i sprzyjają identyfikacji celów pracowników z celami przedsiębiorstwa. Uzgodnione cele poszerzają lub uzupełniają listę celów odpowiadających strategicznemu obszarowi decyzyjnemu i zostają wpisane do planu strategicznego i do planów operacyjnych. Szczególną uwagę należy zwrócić na przygotowanie planu usprawnieJl, albowiem jest on podstawą oceny skutków autonomiczności działania pracowników (zespołów pracowniczych) i przełożonych. Bieżąca kontrola realizacji celów jest nastawiona na korektę błędów oraz niesprawności i w dużej mierze ma ona znamiona samokontroli (w odniesieniu zarówno do pracowników, jak i kierownictwa). W zarządzaniu przez cele zakłada się rygorystyczne przestrzeganie zasady odpowiedzialności za powstałe odchylenia od przyjętych zadarł, zasada ta bowiem pełni rolę czynnika, który zmusza pracowników i przełożonych do pełnej staranności w wykonaniu pracy i w nadzorze. Ocena efektywności zarządzania i pracy personelu jest narzędziem mają cym służyć doskonaleniu sprawowania władzy kierowniczej oraz współdziała nia w jednostkach organizacyjnych. Jest ona także podstawą polityki płacowej w związku z uzyskanymi przez przedsiębiorstwo wynikami. Niniejszy etap zamyka jeden cykl zarządzania przez cele, a równocześnie otwiera kolejny okres usprawniania procesu zarządzania. System oparty /Ja podejściu sytuacyjnym. Stosowanie tego podejścia zależy przede wszystkim od zewnętrznym uwarunkowar\ przedsiębiorstwa, wymuszających podjęcie określonych działań, np. poszerzenia dotychczasowego zakresu usług, przeprowadzenia specjalnych badar\ nad konstrukcją wyrobu, usprawnienia struktury organizacyjnej. System ten pełni rolę posiłkową w stosunku do wcześniej wyróżnionych rozwiązar\ formułowania zadarl. Jego wykorzystanie dotyczy sytuacji szczególnych, a więc przypadków załamania się równowagi funkcjonowania przedsię biorstwa lub wystąpienia czynników, które wymuszają konieczność zmiany istniejącego poziomu równowagi. Przykładowo mogą to być sytuacje: spadku koniunktury lub wzrostu POPytu na wyroby (usługi), pojawienia się wyrobów konkurencyjnych pod wzglęlkm użytkowym, wystąpienia zmian \V podaży zasobów pracy..

(17) Analiza oddziaływm\ otoczenia prowadzi do poszukiwania rozwi1)zm\ elastycznych, umożliwiających szybkie osiągnięcie nowych lub zmienionych celów w danej sytuacji i w danym okresie. Podejście sytuacyjne sprzyja stosowaniu w praktyce koncepcji zespolów zadaniowych. Zespoly te wykonują swoje prace w trybie zleceniowym, ale są powolywane tylko na czas określony i na zasadzie komplementarno ści w stosunku do stałych zadalI komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa . Zakres zadml oraz sposobów ich finansowania powinien być regulowany na podstawie postępowania negocjacyjnego.. Rozliczan ie zadClI! Rozliczenie zadań to postępowanie o charakterze kontrolnym, a jego sens, najogólniej rzecz biorąc, sprowadza się do oceny procesu pracy na poszczególnych stanowiskach. Jest ono działani em weryfikującym politykę persOnalni), wykorzystnnie czynnika łud zk iego ściśle wiąże się bowiem z systemem plac. W przedsiębiorstwie rozliczenie zadalI przeprowadza się w ramach kontroli funkcjonalnej, sprawowanej przez stanowiska kierownicze, oraz w ramach kontroli instytucjonalnej. Kontrola funkcjonalna polega na odbiorŁe ilościowym i jakościowym pracy i jest rutynowym obowiązkiem przełożonego. Kontrola ta ma charakter nadzoru, albowiem stanowiska kierownicze są wyp osażone w uprawnienia do podejmowania decyzj i regulacyjnych. Kontrola instytucjonalna odniesiona do rozliczenia zadail zaj muje się w szczególności: oceną wyników pracy (przeprowadzoną w systemie grupowych oceni ekspertów), wartościowaniem pracy, przeglądem stanowisk pracy. Jest ona wykonywania przez wyspecjalizowane organy kontroli, działające w sposób ciągły lub okresowy. Są to samodziełne stanowiska, komórki organizacyjne, komisje lub komitety, które wykonują merytoryczne badani a i ocenę pracy personelu, przy czym mogą one posiadać uprawnienia stanowiące Uak np. rady nadzorcze) lub być tylko ciałami opiniodawczymi. Literatura Borkowska s. [ł 985]. System motywacyjn)' w przetlsiębiorslwie , PWN, Warszawn. Bl'ill11<1ll J, [2002], Nowoczesne koncepcje i metody zarządzallia, Wydawnictwo Naukowe. PWN. Warszawa . L. [2002], Motywacja IV pracy. Determil/allly ekollolll;fZl/o-orgtlllizacyjllc. Wydawnictwo Naukowe PWN , Wurszawa-Kmków. Martyniak Z. [1998J. Metodolagia wal'lo,fciowallia pracy . Antykwa, Kraków. Poten cjał pracy JII przedsiębiorstwie - kszraltowll1!ie i wykorzystanie [19 98.1. pod red. M. Gnblcty, Wydawnictwo AE we Wroclawiu, Wrocław. Pszczolowsk i 1'. [197&], !vIa/a encyklopedia p/'llksc%gii i tl~(}r ii orgalliZlIcji, Ossolineum. Kozioł. Wrocław.. Slabryla A. [2002]. Zarz ądzalli e strategicZlle Nmlkowc PWN, Warszawa,. lV. lenrii i praktyce firmy, Wydawniclwo.

(18) Adam Zarządzanie pracą. [1999], pod red. Z. Jasiliskiego, Agencja Wydawnictwo Placet, Warszawa. Zasoby ludzkie IV flrlllie. Orgallizacja, kierowallie, ekollomiko [1999], pod red. A. Sajkicwicz, Poltext, Warszawa.. Diagnosing the Ellectiveness ol Managing Work Resources The purpose of this article is to presen! an overview or quuntitalive research on humitn resources management, which is a component Dr the fields of ecollomics and wark organization, The article begins by identifying the trends in perfecling motivalional systems since lhis is the main raetor determinillg Ihe effcctiveness af the work process. The article place s its main emphasis on the issue ar ullalytical research on calculations in the fol1owing arens: employee mobility , wark efficiency rating wark atmosphere. professional qualificatiolls. qualily of work, and cosls of wark and management. Next. Ihe articJe presenls the characteristics of an analysis of work pOlential. in which (he lools for investigating the productivity of wark costs and wark resources are disclIssed. Further, the I. artic1e attempts to apply BCG and GE-type matl'ices in the field. ar human resources. The. article closes with a model of a task system for improving human reSOllrces..

(19)