Analiza cech psychologicznych i sytuacyjnych kadry kierowniczej średniego szczebla w przedsiębiorstwie

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONO M1 CA 67, 190 7

Wanda Błaszczyk*, Marcin Bielski** Bogusła w K aczmarek***, C z es ła w Sikorski**** ANAL IZ A CECH P SY C H O L O G I C Z N Y C H I SY TU ACY JN YC H KADRY K I E R O WN IC ZEJ Ś R E DN IE GO SZC ZEBLA W P R Z ED SIĘ BI OR ST WIE

J_;_Postulatywne cechy kadry k ip row ni cz ej a modele o r g a n i z a cji p r z e d si ęb io rst wa

Biorąc pod uwagą to, co stanowi fundament każdej budowy o r g a ­ nizacyjnej, a więc podział pracy i podział u p r aw ni eń do p o d e j ­ mo w an ia decyzji, wska zać można na cztery m od el owe typy rozwiązał) organiz ac yj ny ch, b ędące w yn ik ie m m o ż l i w y c h kombinacji tych dwóch e l e me nt ów (schemat 1).

Podział upra wni eń

* Podział pracy do po d e j m o w a n i a decyzji _{sp e c ja li za cja w s z e c h s t r o n n o ś ć '} • De ce n t r a l i ż a c j a model ko o p e r a c y j n y . o rg an ic zn y C en tr al i z a c j a b iu ro k r a t y c z n y a ut arkiczny

Schemat 1. Typol-ogia modeli o r g a n i z a c y j n y c h w edług k r y te ri um po działu pracy oraz podzia łu u pr a w n i e ń do d e cy do wa nia

* Dr, adiunkt w Ka te d r z e Or ga nizacji i K i e r o w an ia UL. ** Ooc. dr habil. w K at ed rz e Orga niz ac ji i K i e r o w a n i a UL, *** Dr, adiunkt w Ka te d r z e O r g an iz ac ji i Kie ro w a n i a UL. **** Ooc. dc habil. w Kat ed rz e O r g an iz ac ji i Ki e r o w a n i a UL.

Da leko pos uni ęt y podział pracy, c ha r a k t e r y z u j ą c y się w y so ki m sto p n i e m spe cj al iz acj i p r a c o w n i k ó w oraz ce nt ra l i z a c j a upra wn ie ń do p o d e j m o w a n i a decyzji dają typ organizacji, k tóry n azwać m o ż ­ na biu ro kr at ycz ny m. Jest to typ n a jb ar dzi ej po żąd an y w tych in ­ stytucjach, które starają się d o m i n o w a ć w swoim środowisku. Nie na st aw ia ją się z a t e m na p r z y s t o s o w a n i e do otoczenia, ale na s t w a ­ rzanie w ar u n k ó w do ko n c e n t r a c j i na c elach we wn ętrznych. Jednym z takich cel ów często bywa m a k s y m a l n e wykorzys.tanie mo żli w o ś c i a- paratury. Za p r z y k ł a d mogą służyć: wojsko, instyt uc je zajmujące się us u w a n i e m skutków klęsk żywiołowych, a także n iek tó re i n s t y t u ­ cje p r z e m y s ł o w e i a d m i n i s t r a c y j n e z a s p o k a j a j ą c e proste i m a s o w e po tr ze by w st a b i l n y m środowisku.

P o g ł ę bia ją cy się podział pracy wraz z p o s t ę p u j ą c y m p r o c e s e m c en tr al i z a c j i upr a w n i e ń d e c y z y j n y c h z bl iżają o r g a n i z a c j ę do m o ­ delu k o op er acy jn eg o, w k tó r y m sprawą z as adn ic zą Jest ws p ó ł p r a c a z a i n t e r e s o w a n y c h osób, d ok onu j ą c a się głó wn ie dzięki s a mok oo rd y- nacji, na p od s t a w i e b e z p o ś r e d n i e j wymi an y inform acj i m iędzy ws pó łp r a c u j ą c y m i . Korzyś ci w y n i k a j ą c e ze s p e cja li za cj i łączone są zatem z .k o r z yś ci am i w y n i k aj ąc ymi z u c z e s t n i c t w a p r a c o w n i k ó w w za rz ą d z a n i u instytucją. Ws p ó l n o t a c e l ów stanowi więc podstawowy w a ­ runek fun kc j o n o w a n i a tego modelu. Wiele w ska z u j e na to, że w tym w ł aś ni e ki eru nk u z m ie rz ał a l eni no ws ka ko n c e p c j a p r oc es u z a r z ą d z a ­ nia, w której p o ł ą c z o n o ideę "J ed ne go n a j l e p s z e g o sp os obu " i ^w ą ­ skiej sp ec ja l i z a c j i z ideą w s p ó ł g o s p o d a r z e n i a z ak ł a d e m pracy .

P r z e c i w i e ń s t w e m mo d e l u b i u r o k r a t y c z n e g o jest model, o r g a n i c z ­ ny, będący re z u l t a t e m w y s o k i e g o stopnia w s z e c h s t r o n n o ś c i p r a c o w ­ n i kó w oraz daleko p o s u n i ę t e j d e c e n t r a l i z a c j i u p r a w n i e ń do p o d e j ­ m o w a n i a decyzji. Model ów staje się s z c z e g ó l n i e po żąd a n y w i n ­ st yt ucjach, k t ó r yc h p o w o ł a n i e m jest p o d p o r z ą d k o w y w a n i e się w y m a ­ g a n i o m o t o cze ni a i które f u n kc jo nuj ą w zm i e n n y c h i n i e p e w n y c h w a ­ runkach. P r z y j m o w a n e w tych in st ytu cj ac h rozw ią zan ia o r g a n i z a c y j ­ ne sp rzy ja ć powi nn y p e ł ne mu w y k o r z y s t a n i u m oż li woś ci p r a c o w n i ­ ków. Za p r z y k ł a d s łużyć mogą instyt uc je remontowe, z a o p a t r z e n i o w e

lub p r o d u k u j ą c e na rynek c h a r a k t e r y z u j ą c y się dużą z m i e n n o ś c i ą g u ­

* Por. W. K i e ż u n, W y k o r z y s t a n i e nauk h u m a n i s t y c z n y c h w p r o c e s i e zarządz an ia , [w:] P l a n o w a n i e s p o ł ec zn e w zakładzie p r a ­ cy, red. W. Jędrzycki, Wa rs za wa 1974, s. 60.

stów i preferencji; p rz ykł a d e m mogę być takie instytucje naukowe, biura projektów, zespoły redakcy jne itp.

P r z e c i w i e ń s t w e m w res zc ie mod el u k o o p e r a c y j n e g o jest model autarkiczny, w kt ór ym więzi k o o p e r a c y j n e są słabo rozwinięte i do­ mi nu je zasada s a mo wy sta rc za ln ośc i pracowników. W m odelu tym w y s o ­ ki sto pi eń c e nt ral iz ac ji decyzji łączy się z wysok im stopniem ws z e c h st ro nn ośc i pracowników. Model ten u k sz ta łt owa ny został w sys temie ce ch o w y m i do dzis ia j jest typowy dla ni ewielkich, p r y ­ w a tn yc h wa rs zt a t ó w r z e m i e ś l n i c z y c h , w któr yc h p r a c o wni cy mają za­ zwyczaj daleko idącą swobo dę w wyb or ze met od pracy i na ogół ż a d ­ nej możliwości d e c ydo wa ni a o p ol i t y c e instytucji.

Wy ró żn i o n e cztery m od el e dotyczą o czy wi ś c i e sytuacji k r a ń c o ­ wych. Między kr ańcami c on t i n u u m stopnia ce nt ra lizacji - d e c e n ­ tralizacji i c on t i n u u m stopnia specj ali za cj i - w s z e c h str on no śc i mieści się bo wie m m n ó s t w o sytuacji pośrednich, in fo rmu j ą c y c h o bo g a c t w i e m o ż l i w y c h r o z wi ąz ań o rga ni zacyjnych.

N ależy zwróci ć uwagę, że w k aż d y m z wy m i e n i o n y c h modeli o r g a ­ ni za c y j n y c h wys t ę p u j e z a p o t r z e b o w a n i e na inny typ oso bo wo ś c i o w y pr acowników. W mo del u b i u r o k r a t y c z n y m w n aj wy ższ ej cenie są d y s ­ cypl in a i lojalność, w m od el u k o o p e r a c y j n y m - u m i ej ęt no ść w s p ó ł ­ pracy i b e z k o n f 1 i k t o w o ś ć , w mo de lu o r g a n i c z n y m - ambicja w y r ó ż ­ n ienia się i pęd do sukcesu, w mo del u a ut a r k i c z n y m - samodzielność i z a m ił ow an ie do porządku. Kierunki rozwoju p r a c o w n i k ó w w tych i n s t y tu cj ac h mogą i powinny być różne. Powinny one p o z o s t a w a ć w ścis ły m związku z tym, co stanowi p rz e d m i o t id ent yfikacji p r a c o w ­ nika. Ogóln ie możn a po wi edzieć, że w m od e l a c h b i u r o k r a t y c z n y m i k o o p e r a c y j n y m pr a c o w n i k id en ty fik uj e się z instytucją, nato mia st w mo de l a c h o r g a n i c z n y m i a u t a r k i c z n y m - z w y k o n y w a n y m zawodem. Prze dm iot identyfikacji n a rz uc a pr a c o w n i k o w i okreś lo ną rolę s p o ­ łeczną. W m odelu b i u r o k r a t y c z n y m instytuc ję jako p r z edm io t i d e n ­ tyfikacji pr ac ow n i k a p o jmu je się zn ac z n i e węziej aniżeli w m o d e ­ lu kooper ac yj ny m. W tym p i e r w s z y m - p r z e d m i o t e m i dentyfikacji p r a ­ cowni ka jest bo w i e m n a j c z ę ś c i e j jego b e z p o ś r e d n i e o t o c z e n i e s p o ł e ­ czne - zespół, w kt ó r y m pracuje; p ra c o w n i k u świ ad a m i a sobie swoją rolę sp ołeczną jako rolę czło nk a o kre śl o n e j grupy p r a c ow ni cze j. W mo de lu k o o p e r a c y j n y m p r z e d m i o t e m i dentyfikacji jest zn acz ni e w i ę k ­ sza całość or ga niz ac yj na , n i e r z a d k o p r z e k r a c z a j ą c a ramy zakładu pracy, w k tó ry m p r a c o w n i k jest z atrudniony. Różnie także musi być

rozumiana i de nty fikacja z zawodem w m odelu a u t a r kic zn ym i w modelu organicznym. W p i e r w s z y m z nich p r ac ow nik odczuwa swoją rolę s p o ­ łeczną jako rolę wytwó rcy i ma t endencję do ident yfi ko wa ni a się z pr o d u k t e m jako r ez ul ta tem swojej pracy. W modelu o r g a n i c z n y m p r a ­ co wnik z na cznie czę ściej poczuwa się do roli z as p o k a j a j ą c e g o o- kr eś l o n e po tr ze by s p o ł ec zn e i id ent yf ik uj e się z grupą zawodową,

do k tórej należy. ^

W p r o w a d z o n y c h ba d a n i a c h p o s ł u g i w a l i ś m y się p o j ę c i e m o s o b o w o ś ­ ci w s ze r o k i m z n a cz eni u tego słowa. Osobo wo śc ią ^ a z y w a m y więc sy st em w z g lę dn ie t rw ałych rezulta tó w za cho wa ni a się . Jest to z a ­ tem w gruncie rzeczy ca ło k s z t a ł t c e c h psy c h i c z n y c h jednostki, na kt óre składają się m. in. takie elemehty, jak: temperament, z a i n ­ te resowania i skłonności, zdolności, doświadc ze ni a, wiedza ogólna i zawodowa, sy stem wartości, św ia t o p o g l ą d i charakter. Z punktu wi dz e n i a nasz yc h potr ze b interes uj ąc e są dwie grupy cech o s o b o ­ wości kierownika: te, kt ó r e ks z t a ł t u j ą jego o c z e k i w a n i a w s t o s u n ­ ku do roli z awodowej i zwier zc hno śc i oraz te, któr e kształt uj ą styl k ie ro w a n i a p od władnymi.

Wyżej w s p o m n i a n o o p o ż ą d a n y c h typach osobowości p r a c o w n i k ó w w w y r ó ż n i a n y c h m o d e l a c h organi za cy jny ch . P oż ąda ne typy osobowości k i e r o w n i k ó w są z natury rzeczy do nich zbliżone.

W m o d e l u *b i u r o k r a t y c z n y m k i e ro wn ik swoją rolę z aw odową pojmuje

jako rolę k ont ro l e r a i nadzorcy. Jego zdan ie m jest u s z c z e g ó ł o w i a ­ nie p o l e c e ń p ł y n ą c y c h z góry i d op i l n o w a n i e ich z dys cy pl i n o w a n e j realizacji. W związku z tym jego o c z e k i w a n i a w stosunku

z w ie rz ch no ści wyn i k a j ą z p ot rz eb y u zy sk i w a n i a jasnych, p r e c y z y j ­ nych z lec eń na temat zadań, k tóre ma wykon ać k i e r ow an y przez m e ­ go zespół oraz to war z y s z ą c y c h im s z c z e g ó ł o w y c h wyt ycznych, r e g u ­ laminów i instrukcji. K i e ro wni k na st aw i o n y jest na po s ł u s z e ń s t w o w z g l ę d e m s woich p r z e ł o ż o n y c h a nie na współpracę; stąd pożąda ny mi cechami o so bo woś ci k i e r o w n i k a w tym m od elu jest l ojalność i d y s ­ pozycyj no ść .

W mo de lu k o o p e r a c y j n y m rola z aw odowa k i e r o w n i k a p olega na in ­ te gr ow an iu zes poł u p o p r ze z w s k a z y w a n i e na w s p ól no tę celów, n i e w i ­ doczną czę st o w bie ż ą c y m w s p ół dz ia ła niu . W st osunku do z w i e r z c h n o ­ ści k ie r o w n i k oc ze k u j e więc informacji na temat sz e r s z e g o

kontek-2 Teoria o r g an iz ac ji i z arządzania, red. J. Kurnal, Warszawa 1979, s. 223.

stu w y k o n yw an ych zadań. Odczuwa po tr ze bę cz ęstych kon t a k t ó w i w y ­ miany informacji ze swoimi p r z eł oż ony mi , nie oc zekuje jednak szcze­ gó ło wy ch instrukcji.

W m o d e l u or ga n i c z n y m kiero wn ik swoją rolę zawodową kojarzy z ro zw i ą z y w a n i e m pr o b l e m ó w o r g a n i z a c y j n y c h w celu jak n a j le ps ze go za sp ok oj eni a potr ze b społecznych. Wzgląd na te po trzeby a także p ot rzeby rozw oj owe po dw ł a d n y c h z dec yd ow an ie przeważa nad p o c z u ­ ciem lojalności wobec swoich pr ze ło żonych. W stosunku do tych o s ta tn ic h k i e ro wn ik pragn ie być w m a k s y m a l n y m stopniu niezależny, o c z eku ją c od nich gotowości do ko n s u l t o w a n i a z nim każdej w a ż ­ ni ej sz ej decyzji.

W modelu a ut a r k i c z n y m rola zawodo wa k ie ro wni ka to rola n a j l e p ­ szego fachowca w zespole. Kie ro wn ik n astawia się na r o z w i ą z y w a ­ nie s z cze gó ln ie trudnyc h pr o b l e m ó w me ry to rycznych. W stosunku do zwie rz chn oś ci p rz e j a w i a te same oc zekiwania, co k i er own ik w m o ­ delu organicznym, a więc nie za le żn ośc i i k o n s u l t o w a n i a z nim p o ­ d e j m o w a n y c h przez z w i e rz ch ni ka decyzji.

O s o bo wo ść ki er ow n i k a u z e w n ęt rz ni a się na j w y r a ź n i e j w s t o s o w a ­ nym przez niego stylu kierowania. Styl ten - czyli sposób s p r a w o ­ wania wła dz y k ie r o w n i c z e j - jest u t r w a l o n y m w p ra k t y c e z es tawem met od k i e r owa ni a ludźmi. Jak wiadomo, w całym p ro cesie kie ro wa ni a w yr óż ni ć możn a trzy po dst a w o w e składniki: zlecenia, b od źc e i

3 ar gumenty .

Zle cenia to ta część procesu k ie rowania, która polega na p r z e ­ k a za ni u p o d w ł a d n y m informacji na temat zadań, któr ych wyk on an ia oc ze ku je od nich kierownik; bodźce - to okreś lo na sytuacja, p o b u ­ dzająca p o d w ł a d n y c h do działania: s kł adają się na nią p r z e w i d y w a n e skutki ich p o s ł u s z e ń s t w a (nagrody) oraz p r z e w i d y w a n e skutki ich n i e p o s ł u s z e ń s t w a (kary); argum en ty wre s z c i e - to sposoby u ś w i a d a ­ miania p o d w ł a d n y m b o d źc ów i związku tych bodź có w z o k r e ś l o n y m p o ­ stępowaniem. Sposoby z lec an ia przez ki e r o w n i k a zadań, k s z t a ł t o w a ­ nia sytuacji p o b u d z a j ą c e j i a r g u m e nt acj i składają się więc na o- kr eślony styl kierowania.

Biorąc pod uwagę w y r ó ż n i a n e typy modeli o r g a n iz ac yj nyc h, można p r z y p i s a ć im poż ą d a n e typy os obo wo śc i k ie rownika. W m o d e l u b i u r o ­ k r a t y c z n y m po żą da ny jest więc autokrata, sta wi aj ąc y sobie za cel

■*J. Z i e l e n i e w s k i , O r g a n i z a c j a i za rządzanie, W a r ­ szawa 1969, s, 505-530.

za bi e g ó w m o t y w a c y j n y c h dyscyplinę, s tosujący głów ni e bodźce n e g a ­ tywne i m a t e r i a l n e oraz zasadę n ie r ó ż n i c o w a n l a pracowników. P o d ­ stawę jego a ut or y t e t u stanowi do stęp do o kr eś l o n y c h informacji. Kie­ rownik posi ad a lepszą od innych informację, co po prostu wynika z p od zi ał u pracy.

W m od el u k o o p e r a c y j n y m potr ze bny jest k i e ro wn ik o skłonnościach demokr at yc zn ych , k i e ru ją cy się w p r o c e s i e m o t y w o w a n i a chęcią za­ pewn ie nia zgodnej współpracy; jego s to sunek do różnych rodzajów bodź có w i ró żn ico wa ni a p r a c o w n i k ó w zmienia się w zależno śc i od pref er enc ji p od władnych. Po ds taw ę jego au to ry tet u stanowi u m i e j ę t ­ ność i nt egr ow an ia zespołu poprzez us uw a n i e za kłóceń wew nę trznych, ro z w i ą z y w a n i e k o n f l i k t ó w itp.

W m od el u o r g a n i c z n y m k ie r o w n i k w o dni e s i e n i u do zleceń s t o s o ­ wać po wi n i e n styl de mo kr aty cz ny , a n iekiedy nawet n i e i n g e r u j ą c y ; pr e f e r o w a ć b od źc e po z y t y w n e i m o r a l n e i dążyć do r óż n i c o w a n i a kar

i nagród. Cele m systemu m o t y w a c y j n e g o staje się z a p e w n i e n i e s u ­ k cesu instytucji poprz ez sukcesy oso b i s t e jej członków. Stąd też p od s t a w ą autoryt et u ki er ow n i k a jest p rzede w s z y s t k i m jego s p r a w ­ ność o rg an iz acy jn a, wy ra ża j ą c a się w u m i e j ęt no śc i stw or ze ni a p o d ­ w ł a d n y m o p t y m a l n y c h w a r u n k ó w pracy i rozwoju. K i er ow ni k k o n c e n t r u ­ je się głó wn ie na u su w a n i u ba ri er i za kł óc eń ze wn ę t r z n y c h w s t o ­ sunku do zespo łu podwładnych.

W m o d e l u a u t a r k i c z n y m podw ła dn i czę st o traktują ki e r o w n i k a j a ­ ko wzór moralny. Jest on autokratą, a po ds t a w ę jego autoryt et u stanowi w tym pr z y p a d k u s p ra wn oś ć zawodowa, głębo ka wiedza i b o g a ­ te do świ ad cz en ie. Jego stosu ne k do r ó żn yc h rodza jó w b o d ź c ó w i r ó ż ­ n i c o w a n i a kar i n a g r ó d zmi en ia się w zależno śc i od wła sn ej oceny s y ­ tuacji. Oprócz wiedzy, inna, c zęsto w tym wypadku s p o ty ka na p o d ­ stawa aut or y t e t u to paternalizm.

W m o d e l u b i u r o k r a t y c z n y m i a u t a r k i c z n y m po żą d a n y jest typ o s o ­ bowo śc i k ie ro w n i k a o dużej dom ina cj i i agresy wn oś ci s k i er ow an ej na podwład ny ch . Nat omi as t w mod el u o r g a n i c z n y m i kooperacyjnym b a r ­ dziej od po wi ed ni są k i e r o w n i c y skłonni do n eg oc jac ji i k o n s u l t o ­ w a ni a decyzji, z de cydowani, lecz nie ap od yk tyczni. W mod e l u o r g a ­ n i c z n y m a g r es yw no ść ki e r o w n i k a powi nn a być s k i e ro wa na na o t oc ze ni e i w y r aż ać się w z ab ie g a n i u o interes po dwładnych.

O c z e k i w a n i a z a k r e s i e a r g u m e n t ó w ( p o d s t a w a a u t o r y t e t u ) d o s t ę p d o i n f o r m a c j i -u m i e j ę t n o ś ć r o z w i ą z y w a ­ n ia k o n -f l i k t ó w s p r a w n o ś ć o r g a n i z a ­ c y j n a 2 i r i •H JC i •H 1 O 1 -C O C ł 2 O 1 co o c co o >%T3 2 O > , Q 3 - H 'O n n u - n c o > * OJ •ifł <n O >> C C J ć o o u •H c o c O CO O c 2 -N•H c a c c 2 C CD c >»••“ ■> CD 13 >N * * " 0 c ■N OJ CD > » OJ 2 •N c o Li n i 2 ■♦-» x : n 2 a ) * - o 2 -H +> o OJ 0) c CL iS i HD CO O 0) O r~ \ •*-} c O > > O rH O OJ 2 O CD >> rH U ca u oj O N co O TJ CO ■o 0 ) C C CD N C - M •H 2 O l C 2 N c •H O TJ c ^ U* OJ C HD a u M > o r~ ł OJ c CL O (0 o CL 2 Ul •N JC 2 OJ 4-> CO n CO H T3 0) c •O **H (D C U - H c 2 O CD U CO 0) <*H O U c C D rH C OJ U) • - O TJ CD 0) CO •-* c a> > . oj 2 CD (0 O 2 c CD H O 2 ,r~) C c u c ■H O 2 Ui "O O c HH > ~ )H 2 3 OJ O) O <0 oj a o C O QJ O o OJ 2 O C "O N E C 2 ■«H CD co N E CD CD • r l <0 -N J ć c U OJ o E "O 'M o Ul Li ■«-} U E O 3 O •H 3 a - H "O o N O 2 T3 CL Q . tH O O . N O + * u , c » (0 O 4-» CD <0 CD 1 CD in 4-» -H 0) ■M c CO <0 CO C D ^N (0 2 OJ Ul Ui c > » - Li o - * JZ JC H U - * OJ O O O OJ CD* O H f * E E *H *T“J -H N 3 OJ OJ C 3 3 CD •D X ) w M CD O •O 1 OJ CD TD OJ s n >» 0J‘ ^ • o K-J • n O -O O s n i H/) o 3 -H 2 C xn O CD O CD js: c O CD JC c *♦*» C 4-> c c 2 CL) •N r - i ■nVh 3 O * 0 0 - 0 O -«-» s OJ 3 0) 3 en n CD C O E C 'C r - l <n r H tn o u 0) cn > , U< O OJ CO C CO c 0) n ro n 0 ^ 0 N O N O W -H o * n o s OJ OJ JC CD OJ X 2 N O . C -H •h o •H 2 N tf) tf) •»h o n C - r t u c • H o •«-» ■o OJ 0) 1 XT OL) 1 2 OJ u o H OJ C o ł ■H C O >% C E O 3 X3 to •»-) c co c CD >> JC O C > . co 2 2 O 2 2 C C 2 ♦H Hf) U 2 > > 0 > * > > ■ 0 N 3 CD r-H O >> O 3 N E O N E O tf) N O . C N U rM CO* OJ CD CO* OJ >» o > > *H O O ) O •H r H N •H r H Li -H O co c l*o. OJ O . 2 -O -H 2 ID O tf) rH m n t f j s n +■> tf) N O C N O +•* O > \ O > » O C OJ O U CD O M > , 2 ^ T 3 H T 3 C N U CL O ) u a u > » > * C c N > v o c r H o ■r-l >> c 0) CO ■H c N O N CD O N o O H Li CD O • H X c Ul •<H JC co o 0) c u O ) a CD cc u 3 O O ) -ł-ł o •*H O U< 3 CD a * O < S c h e m a t 2. Ty py or g a n i z a c j i ' a ce ch y os ob owo śc i k i e r o w n i k a

I I . Metoda i p r z e dra i ot badań

Badania, które są p r z e d m i o t e m analizy w n i n i e j s z y m artykule, st anowią fragment w y n ikó w badań p r z e p r o w a d z o n y c h w ramach p r o b l e ­ mu w ęz ł o w e g o "Człowiek i praca". Badan ia te miały na celu w e r y f i ­ kację hipo te z w y n i k a j ą c y c h z i st nie ją cy ch w s p ó ł z a l e ż n o ś c i między o so bo w o ś c i ą kadry k i e r o w ni cz ej ś r ed ni eg o sz czebla a m o d e l e m o r ­ g anizacji .

Wy c h o d z i l i ś m y z założenia, źe zmiany s p o ł e c z n o - g o s p o d a r c z e w kraju wpłyną na zmianę typu o r ga ni az cji i spowodują p r z e k s z t a ł ­ cenia w osobowoś ci jej uczestników.

B adaniami o bjęto je den aś ci e wy b r a n y c h c elowo p r z e d s i ę b i o r s t w n a l e ż ą c y c h do p r z em ys łu lekkiego, ch emicznego, e l e k t r o m a s z y n o w e g o z terenu Lodzi i innych po ls k i c h miast, takich jak: Pabianice, B e ł ­ chatów, Al eksandrów, Turek, P io t r k ó w Trybunalski.

D o m i n u j ą c y m n a r z ę d z i e m ba d a w c z y m był wy wi ad k w e s t i o n a r i u s z o w y sk ła da ją cy się z 52 pyt ań z am kn i ę t y c h i o t w ar ty ch oraz metryczki. Obok tego s t o so wa no także wywiady z dysp oz yc jam i, p r z e p r o w a d z a n e z na cz el ną kadrą k i e r o w n i c z ą oraz analiz ę dokume nt ac ji o r g a n i z a ­ cyjnej p r z e d się bi or st w. W ywiadami objęto też ok. 70% ogółu kadry k i e r o w n i c z e j śre d n i e g o s zcz eb la w b ad a n y c h p rz eds ię b i o r s t w a c h , tj. 341 osób.

P r z e d s t a w i a j ą c oraz an al iz ują c cechy p s y c h o l o g i c z n e i sytuacyj­ ne bada ne j kadry k i er own ic ze j, nie w y c z e r p u j e m y ca ł e g o zestawu z mi e n n y c h m i e s z c z ą c y c h się-w tych po ję ci ac h. P r z e d m i o t e m naszej o- ceny i analizy po z o s t a j ą w ył ą c z n i e te cechy,' które są istotne z p un kt u wi dz en ia celu bada ń i m ożl iw o ś c i st wa r z a n y c h w tym zakresie przez w y k o r z y s t a n e n a r z ęd zi a badawcze.

III. R z e c z y w i s t e cechy k a dry k i e r o w n i ą z e j ś r ed ni ego szczebla w ba da n y c h p r z e d s i ę b i o r s t w a c h

A.- W y br ane cechy p s y c h o l o g i c z n e

Kadra k i e r o w n i c z a śre d n i e g o s zc zebla p r z e d s i ę b i o r s t w a p r z e m y ­ s ł o we go zn aj d u j e się w s p e c y f i c z n e j sytuacji zawodowej.. Jej rola to nie tylko przekazy*wanie informacji i e gz e k w o w a n i e wykonania z a ­

dań, lecz także aktywne u c z e s tn ic tw o w tworzeniu i p r z e k s z t a ł c a ­ niu ek onomicznych, organiz ac yj ny ch, te ch ni czn yc h i s p o łe cz nyc h w a ­ runków f un kc jon ow an ia p rz edsiębiorstwa. Od jej postaw wobec p r a ­ cy zaw od ow ej - włas ne j i innych ludzi oraz od kwalif ika cj i z a w o d o ­ wych zależeć może stan o r a g a n i z a c y j n y pr z e d s i ę b i o r s t w a i a t m o ­ sfera pracy d e c y d u j ą c e o s pr awn ym f u n k c jo no wa niu przedsięb io rst wa .

Wyniki badań zespołu b a d a w c z e g o wskazu ją na szereg i n t e r e s u j ą ­ cych cech p s y c h o l o g i c z n y c h kadry kier ow ni cze j, które zdają się p o t w i e r d z a ć hi po tez ę o w s p ó ł z a le żno śc i modelu o rg anizacji i cech jej u cz es t n i k ó w oraz wskazu ją na m o ż li we trudności w p o w o d z e ­ niu p r z e k s z t a ł c e ń s p o ł e c z n o - go sp od ar czy ch .

W s tę pe m do analizy jest s t a t y s t y c z n o - d e m o g r a f i c z n a c h a r a k t e r y ­ styka badan ej kadry kie r o w n i c ź e j ś re d n i e g o szczebla (tab. 1).

t a b e l a 1 Staż pracy Staż pracy * Liczba lat na stanowi sk u k i e r o w n i c z y m obecny m

osób X osób X oąób X

0-5 79 22,8 111 32,6 192 56,3

6-10 92 27,1 88 25,8 80 23,6

11-15 37 10,9 52 15,2 36 10,5

Powyżej 15 134 >9,2 90 26,4 33 9,6

O g ó ł e m 341 100,0 341 100,0 341 100,0

Z tab. 1 wynika, że w ś ró d kadr y k i e r o w n i c z e j ś r edn ie go s z c z e ­ bla p r z e w a ż a j ą k i e r o w n i c y o dł u g i m stażu pracy w z a k ł ad zi e ( p o w y ­ żej 15 lat) - 3 9 , 2X oraz o k r ó t k i m stażu pracy na o b e c ny m s t a n o ­ wisku kier own ic zy m! do 5 lat - 5 6 , >X, zaś do 10 lat - 7 9 , 9X. Wska­ zuje to na s t a b i l n o ś ć z a t r u d ni eni a tej kadry, ale je dn o c z e ś n i e - na woln e tempo aw an s o w a n i a w za k ł a d a c h prpcy.

Wśród kadry k i e r o w nic ze j ś r e dn ie go szczebla pr z e w a ż a j ą z d e c y ­ dowa ni e mężc zy źn i - 6 9 , 2X i ludzie w s ze ro ki m p r z e d z i a l e wieku

(31-50 lat) - 7 1 , 2X. Do wy ją t k ó w należą k ie ro w n i c y młodzi, p o ­ niżej 30. roku życia, nato mi as t nieco więks zą grupę st an owi ą ci, którzy p rz ek roc zy li 50 lat (por. tab. 2).

T a b e l a 2 Cechy d e m o g r a f i c z n e

K a t e g o r i e z m i en ny ch Liczba X _{da nych}Brak

Płeć kobieta 98 28,7 m ę żc zy zn a 236 69,2 7 Wiek do 30 lat 26 7,6 31-40 134 39,3 41-50 109 31,9 16 p o w yże j 50 56 16,4 % W y k s z t a ł c e n i e średnie • techni cz ne 76 22,3 . ogólne 16 4,7 • ek o n o m i c z n e 33 9,7 inne 2 0,6 p o l i c e a l n e • .7 2,1 wy ższe 7 techniczne 141 41,4 e k o n o m i c z n e 41 12,0 pra w n i c z e 7 _2,1 inne 11 3,2

Ba r d z o p o z y t y w n i e oc en ić wy pa da w y k s z t a ł c e n i e b a dan ej kadry ki e r ow ni cz ej. Aż 58,7% k i e r o w n i k ó w ma w y k s z t a ł c e n i e wyższe, p o z o ­ stali - średnie. Wyra źna j e s t p r z y tym pr ze w a g a wykształcenia t e ­ ch n i c z n e g o - w y ż s z y m i ś r e d n i m w y k s z t a ł c e n i e m t e c h n i c z n y m l e g i t y ­ mu je się 63 , 7 * ki er own ik ów , p o d cza s gdy w y k s z t a ł c e n i e m e k o n o m i c z ­ n y m - 21,7%.

Jak wynika z tab. 3, kadra ki er o w n i c z a śre dn ie go szczebla w z de cy do wa nej większości jest p o cho dz en ia r o b o t n i c z o - c h ł o p s k i e g o - 75,9%

T a b e l a 3 Po c h od ze ni e sp ołeczne i funkcja społeczna

Ka t eg or ie zmiennych Liczba % _danychBrak

P o c ho dz en ie chło ps kie 69 20,2 robotni cz e 190 55,7 i n te li ge nc kie 64 18,8 9 inne 9 2,7 F u n kc je s p o ł e ­ w z a k ł a d z i e pracy 108 31,6 c z n o - p o l i t y c z ­ ne w tym: pa rt yj ne 52 15,2 zwią zk owe 7 2,05 sa m o rz ąd ow e n 3,5 inne 37 10,8 brak funkcji 119 34,9 poza z a k ł a d e m pracy 38 11.1 w tym: pa rt y j n e 4 10,5 zwią zk owe 2 5.2 samo rz ądo we 2 5.2 irvne 30 78,9 • brak funkcji 122 35,7 Dz i a ł a l n o ś c i ą s p o ł e c z n o - p o l i t y c z n ą z a rów no w zakładzie, jak i poza za kł a d e m zajm uj e się 42,7% ki er own ik ów . Znikoma liczba k i e r o ­ wn ik ów d ziała w o r g a n i z a c j a c h z w i ą z k o w y c h i s a m o r z ą d o w y c h - 5,5%,

W odpowi edz i na p y tan ia ankiety do t y c z ą c e i d en tyf ik ac ji z o- kr eś lo ny mi typami o so bo wo ści k i e r o w n i k a u zy s k a n o odpowiedzi ś w i a d ­ czące o n a j w i ę k s z e j po p u l a r n o ś c i oso bo w o ś c i b i u r o k r a t y c z n e j - 76,6%. Pie rw sz y typ o s o b o w o ś c i był s c h a r a k t e r y z o w a n y w an ki eci e n a s t ę p u ­

j ą c o : nie zanied bu je pracy, lubi porządek, jest punktualny, c h ł o d ­ ny, n a t ur aln y i cierpliwy, wytrwały, jego de kla r a c j e p okrywają się z postęp ow an ie m; n ie za le żny w swych opiniach; dobry obserwator, nie pr zy w i ą z u j e wagi do pozorów; oszcz ędn y i obiektywny; drugi' natomiast: żywy, aktywny, uparty i wytrwały, mało impulsywny; umie sk on ce n t r o w a ć swoją e n er gi ę na w y b r a n y m celu, z a słu gu je na z a u f a ­ nie, jest wesoły, lubi i potrafi mówić, bardzo ceni porządek, c z y ­ stość i k i e r ow an ie innymi, ma p ocz uc ie czasu.

U z u p e ł n i e n i e m p r z e d s t a w i o n e j wyżej samo oc eny k i e r o w n i k ó w m a j ą ­ cej formę ich identy fi ka cj i z o k r e ś l o n y m typem osobowości jest m i e j s c e c zy n n i k ó w zw ią za n y c h z pracą w sy stemie w artości badanej kadry k ie r o w n i c z e j (tab. 4).

T a b e l a 4 C e n ion e cele życiowe

Cel Kol e j n o ś ć d o ko ny wa ni a wyboru I II III IV V od po wi ed zi (%) Władza 0,9 0,0 0.3 0,9 0.9 Per sp e k t y w y awansu 2,1 1,8 1,5 5,3 6,’5 Sława 0,0 0,0. 0,6 0,3 0,3 S t a n d a r d m a t e r i a l n y 7.9 13,5 15,8 14,1 15,8 Gr o no przyja ció ł 0,0 2,9 3.2 6,5 4,1 C i ek aw a praca 23,2 18,8 12,6 8,8 6.2

Ży c z l i w o ś ć ludzi i szacune k 10,6 15,8 20,2 13,8 14,7

P e wn oś ć s tan ow is ka 0,6 1,2 3.5 4,1 2.9

Czas wolny 0,0 0,3 1,5 3,5 3.2

Spokój 2,1 2,3 5.3 4,4 7,0

Rodzina, zdrowie, szczęście rodzinne 25,2 12,3 9.1 10,3 6.2 P r z y j e m n e ś r o d o w i s k o pracy 1.2 7,3 9,4 6,7 9.1 Swob od a w m y ś l e n i u i d zi a ł a n i u 7,9 12,6 3 2,3 11,1 9.4

Z d r ow ie 17,6 10,0 3,5 5,9 7.9

Wśró d c e ló w ż y c i u w y c h n a j b a r d z i e j c e n n y c h dla kadry k i e r o w n i ­ czej z nalazły się na p i e r w s z y m m i e js cu rodzina, zdrowie i szczęście rodzinne, na k o l e j n y c h - ciekawa praca, w ła sn e zdrowie i st andard

materialny. C har ak t e r y s t y c z n a w rozkła dzi e odpowiedzi jest niska ocena takich celów, jak: władza, p e rs pe kty wy awansu, sława. A c z ­ kolwiek nie u m i es zcz an o ich na o s t at nic h miejscach, to jednak nie stały się one p r z e d m i o t e m w yboru jako na j w a ż n i e j s z e spoś ró d w s z y ­ stkich. Wyniki badań nie- p o t w i e rdz aj ą też wy ł ą c z n i e instrumentalne­ go uk ie r u n k o w a n i a celów życiowych: sta nd ar d m at eri a l n y na p i e r w ­ szym m i e j sc u um i e ś c i ł o z al edwie 7,9% u d z i e l a j ą c y c h odpowiedzi, chociaż 87,1% ba da n y c h uznaje go za cel wart starania;

interesu-T a b e l a 5 Cechy ceni on e u innych ludzi

Kole jn ość do ko n y w a n i a wyboru

Cecha I II III IV V

odpowiedzi (%)

Dobre wy kon y w a n i e swojej pracy

zawodowej 86,2 3,8 1,2 1,5 0,9

Dobry st osu n e k , d o swojej r o ­

dziny 2,3 31,7 2,9 1,8 0,6 .

Życzliw oś ć wobec ludzi i s k ł o n ­

ność do p o m ag an ia im A , 7 43,4 27,3 , 4,1 1,5

Po si ad an ie c ie k a w e j i n d y w i d u a l ­ ności, orygina ln oś ci , nieprze- ciętności, p oc z u c i e o d p o w i e ­

dzialn oś ci za s prawy społeczne 0,0 2,9 18,8 14,4 1,8 Po st ę p o w a n i e zgodne z p ra we m i

zarz ąd zen ia mi władz z w i e r z c h ­

nich 0.3 11,5 3,8 9,4' 5,3 P o s t ę po wa ni e zgodne z w y m a g a ­ niami o toczenia 0,0 0,9 3,5 5,6 2,3 Wy ro zu m i a ł o ś ć i toler an cj a w o ­ bec ludzi o o d m i e n n y c h p r z e k o ­ n a ni ac h i s p o so ba ch p o s t ę p o w a ­ nia 0,6 1,8 15,2 31,4 10,6

Odwaga cywilna, tj. bro nie ni e własnych p r z ek on ań i postępo-

?nie zgodne z nimi, wbrew

inii o toczenia 2,3 4,1 2,3 25,2 31,1

jący jest również fakt dużego doc en i a n i a wartości rodziny i włas­ nego zdrowia (44,9% i 63,1% odpowiedzi).

S ze r s z y m tłem dla interpretacji tych w y n ik ów badań jest p o ­ s tr ze g a n i e przez k ier o w n i k ó w innych ludzi poprzez sto pi eń d o c e n i a ­ nia ich cech (tab. 5) oraz pop rz ez ważność (dla kierown ik ów) uznania ze strony tych ludzi (tab. 6).

T a b e l a 6 Uzna ni e ludzi, na k t ór ych zależy k i e r o w n i k o m

Kate go ria odpowiedzi

Ko l e jn oś ć d ok on y w a n i a wyboru

I II III

Oljpowiedzi (■O

A. Z ależy mi, aby darzyli mnie uznaniem:

Rodz ina 27,9 8,5 8,5

Sąsiedzi 0,0 2,9 0,9

Przełożeni 1 3, 5 24,6 17,6

Podwładni 10,0 23,5 14,7

Kole dz y z pracy (osoby)

zajmu jąc y p o do bn e st an ow i s k o 1,5 5,9 11,4

C z ł o n k o w i e orga niz ac ji s p o ­

ł e c z n o - p o l i t y c z n y c h 0,6 1,2 1,2

S p ecj al iś ci w Pana z aw odzie 13,2 9,1 8,8

P r z y j a c i e l e 5,0 5,6 12,6

Inni ludzie 0,6 0,6 1,2

8. W ogóle nie zależy mi na

u z na ni u innych ludzi 0,9 0,0 0,9

C. Z ależy mi na u z na ni u w s z y s t ­

ki ch ludzi j e d na ko wo 25,5 4,4 7,3

U innych ludzi k i e r o w n i c y cenią pr z e d e w s z y s t k i m dobre w y k o n y ­ wan ie pracy zaw odo we j (86,2% o d p o w i a d a j ą c y c h um i e ś c i ł o tę cechę na p i e r w s z y m miejscu). Żade n z k i e r o w n i k ó w nie uznał za n a j w a ż n i e j ­ sze cech takich, jak: p ocz uc ie o d p o w i e d z i a l n o ś c i za sprawy s p o ł e ­ czne i p o s t ę p o w a n i e zgodne z w yma g a n i a m i otoczenia. Mniej isto tna o k az ał a się również w y r o z u m i a ł o ś ć i tolerancja.

T a b e l a

7

Zakres uprawnień i jego zmiany

Obecne uprawnienia

Zmiany uprawnień w okresie wdrażania reformy

gospodarczej w stosunku do poprzedniego okresu

Zakres uprawnień

wpływ

wpływ

brak

danych

istnieje

nie

mały

duży

decydujący zmniej­

szony

utrzymany

na stałym

poziomie

nieznacz­

nie zwię­

kszony

znacznie

zwiększo­

ny

brak

danych

Przyjmowanie pracowników do zespołu

22

6,2

10

2,9

57

16,7

129

37,8 102

29,9 0

0,0 250

73,3 27

7,9

14

_4,1

36

10,6

Ustalanie planu zadań dla zespołu

17

5,0

6

1,8 43

12,6

144 42,2 120

35,2 0

0,0 256

75,1

31

9,1

19

5,6

28

8,2

Rozdzielanie zadań w zespole

17

5,0

3

0,9

10

2,9

95 27,9 210

61,6 0

0,0 267

78,3

24

7,0

18

5,3 27

7,9

Wyposażenie stanowisk pracy

22

6,5

14

' 4,1 131

38,4

103

30,2

53

15,5 9

2,6 257

75,4

16

4,7

9

2,6

38

_11,1

Zabezpieczenie materiałowe pracy zespołu

25

7,3 24

7,0 141

41,3

88

25,8 41

12,0 14

_{4,1 249}

73,0

16

4,7

8

2,3 42

12,3

Wykorzystanie czasu pracy podwładnych

17

5,0

1

0,3

19

5,6

161 47,2 141

41,3

2

0,6 255

74,8

37

10,9

17

5,0 29

B,5

Wydajność i jakość pracy w zespole

19

5,6

4

1,2

27

7,9

190

55,7 100

29,3 4

1,2 250

73,3

41

12,0

14

_4,1

31

9,1

Dokonywanie zmian (usprawnień technicznych

i organizacyjnych) .

23

6,7

10

2,9 63

18,5

163 47,8

74

21,7

1

0,3 251

73,6

3ff

_11,1

12

3,5 34 10,0

Zapewnienie właściwych warunków bhp i wa­

runków socjalnych

20

5,9

23

6,7 118

34,6

120

35,2 45

13,2

2

0,6 262 76,8

27

7,9

4

1,2 36 10,6'

Ustalanie norm i zasad wynagradzania pra­

cowników

20

5,9

24

7,0 115

33,7

127

37,2

28

8,2

2

0,6 212 62,2 43

12,6

30

8,8

39

11,4

Przyznawanie nagród i premii

14

4,1

18

5,3

68

19,9

152 44,6 85

24,9

2

0,6 216 63,3 40

11,7

45

13,2

35

10,3

Udzielanie pochwał i wyróżnień pozama-

terialnych

18

5,5

15

4,4

53

15,3 163 48,4 83

24,3

1

0,3 251

75,6

27

7,9

16

4,7 41

12,0

Udzielanie kar i nagan

15

4,4

2

0,6

27

7,9

177

51,9 117

39,3 0

0,0 255

74,8

29

8,5

18

5,3

37

10,9

Wydawanie ocen i opinii podwładnych

16

4,7

2

0,6

23

6,7

169

49,6 126

37,0 0

0,0 263 77,1

28

8,2

11

3,2

35

10,3

Zwolnienie pracownika z pracy w zespole

19

5,6

4

1,2

70

20,5

170

49,9

75

22,0

1

0,3 252 73,9 32

9,4

15

4,4

37

10,9

Szkolenie i dokształcanie pracowników

18

5,3

9

2,6

97

28,4

148 43,4

54

15,8 3

0,9 262

76,8

24

7,0

6

1,8

36

10,6

Nadzorowanie i kontrola pracy zespołu

15

4,4

1

0,3

15

4,4

154 45,2 153

44,9

1

0,3 256

75,1

29

_0,5

16

4,7

97

10,9

Wykorzystanie i wdrażanie wniosków po­

kontrolnych

24

7,0

2

0,6

34

10*, 0

173

50,7 101

29,6

2

0,6 253

74,2

29

8,5

9

2,6

43

12,6

Inne sprawy dotyczące kierowania zespołem 225 66,0

2

0,6

23

6,7

52

15,2

22

6,5

1

0,3 83 24,3 11

3,2

4

1,2 239

68,3

Sprawy dotyczące zespołu, ale ustalane na

C h a r a k t e r y s t y c z n a jest zbież no ść celów życi ow yc h i uznania grup s po łe c z n y c h i zawodowych, na k t ó ry ch zależy kierownikom. Z tab. 6 wynika, źe k i e r o w n i k o m zależy przede w sz y s t k i m na uznaniu rodziny, ale także w prawie takim samym stopniu na uzna ni u i n­ nych ludzi. W m ał y m p r o c en ci e wybi er aj ą uznanie organ iz ac ji s p o ł e ­ c z n o - p o l i t y c z n y c h i kol egó w z pracy.

Na tle p o w y ż s z y c h wyn ik ów badań można s f orm uł ow ać wni ose k o pr z e w a d z e wśród kadry k i e r ow nic ze j po sta w s k i e r o wan yc h na s i e ­ bie. Możn a też m ówić o% niskiej wartości w ładzy i karie ry jako c e ­ lów ży c i o w y c h kadry kie ro wniczej, co św ia dc zy łob y o p ewnej p a s y w ­ ności tej kadry w sp ra w a c h zawodowych.

B. Wybrane cechy sytuac yj ne

Dla s c h a r a k t e r y z o w a n i a ś r o d o w i s k o w y c h cech roli ki er ow n i k a wz i ę t o pod uwagę: zakres uprawnień, od po wi e d z i a l n o ś c i i s a m o ­ dz ie ln o ś c i w p o d e j m o w a n i u w a ż n y c h dla p r z e d s i ę b i o r s t w a decyzji; o- cenę w y b r a n y c h e l e m e n t ó w włas ne j sytuacji pracy, ocenę p o d l egł eg o zespołu; s tr u k t u r ę czynn oś ci k i e r o w n i c z y c h (por. tab. 7).

Tabela 7 pokazuje, że n aj wię k s z e u pr aw n i e n i a kie ro w n i c y ś r e d ­ nieg o sz cz eb la mają w zakresie:

- n a d z o r o w a n i a i kon troli - 90,1% odpowiedzi, - p o d z i a ł u zadań w zespo le - 89,7% odpowiedzi,

- w y k o r z y s t a n i a cz asu pracy p o d w ł a d n y c h - 88,5% odpowiedzi, - k a ra ni a i n a g r a d z a n i a - 86,2% odpowiedzi,

- wy da jn ośc i i jakości pracy - 85% odpowiedzi.

Wy m i e n i o n e u p r a w n i e n i a są typowe dla ka dry k ie r o w n i c z e j n i ż ­ s z eg o sz czebla - m i s t r z ó w i brygadzistów.

Po w p r o w a d z e n i u reformy g o s p o d a r c z e j nie n a s tą pił y istotne zmiany w z a k r e s a c h u p r a w n i e ń k i e r o w n i k ó w śre d n i e g o szczebla. W e ­ dług opinii k i e r o w n i k ó w s t o s unk ow o n a j w i ę k s z e zmiany dotyczą z w i ę ­ ks z en ia m oż li w o ś c i m a t e r i a l n e g o w y n a g r a d z a n i a p r a c o w n i k ó w (premie i na gr od y) - 24 , 9 % odpowi edz i oraz u st a l a n i a norm i zasad w y n a ­ gr a d z a n i a - 21,4 % odpowiedzi.

W oc e n i e w ł as ne j sytuacji pr acy p r z ed i po w p r o w a d z e n i u zasad reformy (por. tab. 8) ‘p r z e w a ż a p r z e k o n a n i e o z w i ę k s z a n i u się w no w y c h w a r u n k a c h złożoności i tr udności problemów, z w i ę k s z a n i u się zmi en n o ś c i zadań i ob ow iązków, u c i ą ż li wo śc i pracy, o d p o w i e d z i a ł

-Sy tu acj a p r ac y kier own ik a p rz ed i po r e f o r m i e co c a cu X ) 03 JD CO c u OJ 11 0) > » u co (4 CL <0 • O U CO » > C/5 CD •N 3 (0 • N 5 CO rM 1 (U u “D 0) N (4 CL CO ■N 3 H ---N O CO • h n a s f N O CO ■H £ ) I N a <o -H a n ---N o co ■r-i n co HH CO £ ‘" T N • O CO X3 N a co ■h n i N I N o co C M N O CM NO O lA O i A On O O Ł A t A o L A IA r -N O ON CM Ł A C N CMf A 0 \CO OŁA L A CN L A lA CM Ł A l AL A r * a? o O N l A ł A O00 f Al A OO N N ON O C M f A I A O N rH C M C M O N Ł A NO C M N O C M O C M C M £30 I A Ł A fA CM r -no O N f A co CM f A4 A L A Ł A I AC M Ł A O<r N OLA On CM03 Ł A R L A O «ANO On I A OŁA O

ności i sa mo dz iel no śc i w p o d e j m ow an iu decyzji. Wskaz uj e się n a t o ­ miast na z m n i e j sz eni e różnorodności zadań i obowiązkóf^.

Z wypowiedzi tych wynika, źe k ie ro wn icy oceniają zmianę swojej sytuacji pracy raczej negatywnie, nie uw aża ją c jtł-j jednak za isto^

tną.

-Istotnym c zy nn i k i e m jest sposób p o s t rz eg ani a danego zespołu przez jego kierownika, w yz na cza on b ow ie m styl kierowania.

Oceny zespołu dokonywali ki er ow ni cy na p o d sta wi e po da ny ch w an kiecie w s k a ź n i k ó w c h a r a k t e r y z u j ą c y c h dobrze i źle p r ac uj ący z e ­ spół. Wyniki tej oceny ilustruje tab. 9.

T a b e 1 a 9 Ocena zespołu

Ws kaźniki oceny pracy zespołu

Odpowiedzi

liczba %

Dob rz e pracujący 169 49,6

Sk łócony (każdy dba o własny interes) 8 2,3

Ni ez aw od ny w trudnych sytuacj ach 74 21,7

Wymagaj ąc y ścisłej i częstej kontroli 43 12,6 1

• . •

Wyst ęp ują cy z inicjatywami 15 14,4

Mający często p r z eci wn e do Pa ńskich

pogl ąd y w różnych s pr awach 2 0,6

Z dy s c y p l i n o w a n y tylko pod n ad zo rem 24 7,0

Z danych wynika, że kie ro w n i c y b ar dz o p o z y ty wn ie oc eniają s w o ­ ich podwła dn yc h. Aż 85,7% po da ło wsk aź ni ki c h a r a k t e r y z u j ą c e z e ­ spół prac ują cy dobrze. Na tej po d s t a w i e można wn osić o rodzaju stylu kierowania, który w tej sytuacji po wi n i e n być zb liżony do i n t e g r a t y w n e g o . Tym cza se m b a d a ni a pokazują, źe ki ero w n i c y ś r e d ­ n iego szczebla są raczej a ut okratami i w p ro ce sie p o d e j m o w a n i a d e ­ cyzji w n i e w i e l k i m tylko stopniu po s ł u g u j ą się technikami c h a r a k ­ t er yz uj ąc ymi styl in te gra ty wn y (por. tab. 10).

Jak wy ni ka z tab. 10, z d ec yd ow an a w ię k s z o ś ć k i e r o w n i k ó w (55,4%) w ś ró d n a j c z ę s t s z y c h p o d s t a w p o d e j m o w a n i a decyzji na p i e r w s z y m m i e j s c u umi eś ci ła p os i a d a n ą wi ed zę fachową i d ośw ia dc ze nie .

Nte-T a b e l a

10

Pod stawa p o d e j m o w a n i a decyzji

^"Mie jsc e w hierarchii " ^ ważności Podstawa decyzji'''\^

I _i II III IV V

licz­

ba X licz­ba X licz­ba X licz­ba X licz­ba X Posi ad ana wiedza

fachowa i d o ś w i a d ­ czenie 109 55,4 63 18,5 46 13,5 19 5,6 2 0,6 O b s e r w a c j a s t a n o ­ wisk pracy i i n­ f or macje o t r z y m y ­ wane od p r a c o w n i ­ ków 41 12,0 92 27,0 * 75 22,0' 83 24,5 2 0,6 Ana li za d o k u m e n t a ­ cji (zarządzeń, instrukcji, planów i innych p r z ep isó w o r g a n i z a c y j n y c h ) .61 17,9 B8 25,8 86 25,2 ** 59 17,3 3 0,9 P o l ec en ia b i e żą ce o t r z y m y w a n e od • p r z e ł o ż o n y c h 37 10,9 75 22,0 96 10,2 95 27,9 5 1,5 Inne 3 0,9 3 0,9 2 0,6 4 1,2 50 14,7 Brak d any ch 10 2,9 20 5,9 36 10,6 81 23,8 279 81,8 wielki o d s e te k b i e ż ą c y c h p o l e c e ń o t r z y m y w a n y c h od p r z e ł o ż o n y c h j a ­ ko po ds t a w y p o d e j m o w a n i a decyzji w s k a z y w a ł b y na dość dużą s a m o ­ d z i e l n o ś ć k i e r o w n i k ó w ś re d n i e g o szczebla. P od o b n i e rzad kie p o d a w a ­ nie na p i e r w s z y m m i e js cu "o bserwacji s t a no wi sk pr a c y i informacji od p r a c o w n i k ó w " może ś w i ad cz yć o w y r a ź n i e a u t o k r a t y c z n y c h t e n d e n ­ c jach wśród b a d a n y c h k ie rowników.

I nt e r e s u j ą c o p r z e d s t a w i a się również p r o c e n t o w y r o z k ł a d czasu p r z e z n a c z o n e g o .przez k i e r o w n i k ó w ś r e d n i e g o s zc ze bl a na cz ynności k i e r o w n i c z e (zob. tab. 11).

Analiza d an yc h z a w a r t y c h w tab. 11 wskazuje, że o r g a n i c z n e f u nk cj e k i e r o w n i c z e g o sta no w i s k a pracy abso rbu ją k i e r o w n i k ó w ś r e d ­ n ie g o s zc ze bla w n i e w i e l k i m tylko stopniu. N a j w ię ce j b o w i e m o d p o ­ w iedzi p l as uje się w p r z e d z i a l e 0-10*. Jest to s z c z e g ó l n i e w i d o ­ c z n e w p r z y p a d k u m o t y w o w a n i a p o d w ł a d n y c h ( 5 7 , IX) oraz p o d n o s z e n i a

Rozk ła d procen tow y czasu pracy p r z e z n a c z o n e g o na c zynności kiero wn ic ze » l Czas dnia pracy (X) Czynności fachowe Motywowa­ nie pod­ władnych Kontrola pod­ władnych Organizo­ wanie pracy Podnosze­ nie kwa­ lifikacji Inne licz­ ba X licz­ba X licz­

ba X licz­ba X licz­ba X licz­ba X

0-10 61 17,8 195 57,1 90 26,4 77 22,5 188 55,1 69 20,2 11-20 59 17,3 19 5,5 92 26,9 100 29,3 35 10,2 34 9,9 21-30 40 11,7 8 2,3 51 14,9 62 18,1 9 2,6 19 5,5 31-40 31 9,1 3 0,8 25 7,3 36 10,5 3 0,8 9 2,6 41-50 50 14,6 2 0,5 18 5,2 22 6,4 0 o,o 3 0,8 51-60 20 5,8 1 0,3 10 • 2,9 11 3,2 1 0,3 1 0,3 61-70 12 3,5 1 0,3 2 0,6 5 1,4 0 0,0 1 0,3 71-80 14 4,1 0 0,0 2 0,6 0 0,0 0 0,0 1 0,3 81-90 3 0,8 0 0,0 1 0,3 0 0,0 0 0,0 0 0,0 Brak danych 35 41 33 29 46 60 Nie dotyczy 16 71 17 7 59 144 T a b e l a 12 Sk ut e c z n o ś ć k ie ro wa nia Cz y n ni k w pł yw a j ą c y na sk ut e c z n o ś ć k ie ro w a n i a Czas dnia pracy

(X)

dzia ła nie

własne po dw ł a d n y c hdzia ła nie dzi a ł a n i e całego p r z e d s i ę b i o r s t w a

. liczba X liczba X liczba X

0-10 18 5,2 9 2,6 65 19,05 11-20 33 9,6 45 13,1 53 15,5 21-30 78 22,8 73 21,4 47 13,7 31-40 58 17,0 60 17,5 32 9,3 41-50 73 21,4 63 18,4 20 5,8 51-60 18 5,2 19 5,5 10 2.9 61-70 13 3,8 17 4,9 6 i 1,7 71-80 5 1,4 7 2,05 6 1,7 81-90 0 0,0 1 0,3 1 0,3 91-100 4 _1,1 4 _1,1 11 3,2 Brak danych 41 45 90

wł as n y c h k w a l i fi ka cj i ( 5 5 , IX). Nieco więcej czasu kierown icy p o ­ świ ęcają ko n t r o l o w a n i u po dwł a d n y c h i or ga ni z o w a n i u pracy. N a j ­ wi ęcej czasu zab ie ra ją jednak cz ynności fachowe, nie m ające c h a ­ rakteru c zynności k i e r o w n i c z y c h

W tab. 12 zawarto p róbę ustalenia, od czego zależy sku teczność kierowania: od własnej dz ia ła lno śc i kierownika, od dzia ła ni a p o d ­ w ł a d n y c h czy od f u n k c j on ow ani a całego przedsięb io rst wa .

Dane zawar te w tab. 12 ws ka zu ją na duży rozrzut odpowiedzi: 61, 2% ba da nyc h uważa, iż d z i ał aln oś ć w ła sn a d ec yduje o s k u t e c z n o ­ ści k i e r o w a n i a w p r z e d z i a l e 21-50%; 70,4% jest zdania, że d z i a ł a ­ nia p o d w ł a d n y c h mają wpł yw w p r z e d z i a l e 11-50%, n a t omi as t mn ie js ze z n ac ze ni e p r z y p i s u j e się f u n k c j o n o w a n i u ' c a ł e g o prze dsi ęb io rs twa , k t ó r e g o wpływ na sk ut e c z n o ś ć ki er ow a n i a wy mi en ia 48,3% bad a n y c h w p r z e d z i a l e 0-30%.

Ch ar a k t e r y s t y c z n e , a zar az em ba rd zo n i e p o k o j ą c e jest p r z e k o n a ­ n ie wy ra ż a n e aż przez 48,1% b ad a n y c h kiero wn ik ów , iż nie wartó p o d e j m o w a ć się w z a kł ad zi e zadań trudnych, w ym a g a j ą c y c h w y k o r z y ­ s tania całej p o s i a d a n e j w iedzy i um iej ętności. P r z yc zy ny tego s t a ­ nu rzeczy p r z e d s t a w i o n e zostały w tab. 13.

T a b e l a 13 Un ik an ie zadań trudnych i o d p o w i e d z i a l n y c h

Pr z y c z y n a u ni ka nia zadań trudn yc h Odpowie dz i

i o d p o w i e d z i a l n y c h _{liczba %}

Nie z awsze w ła śc iw a o c e n a ' e f e k t u pracy - nawet

przy dużym wysi łku ze s trony p rac ow n i k a 76 22,3 Trudno d o s t r z e g a l n e ni ek i e d y wyniki w ł a s n e j pracy 21 6,2 Brak ja ki ej k o l w i e k nadziei na o s i ą g n i ę c i e w y ż ­

szych zarobków 26 7,6

Nie zawsze u z a l e ż n i o n e od w kładu pr acy u z ys kan ie

uznania, awansu, p r z y w i l e j ó w * 22 6,5

Na d m i e r n e s k r ę p o w a n i e p r a c o w n i k a o g r a n i c z e n i a m i i

b r a k i e m tolerancji w pra cy 3 0,9

N i e w s p ó ł m i e r n o ś ć na gr ód do w y n i kó w pracy 10 2,9 Zła atmo sf er a i n i e p r z y c h y l n y s tosunek do osób

z inicja ty wą 3 0,9

Inne p r zy cz yn y 9 2,6

Rozrzut uz ys ka n y c h odpowiedzią na ten temat jest dość duży, ni emniej jednak wyraźn ie jia plan pierws zy wysuwa się przekonanie, źe zasadniczą p r z yc zy ną bierności i braku inicjatywy jest obawa przed niewł aś ci wą oceną efektu pracy prz e k r a c z a j ą c e j normal ne standardy.

Wyniki te świadczą o n i e p r z e ł a m y w a n i u b arier k ul tu r o w y c h z w i ą ­ zanych z modelem, biurok ra tyc zn ym , m ocno utr wa l o n y m w sys temie n a ­ k az ow o- ro zdz ie lc zy m.

P o d s u m o w a n i e m treści p r z e d s t a w i o n y c h w y n ik ów badań jest ocena przez k i e r o w n i k ó w e l e me ntó w ich sytuacji pracy zawodowej ze w z g l ę ­ du na po zi om aspiracji (por. tab. 14).

T a b e l a 14 Ocena el e m e n t ó w własnej sytuacji pracy

Czy oczekiwania spełniają się Elementy

sytuacji pracy tak

w zasadzie

tak raczej nie nie danychbrak licz­

ba X licz­ba X licz­ba X licz­ba X licz­ba X

Zarobki 14 4,1 114 33,4 149 45,7 38 17,0 6 1,8

Fizyczne warunki pracy 51 15,0 211 61,9 58 17,0 8 2,3 13 3,8

Współpraca z podwład­

nymi 75 22,0 228 66,9 27 7,9 3 0,9 8 2,9

Współpraca z bezpo­

średnim zwierzchnikiem 88 25,8 195 57,2 40 11,7 11 3,2 7 _2,1

Możliwości wykorzysta­ nia kwalifikacji zawo­

dowych 66 19,4 190 55,7 65 19,1 10 2,9 10 2,9 Charakter pracy 45 13,2 194 56,9 48 14,1 16 4,7 38 11,1 Samodzielność 56 15,4 205 60,1 65 19,1 6 1,8 9 2,6 Możliwość awansu 39 11,4 161 47,2 89 26,1 27 7,9 25 7,3 Uznanie 27 _7,? 175 51,3 88 25,8 29 8,5 22 6,5 % Oane wskazują, źe k ie ro w n i c y są na ogół zadowo le ni ze swojej sy tu ac ji pracy, twierdząc, że speł nia ona ich o c z e k i w a n i a związane z pe łnioną rolą organ iz ac yjn ą. Jedyny wyjąt ek stanow ią zarobki,

k t ór yc h wy so ko ść w i ę ksz oś ć b ada ny ch k i e r o w n i k ó w (60,7%) ocenia n e ­ gatywnie. W od ni e s i e n i u do p o z o s t a ł y c h e l e m en tów sytuacji pracy o- ceny są pozytywne, choci aż res pondenci unikają ocen krańcowych. Zd e c y d o w a n i e za n a jb ar dz iej spe łni on e uznają oni oczek iwa ni a d o ­ tyczące u kładu służbowego, a więc zaró wn o stos unk ów z p o d w ł a d n y ­ mi, jak i s t o su nk ów ze zwi erzchnikiem. W p o w a ż n y m stop niu dotyczy to także oc z e k i w a ń z wi ąza n y c h z fizyćznymi w arunkami pracy. Zdania są n a t om ias t nieco b ar dżiej podzielone, jeśli chodzi o m o żli wo ść awansu i uznanie.

Po ró wn u j ą c te wyniki z faktem, że rola o rg an i z a c y j n a k i e r o w n i ­ ka ś r e dn ie go s zczebla n ie w i e l e się zm ie n i ł a po w p r o w a d z e n i u r e ­ formy g ospodarczej, na leży dojść do wniosku, że ki ero w n i c y ci są na ogół d obr ze pr z y s t o s o w a n i do pracy w mo del u biurokr aty cz ny m. W p o r ó w n a n i u z w y r a ż a n y m przez 4 8 , IX k i e r o w n i k ó w p r z e k o n a n i e m o tym, że nie wa r t o po d e j m o w a ć z adań w y m a g a j ą c y c h wyk or zy s t a n i a całej p o s i a d a n e j wiedzy, dz iw ne w yd aj e się t w i e rd zen ie 7 5 , IX badanych, iż m oż li w o ś c i w y k o r z y s t a n i a kwa l i f i k a c j i za wo do w y c h w z a kł adz ie pracy wy ch o d z ą n ap r z e c i w ich oczekiwaniom.

To ost at ni e s f o r m u ł o w a n i e n a l e ż a ł o b y u z u p eł nić s t w i e r d z e n i e m o c h a r a k t e r z e ogólnym, n a w i ą z u j ą c y m do p r z e d s t a w i o n e j we w s tę pie a r ­ tykułu hi po te zy badawczej.

Zm ia ny s p o ł e c z n o - g o s p o d a r c z e z wi ąz ane z reformą, wb r e w p r z e w i ­ dywaniom, w n i e w i e l k i m tylko sto pni u o bjęły sferę d z i a ł al no śc i k a ­ dry k ie r o w n i c z e j ś r e dn ie go szczebla. Co ciekawe, kadra ta d o s k o ­ nale cz uje się w roli c h a r a k t e r y s t y c z n e j dla kadry n i ż s z e g o s z c z e ­ bla. Uw aża ona, że jej o c z e k i w a n i a są s p e ł n i o n e i id ent yf ik uj e się z typem o so bo wo ści o d p o w i a d a j ą c y m o rg an i z a c j i b i u r o kr at yc zn ej. Czy m o ż na w takiej syt uacji stawi ać p r o g n o z y o p t y m i s t y c z n e dla r e ­ for my ? Pr zy pu szc za my , że tak; na s z y m zdaniem, n ależy jednak p a ­ m i ę t a ć o tym, że waru nk i s k u t e czn oś ci reformy tkwią nie tylko w e- l i m i n o w a n i u d o s t r z e g a n y c h o b e cn ie p r z e k s z t a ł c e ń s p r z e c z n y c h z jej z ał oż en ia mi, lecz także w p r z e o b r a ż a n i u sfery społeczno-psychologi- czn ej jej uczes tn ik ów , głów ni e zaś k adry k ie ro wniczej.

Wanda Błaszczyk, Ma rc in Bielski B og u s ł a w Kaczmarek, C z e s ł a w Sikorski

A NA L Y S I S OF P S Y C HO LOG IC AL AND SI TU ATIONAL C HA R A C T E R I S T I C S OF M ED I U M - L E V E L MA NA GE M E N T IN EN TE R P R I S E S

The articl e ana lyzes p s y c h o l o g i c a l and situational determinants in pr o f e s s i o n a l work of med i u m - l e v e l m ana ge es in industri ał enter- prises. This p r o b l e m has been p re s e n t e d in a model ap pr os ch and in the form of real d e t e r m i n a n t s in work of management.

There have been di s t i n g u i s h e d and c h a r a c t e r i z e d four model types of o r g a n i z a t i o n being a result of p os sib le c o m b i n a t i o n s in d i v i s i o n of work and d iv i s i o n of d e c i s i o n - m a k i n g competences. These are: c o - o p e r a t i v e , organie, b u r e a u c r a t i c and autarki c models. A g a in st this background, the aut hor s have a nalyzed per son al it y types amońg managers.

In the morę e mpirical part of the article, there have been p r e s e n t e d the scope and naturę of or ga n i z a t i o n a l c h a ng es c au se d by the e con o m i c r eform and a na ly ze d individual and situat io na l varia- bles c h a r a c t e r i z i n g m e d i u m- le ve l m a n a g e m e n t in the industriał e n t e r p r i s e s under survey against the ba ckg r o u n d of these changes.