Metoda D. Dany jako komunikacyjny instrument zarządzania konfliktem

Pełen tekst

(1)OZhonin CVj`dlZcg. '%%-. Jc^lZghniZij:`dcdb^XocZ\dl@gV`dl^Z. "SLBEJVT[1PUPDLJ @ViZYgVOVX]dlV²Dg\Vc^oVXn_cnX]. .FUPEB%%BOZKBLP LPNVOJLBDZKOZJOTUSVNFOU [BS[iE[BOJBLPOGMJLUFN &#LegdlVYoZc^Z We wszelkich przejawach działalności ludzkiej występują sytuacje sporne, sprzeczności interesów itd. To zjawisko nazywamy potocznie konfliktem, który należy uznać za coś normalnego i niemal wszechobecnego. C. Sikorski uważa, że można mówić o występowaniu konfliktu nawet w przypadku sprzeczności „(…) lub przynajmniej niezgodności przekonań, zamierzeń lub działań; sprzeczność, która komuś w czymś przeszkadza i – jako taka – wymaga usunięcia albo osłabienia jej negatywnych skutków” [Sikorski 2005, s. 36]. Konflikty mają miejsce między różnymi grupami społecznymi, organizacjami politycznymi, grupami zawodowymi wewnątrz przedsiębiorstw, między pracodawcami a pracobiorcami, czy też między pojedynczymi pracownikami w ramach konkretnych jednostek organizacyjnych. Stąd współcześnie konflikt uznawany jest za zjawisko normalne, którego wyeliminowanie z życia społecznego byłoby szkodliwe. Zdaniem M. Croziera i E. Friedberga nie obecność, ale brak konfliktu jest czymś zadziwiającym [1982, s. 91]. Zgodnie z prakseologicznymi zasadami działania, każdy rodzaj działalności winien być odpowiednio zaplanowany, zorganizowany, wykonany i kontrolowany. Są to podstawowe elementy składające się na pojęcie zarządzania, niezależnie od jego podmiotu i sfer działalności gospodarczej. Stąd wyróżnia się zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie produkcją, zarządzanie jakością, zarządzanie informacjami i komunikacją, zarządzanie finansami, zarządzanie marketingiem, zarządzanie konfliktem..

(2) -'. Arkadiusz Potocki. Stosunek do istoty i znaczenia konfliktu w organizacji ulegał stopniowej ewolucji i dopiero w latach 80. zamiast o regulacji lub o rozwiązywaniu, zaczęto mówić o zarządzaniu lub kierowaniu (managing) konfliktem [Webber 1990, s. 445]. Zmiana ta związana jest z nowym sposobem ujmowania konfliktu, a zwłaszcza pełnionych przezeń funkcji. Konflikt może stać się groźnym czynnikiem prowadzącym do dysfunkcji organizacji, do obniżenia jej konkurencyjności, a nawet do jej upadku. Jak podkreślają K. Cloke i J. Goldsmith, konflikty są czymś ludzkim i stąd zdarza się, że w sytuacji konfliktu ludzie mówią rzeczy, których nie myślą, i myślą to, czego nie mówią. „Konflikty często nas hipnotyzują i wtedy wydaje się nam, że nie ma innego rozwiązania oprócz walki” [Cloke, Goldsmith 2001, s. 12]. Jednak znajomość konfliktu i umiejętność zarządzania nim daje możliwość zapobieżenia tym niekorzystnym następstwom. Dostrzeganie w konflikcie zarówno szans, jak i zagrożeń dla efektywnego funkcjonowania organizacji pozwala uczynić z niego narzędzie zarządzania, poprzez świadome podejmowanie odpowiednich czynności. W zależności od konkretnej sytuacji mogą one być ukierunkowane na stymulowanie konfliktu poprzez pobudzanie konkurencyjności między pracownikami, grupami, czy na ograniczenie konfliktu w drodze zmniejszania konkurencyjności, jeśli jest on dysfunkcjonalny dla sprawnego działania organizacji. Termin „zarządzanie konfliktem” obejmuje zatem szeroki zakres działań podejmowanych w celu zlikwidowania, ograniczenia, osłabienia lub nadania konfliktowi określonego kierunku zmierzającego do wykorzystania jego konstruktywnych cech. Dlatego też zarządzanie konfliktem jest konsekwencją ujęcia konfliktu jako zjawiska pozytywnego, konstruktywnego i pożądanego. Zatem zarządzanie konfliktem można interpretować jako planowanie, organizowanie, koordynowanie oraz skuteczne rozwiązywanie i wydobywanie cech pozytywnych, a tym samym sprawowanie kontroli nad konfliktem, aby nie stał się on destrukcyjny. Na gruncie nauki o organizacji i zarządzaniu, a w szczególności w „zachowaniach organizacyjnych” pojęcie „zarządzanie konfliktem” odnosimy do konfliktów występujących między pracownikami, ich grupami lub instytucjami. Warto również zwrócić uwagę na odróżnienie zarządzania konfliktami od zarządzania przez konflikty. Z. Rummel-Syska definiuje zarządzanie przez konflikt jako świadomy zabieg polegający na wywoływaniu konfliktu, eskalacji lub utrzymaniu go, aby zmusić grupę do działania, przyjęcia określonej postawy [Rummel-Syska 1990, s. 154]. W procesie zarządzania konfliktem można wyróżnić cztery podstawowe fazy, a mianowicie: – analizę sytuacji konfliktowej, której celem jest określenie rodzaju konfliktu, przedmiotu sporu, zachowań zaangażowanych stron, sposobów ich przejawiania się, i ocena sytuacji konfliktowej z punktu widzenia efektywności działania pracownika, zespołu i całej organizacji. W tym etapie R.J. Edelmann zaleca zwrócić uwagę na takie kwestie, jak: historia konfliktu, jego kontekst, inne zainteresowane.

(3) Metoda D. Dany jako komunikacyjny instrument…. -(. strony, przedmiot sporu i dynamika konfliktu. Tu bardzo pomocne mogą być takie pytania: jak to wszystko się zaczęło? czy jakieś konkretne wydarzenie było sygnałem nieporozumienia? jak długo się to ciągnie? jakie były warunki wystąpienia sporu? czy ktoś wpływa na konflikt? kto zyska na tym, że spór będzie się pogłębiał? o co spierają się strony konfliktu? czy przyczyna konfliktu jest ta sama, czy też uległa zmianie? czy wzrosła wrogość między stronami sporu? itp. [Edelmann 2002, s. 29]; – projektowanie i wybór odpowiedniej do sytuacji strategii postępowania przewidującej zastosowanie określonych technik rozwiązywania konfliktów; – wdrożenie przyjętej strategii działania, obserwację rozwoju sytuacji konfliktowej i wprowadzenie ewentualnych korekt; – rozwiązanie konfliktu i wyciągnięcie z niego odpowiednich wniosków. W zestawie możliwych do wykorzystania technik stosowanych w zarządzaniu konfliktem wyróżnić można tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tych pierwszych zalicza się m.in.: unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd osoby trzeciej. Natomiast wśród technik określanych jako nowoczesne można wskazać na: spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje, które odnoszą się do konfliktów wykraczających poza poziom intragrupowy. Wspomnieć należy w tym miejscu o specyfice rozwiązywania konfliktu wewnętrznego (poziom intrapersonalny), w którym osoba stosuje różne mechanizmy obronne, mające chronić ją przed nadmierną frustracją lub zmniejszyć jej poziom. Do typowych mechanizmów obronnych należy: kompensacja bezpośrednia, kompensacja pośrednia, projekcja, racjonalizacja, regresja, represja, marzenia na jawie, ucieczka. Oczywiście jednostronne i korzystne tylko dla jednej strony postrzeganie konfliktu, atakowanie drugiej strony, uniemożliwi konstruktywne jego rozwiązanie, a zatem ważną rolę w zarządzaniu konfliktem odgrywa komunikacja. Mówiąc o konflikcie, mamy najczęściej na myśli dwie zwaśnione strony. Jak podkreślają S. Chełpa i T. Witkowski, „nie tylko brak komunikacji jest powodem nieporozumień. Trudniej zauważalne błędy w komunikacji powodują również konflikty. Jeden z najczęściej popełnianych błędów to błąd w nadmiernej generalizacji używany jako zarzut. Zamiast operować konkretnymi sytuacjami i mówić o konkretnych przyczynach irytacji, przypisujemy pewne zdarzenia stałym cechom osoby” [1999, s. 39]. Samo sformułowanie komunikatu może być przyczyną powstania lub eskalacji konfliktu (tabela 1). Okazuje się, że w organizacjach ponadnarodowych formułowane w dobrej wierze komunikaty mogą wywołać u adresatów wrogi i niezmierzony efekt w postaci konfliktu. Trzej badacze niemieccy identyfikowali i analizowali konflikty w spółce joint-ventures niemiecko-chińskiej funkcjonującej w Chinach. Okazało się, że część komunikatów niewerbalnych u Chińczyków oznacza coś innego niż.

(4) Arkadiusz Potocki. -). Tabela 1. Przykłady błędnych i poprawnie formułowanych komunikatów werbalnych Błędnie sformułowany przekaz. Poprawnie sformułowany przekaz. Nie można przecież tak się pokazywać ludziom. Źle się czuję, gdy jesteś w dżinsach. Nie wracasz do domu zbyt chętnie.. Przykro mi, że tak późno wracasz do domu.. Zawsze wszystko gubisz.. Niepokoi mnie, gdzie zapodziałeś moje dokumenty.. Mogłabyś poświęcić trochę więcej czasu rodzinie.. Lubię spędzać z tobą czas.. Źródło: [Chełpa, Witkowski 1999, s. 39].. u Niemców. „W międzynarodowej korporacji różnice w spostrzeżeniach i ocenie można tłumaczyć podłożem kulturowym” [Freimuth, Krieg, Schädler 2005, s. 160]. Stąd w takich organizacjach muszą być wypracowane wzorce komunikowania się, a także normy rozwiązywania sytuacji spornych. „Bilateralny charakter relacji konfliktu nie oznacza, że nikt, poza uwikłanymi weń stronami, nie ma wpływu na jego przebieg i sposób rozwiązania. Prawie zawsze konflikt jest obserwowany przez podmioty niebędące jego stronami. Obserwatorzy ci pozostają w różnych relacjach ze stronami konfliktu i pośrednio mogą wpływać na jego przebieg i rezultat” [Sikorski 2005, s. 37]. Prowadzi to do tego, że strony sporu mogą być skrępowane w swoich działaniach obecnością obserwatorów. Mogą podejmować bardziej radykalne metody walki, uzyskując ich przyzwolenie, lub powstrzymywać się od nich i podejmować działania umożliwiające rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony,. .

(5) . . . . . . . Rys. 1. Rola komunikacji w zarządzaniu konfliktem Źródło: opracowanie własne..

(6) .

(7) Metoda D. Dany jako komunikacyjny instrument…. -*. a także obserwatorów. Każda ze stron sporu zwykle stara się przedstawić obserwatorom swój punkt widzenia, aby uzyskać akceptację swojego otoczenia. Dlatego uczestnicy sporu komunikują się z innymi pracownikami, grupami, poszukując sojuszników w walce, lub kształtują korzystną dla siebie opinię tzw. postronnych. Spostrzeżenie sytuacji konfliktowej przez kierownictwo organizacji i jego zaangażowanie w rozwiązanie tego problemu organizacyjnego także wymaga komunikowania się ze stronami sporu lub (i) innymi członkami organizacji. Można zatem bez przesady stwierdzić, że powstanie, przebieg i próby rozwiązania konfliktu – a więc cały proces zarządzania konfliktem – polegają w znacznej mierze na komunikowaniu się. Owo komunikowanie jest jednak dość zróżnicowane w zależności od celu komunikowani się stron, częściowo z przyczyn konfliktu, jego rodzaju i strategii postępowania stron związanej z zakładanym celem po zakończeniu sporu (rys. 1). Oczywiście komunikowanie się (podczas powstawania lub trwania sporu) inaczej wygląda w konflikcie interpersonalnym, a inaczej w grupowym czy międzyorganizacyjnym. Tym niemniej nastawienie stron może być różne: – walka za wszelką cenę, aby zniszczyć przeciwnika, nawet kosztem własnej przegranej, – walka, aby wygrać kosztem przeciwnika, – próba takiego rozwiązania, które satysfakcjonuje obie strony sporu. Nastawienie stron może prowadzić do różnych sposobów komunikowania, których celem jest: – podsycanie, eskalacja konfliktu, – tłumienie, ograniczanie i racjonalne rozwiązanie konfliktu. Podsycanie (eskalację) osiąga się przez różne metody walki przy pomocy komunikacji. Tu wymienić można: – wykorzystywanie stereotypów, – demagogię, – przesuwanie przedmiotu sporu, – ucieczkę od jednoznaczności, – ukrywanie rzeczywistego motywu sporu. Tym instrumentom towarzyszyć mogą [Sikorski 2005, s. 114]: – nadmierne wyrażanie emocji, – agresja, – prowokacja, – mistyfikacja. „Im bardziej pokrętna i kłamliwa jest argumentacja, tym chętniej odwołuje się do prostoty stereotypów, które znajdują zastosowanie w: – kategoryzacji, – generalizacji,.

(8) -+. Arkadiusz Potocki. – polaryzacji, – petryfikacji, – atrybucji. Kategoryzacja polega na kwalifikowaniu danej osoby lub grupy do określonej kategorii i przypisywaniu im w związku z tym określonych cech, które z tą kategorią zwykło się łączyć, np. biedny – uczciwy, bogaty – nieuczciwy, Niemiec – formalista, Francuz – elegant itp.” [Sikorski 2005, s. 115]. Jest to metoda, przy pomocy której strona konfliktu „szufladkuje” drugą, uwalniając się świadomie od obowiązku dostrzegania cech pozytywnych drugiej strony i obiektywnej oceny jej zachowań. Generalizacja jest metodą pośpiesznego, nieobiektywnego postrzegania i oceny drugiej strony tylko z wygodnej dla siebie perspektywy w sposób wybiórczy, bez pełnej wiedzy na jej temat. Z kolei polaryzacja jest konsekwencją generalizacji i gruncie rzeczy w konflikcie polega na ignorowaniu złożoności motywów i działań drugiej strony. Z jednej strony pokazujemy tylko własne zalety, a z drugiej – tylko wady strony przeciwnej. Petryfikacja polega na niezauważaniu zmian w sytuacji konfliktowej, w zachowaniach własnych i drugiej strony. To oczywiście utrudnia lub uniemożliwia racjonalne rozwiązanie konfliktu mimo ustępstw i pozytywnych zachowań drugiej strony. Atrybucja to sposób posługiwania się stereotypami polegający na opisywaniu działań drugiej strony przez uprzednio przypisane jej cechy, których nie można wywnioskować z posiadanych na jej temat informacji. Kolejny komunikacyjny instrument walki w konflikcie to demagogia, która może być realizowana przez [Sikorski 2005, s. 122]: – stosowanie fałszywej oceny zależności między jakimiś poglądami, zdarzeniami lub sytuacjami, – posługiwanie się fałszywymi analogiami i alternatywami, – wnioskowanie na podstawie fałszywych przesłanek, – preparowanie fałszywych informacji. Technika fałszywych zależności jest bardzo wygodnym sposobem komunikowania się i manipulowania informacjami podczas sporu. Można doszukiwać się rzekomych związków lub konsekwencji tam, gdzie ich nie ma, lub odwrotnie – nie dostrzegać ich tam, gdzie mają miejsce. Z kolei fałszywe analogie to technika takiego formułowania komunikatów do przeciwnika, aby wciągnąć go w bezsensowną dyskusję, aby oczywiste fakty i prawdy straciły swój sens i aby rację miała ta strona, która to stosuje i jednocześnie głośno wyraża swój przekaz i jest nieustępliwa w swych sądach. Celem fałszywej alternatywy jest narzucenie drugiej stronie wygodnej dla siebie płaszczyzny sporu, formułowanie tez i antytez po to, aby przeciwnik popadł w pułapkę rozumowania dotyczącego tego, która teza jest sensowniejsza. Inną formą komunikacyjnej demagogii jest świadome popełnianie błędu logicznego. Wychwycenie tego błędu to rola dla przeciwnika, ale zadaniem.

(9) Metoda D. Dany jako komunikacyjny instrument…. -,. demagoga jest utrudnianie przeciwnikowi jego uzasadnienia. Posługiwanie się fałszywymi informacjami to coś innego niż kłamanie. To manipulacja informacjami przez: – przedstawianie wybiórczych informacji w wygodnym dla demagoga kontekście, – świadome ignorowanie następstwa zdarzeń po to, aby mylić skutek z przyczyną, – przemilczanie niewygodnych informacji. Najogólniej przesunięcie przedmiotu sporu to takie przekazy, które polegają na nieuczciwej argumentacji po to, aby meritum konfliktu było ruchome, niejednoznaczne. Tu atakujący formułuje komunikaty po to, aby: – dokonać zmiany w stopniu szczegółowości przedmiotu konfliktu, – poszerzyć liczbę kryteriów jego oceny, – dokonać zastąpienia oceny spornej sytuacji spekulacjami na temat jej dalszego rozwoju. Zdaniem C. Sikorskiego ucieczka od jednoznaczności to taka metoda komunikowania się w konflikcie, a w zasadzie oszustwa i manipulacji, która ma na celu pozorowanie, że jesteśmy obiektywni, umiarkowani i tolerancyjni [Sikorski 2005, s. 129 i n.]. Ukrywanie rzeczywistego motywu konfliktu polega na takim formułowanie komunikatów, w którym instrumentalnie wykorzystuje się przyjęte wartości, normy kulturowe, poglądy autorytetów, czy też fizycznych symboli kultury narodowej (organizacyjnej), a więc flag państwowych, krzyży, obrazów religijnych itp. Ma to niestety miejsce w sporach między strajkującymi związkowcami a prezesami zarządu ich zakładu pracy. Przyjęcie strategii rozwiązania wygrana–przegrana polega na zaniechaniu stosowania całego negatywnego instrumentarium komunikacyjnego. Podłożem jednak takich działań jest rozwiązanie konfliktu nie za wszelką cenę, tym niemniej korzystne dla jednej ze stron. Przy strategii wygrana–wygrana strony konfliktu unikają stosowania negatywnej komunikacji i mają wyraźną chęć dojścia do porozumienia korzystnego dla obu stron. Tu w przypadku konfliktów grupowych, międzygrupowych i organizacyjnych strony sporu chętnie stosują negocjacje. Podczas rozwiązywania konfliktów interpersonalnych niezwykle pomocna może być metoda D. Dany. Oczywiście, takich pozytywnych metod komunikowania się jest więcej, np. spotkania w milczeniu, spotkania konfrontacyjne, sesja wymiany wizerunków, procedura jednego tekstu, wywiad z osobistością (szerzej na ten temat w: [Potocki 2005, s. 154–155])..

(10) --. Arkadiusz Potocki. '#BZidYV9#9Vcn Twórcą metody czterech kroków jest Daniel Dana, według którego jej znajomość „nie robi z ciebie eksperta od mediacji lub negocjacji, ale pomoże w kształtowaniu lepszych stosunków z otoczeniem (…)” [Dana 1993, s. 12]. Metoda ta opiera się na szerokim dialogu pomiędzy stronami konfliktu interpersonalnego w celu jego zdiagnozowania i osiągnięcia zadowalającego strony porozumienia. Jak stwierdza A. Wodecka-Hyjek, o zakresie zastosowania metody przesądzają następujące przesłanki [Wodecka-Hyjek 2000, s. 328]: 1) konflikt dotyczy dwu pracowników, 2) między tymi osobami aktualnie zachodzą współzależne trwałe relacje, które w najbliższym czasie nie zostaną przerwane, 3) obie strony sporu będą uczestniczyć osobiście w dialogu, 4) ów dialog wymaga, aby strony wyrzekły się względem siebie przemocy, 5) równowaga władzy nigdy nie jest poważnie naruszana i żadna ze stron jej nie nadużywa, 6) żadna ze stron nie ma uzależnień, 7) obie strony konfliktu muszą porozumiewać się tym samym językiem, co oznacza, iż mają wspólny problem, a więc problem dotyczący ich bezpośrednio. Metoda D. Dany składa się z czterech kroków. Krok I. Znajdź czas na rozmowę Celem tej fazy jest zaplanowanie dialogu, w efekcie którego nastąpi znalezienie drogi do porozumienia. W jego trakcie strony winny przestrzegać następujących zasad: nie wycofuj się, nie prowadź gry o władzę. Tu punktem wyjścia jest nawiązanie kontaktu z drugą stroną w celu ustalenia terminu przeprowadzenia rozmowy, podczas którego należy zapewnić drugą stronę, że nie będzie się od niej wymagać ustępstw, i jednocześnie poprosić, aby przedstawiła ona swój punkt widzenia, by była obecna na spotkaniu i skłonna poświęcić na nie swój czas. Winno się także uzgodnić czas trwania takiej rozmowy w granicach od 0,5 do 2 godzin. Przy tym nie może być ona traktowana przez strony konfliktu jako gra typu wygrana–przegrana. Krok II. Zaplanuj warunki Tu należy zaplanować warunki sprzyjające właściwej wymianie poglądów, a więc miejsce w miarę odosobnione, dające gwarancję, iż nikt nie będzie zakłócał rozmowy, gdyż obie strony winny mieć świadomość, że nie będzie ona łatwa, a czasem może stać się nieprzyjemną wymianą zadań..

(11) Metoda D. Dany jako komunikacyjny instrument…. -.. Krok III. Przeprowadź rozmowę Jest to najważniejszy etap w podejściu D. Dany i składa się z następujących działań: – otwarcia, – zaproszenia, – dialogu, – przełomu. Otwarcie polega na zaproszeniu drugiej strony do dialogu w oparciu o zasadę „my przeciwko problemowi”, a nie „ja przeciwko tobie”. Zaproszenie do dialogu winno polegać na otwartym i jasnym przedstawieniu drugiej stronie tego, co jest przyczyną sporu. W trakcie dialogu obie strony powinny dokonać w sposób aktywny wymiany informacji i poglądów o przedmiocie sporu i wyrażając gesty pojednawcze zachęcać drugą stronę do rozwiązywania konfliktu. Obaj skonfliktowani pracownicy mają pamiętać, że należy unikać: – tematów pozostających bez związku ze sprawą, – rozmowy o innych pracownikach, – opowiadania dowcipów, – rezygnacji, poczucia beznadziejności, – przedłużających się przerw w rozmowie. Trzeba podkreślić, że drogą do osiągnięcia porozumienia jest asertywne zachowanie w trakcie komunikowania się, a szczególnie umiejętne słuchanie. Proces dialogu powinien opierać się nie tylko na przekazie słownym, ale i niewerbalnym. Po pewnym czasie prowadzenia rozmowy obie strony winny dać sygnały prowadzące do przełomu, że są wrażliwe i chcą współpracować z drugą stroną, że nastąpiła zmiana postawy „ja przeciwko tobie” na „my przeciwko problemowi” [Wodecka-Hyjek 2000, s. 331]. Typowe rodzaje gestów pojednawczych to: – „przeproszenie, – wyrażenie żalu z powodu swego zachowania w przeszłości, – ustępstwo w podstawowej kwestii sporu, – zaproponowanie rozwiązania kompromisowego, – wykazanie zainteresowania problemami drugiej strony, – uznanie prawa drugiej strony do posiadania własnego stanowiska, – ujawnienie własnych potrzeb leżących u podstaw konfliktu oraz przeżyć emocjonalnych, – odkrycie swych myśli, uczuć, motywów oraz historii danego konfliktu, – prośba o szczere przekazanie informacji zwrotnych, – wyrażenie pozytywnych uczuć wobec drugiej strony, takich jak podziw, szacunek,.

(12) .%. Arkadiusz Potocki. – przyjęcie na siebie odpowiedzialności za pewną część problemu spornego, – zainicjowanie poszukiwania rozwiązań satysfakcjonujących obie strony” [Dana 1993, s. 169]. Jak wykazuje praktyka, w większości przypadków pierwsze spotkanie zwaśnionych stron przynosi tylko częściowe rozwiązanie problemu. Mimo że pierwsza próba rozwiązania konfliktu nie dała oczekiwanych rezultatów, nie należy rezygnować z kolejnej. D. Dana uważa, że krótka przerwa po nieudanym dialogu stwarza okazje do ustępstw przy „zachowaniu twarzy”. Ten czas daje stronom okazję, aby przemyślały swoje postępowanie i zmieniły postawę względem spornej kwestii i drugiej strony. Krok IV. Doprowadź do zawarcia układu Ostatnia faza w metodzie D. Dany to utrwalenie faktu zawarcia porozumienia. Strony zawierają umowę, która ma dokładnie określić, jak mają zachowywać się w przyszłości. „Prawidłowa umowa powinna być: 1) wyważona: – każda ze stron musi mieć zagwarantowane uzyskanie jakichś osobistych korzyści, choć niekoniecznie takich samych, – zawarty układ musi motywować obie strony do realizacji w przyszłości ustalonych wobec siebie zobowiązań. 2) określająca zachowanie się stron: – podstawą porozumienia określającego zachowanie winny być fakty, – dobrze jest z góry ustalić okres, w jakim porozumienie będzie obowiązywało. 3) sformułowana na piśmie: – pisemny zapis układu, zaakceptowany przez obie strony, chroni przed zapomnieniem faktów w przyszłości, – spisany dokument jest dowodem obiektywnym” [Dana 1993, s. 169]. Porozumienie między stronami często polega na wzajemnych ustępstwach, stąd zawarty układ musi motywować obie strony do realizacji w przyszłości ustalonych wobec siebie zobowiązań. Jeśli kontrakt będzie niewyważony, to oczywiście będzie krótkotrwały. Stąd wyważenie polega na przyjęciu przez każdą ze stron odpowiedzialności za respektowanie dotyczących ją postanowień, a te winny być w umowie szczegółowo zawarte. Jak podkreśla D. Dana, zawarcie umowy nie może być efektem tego, że jedna ze stron jest sfrustrowana i nie widzi innego wyjścia z tej beznadziejnej sytuacji, jak tylko przez tę pozorowaną zgodę, lub gdy drugi pracownik stosując grę o władzę zmusił drugą stronę grożąc, stawiając ultimatum, po prostu ją pokonał. W takim przypadku doprowadzi to do tzw. cyklu odwetowego (jego elementy przedstawiono na rys. 2) [Dana 1993, s. 153 i n.]..

(13) Metoda D. Dany jako komunikacyjny instrument…. . .&.

(14) . . . .

(15) . Rys. 2. Cykl odwetowy w konflikcie Źródło: [Dana 1993, s. 154].. W cyklu odwetowym występują następujące zdarzenia [Dana 1993, s. 153]: 1) reakcja wybuchowa (każde werbalne lub pozawerbalne zachowanie się osoby A), 2) percepcja wrogiej intencji (osoba B postrzega, że przypisuje się jej wrogie motywy działania, o czym świadczy reakcja wybuchowa osoby A), 3) agresja obronna (naturalna, pojawiająca się w sposób automatyczny reakcja emocjonalna, będąca odpowiedzią na atak), 4) kontratak (agresja obronna osoby B przekształca się w reakcję agresywną skierowaną przeciw osobie A), 5) powtarzalność (kontratak osoby B może zostać odebrany przez osobę A jako niczym nieuzasadniony wybuch. Sekwencja zdarzeń zapętla się i nie ma z niej naturalnej drogi wyjścia. Obie strony nie są w stanie zatrzymać cyklu w bezpiecznym dla siebie momencie. Jedynym wyjściem z cyklu odwetowego jest w tej sytuacji zaakceptowanie porażki). A^iZgVijgV Chełpa S., Witkowski T. [1999], Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, UNUS. Cloke K., Goldsmith J. [2001], Jak rozwiązywać konflikty w miejscu pracy, Wydawnictwo Amber, Warszawa. Crozier M., Friedberg E. [1982], Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE, Warszawa. Dana D. [1993], Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa..

(16) .'. Arkadiusz Potocki. Edelmann R.J. [2002], Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Freimuth J., Krieg R., Schädler M. [2005], Kulturelle Konflikte in deutsch-chineischen Joint-Ventures: Dargestellt am Beispiel der Einfühung von Konzepten der Personalfühung, „Zeitschrift für Personalforschung”, nr 2. Potocki A. [2005], Konflikty w organizacji [w:] Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa. Rummel-Syska Z. [1990], Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, PWN, Warszawa. Sikorski C. [2005], Język konfliktu. Kultura komunikacji społecznej w organizacji, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. Webber R.A. [1990], Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa. Wodecka-Hyjek A. [2000], Rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych za pomocą metody Daniela Dana [w:] Współczesne tendencje w zarządzaniu – teoria i praktyka, red. A. Potocki, WSPiM w Chrzanowie, Chrzanów. 9#9VcVÁhBZi]dYVhV8dbbjc^XVi^dc>chigjbZci[dgBVcV\^c\ 8dc[a^Xi Parties in a conflict adopt different strategies to resolve it, namely: – lose-lose, – win-lose, – win-win. In the case of the first two strategies, various “negative” instruments of communication are applied, in order to generally destroy the opponent. In the third strategy, communication methods enabling the achievement of a solution that is beneficial for both sides are used. One of these tools is D. Danaʼs method..

(17)