Proces internacjonalizacji przedsiębiorstwa na przykładzie firmy ComArch SA

Pełen tekst

(1)Zesz yty Naukowe nr. 686. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Krystyna Przybylska Katedra Mikroekonomii. Czes∏awa Pilarska Katedra Mikroekonomii. Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa na przyk∏adzie firmy ComArch SA 1. Wprowadzenie Jednà z charakterystycznych cech wspó∏czesnej gospodarki jest szybko rozwijajàcy si´ proces jej umi´dzynarodowienia (internacjonalizacji)1. Pod pojćiem internacjonalizacji najcz´Êciej rozumie si´ rosnàce zaanga˝owanie przedsi´biorstw w operacje zagraniczne2. Przedsi´biorstwa te lokalizujà w∏asne filie lub oddzia∏y na terenie wielu krajów, wskutek czego wykonujà one swoje funkcje niejako ponad granicami politycznymi tych paƒstw. Proces internacjonalizacji pojedynczego przedsi´biorstwa jest najbli˝ej zwiàzany z badaniami przeprowadzonymi przez J. Johansona i F. Wiedersheim-Paula oraz J. Johansona i J.E. Vahlne3. Opracowali oni model teoretyczny, który funkcjonuje w literaturze przedmiotu jako uppsalski model internacjonalizacji (The Uppsala Internationalization Model, U-Model). 1 J. Rymarczyk, Internacjonalizacja i globalizacja przedsi´biorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 11. 2 R. Luostarinen, L. Welch, Internationalization: Evolution of a Concept,,,Journal of General Management” 1988, vol. 14 (2), s. 36. 3 Zob. J. Johanson, F. Wiedersheim-Paul, The Internationalization Process of the Firm – Four Swedish Cases, „Journal of Management Studies” 1975, vol. 12(3), s. 305–322; J. Johanson, J.E. Vahlne, The Internationalization Process of the Firm – A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments, „Journal of International Business Studies” 1977, vol. 8 (Spring/Summer), s. 23–32 oraz J. Johanson, J.E. Vahlne, The Mechanism of Internationalization,,,Internatinal Marketing Review” 1990, vol. 7 (4), s. 11–24..

(2) 6. Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. Celem niniejszego artyku∏u jest przedstawienie g∏ównych za∏o˝eƒ tego modelu, a tak˝e próba odpowiedzi na pytanie, czy rozszerzenie dzia∏alnoÊci na rynki zagraniczne przez polskà firm´ z bran˝y informatycznej ComArch SA, przebiega∏o zgodnie z za∏o˝eniami przyj´tymi w U-modelu4.. 2. Charakterystyka uppsalskiego modelu internacjonalizacji Prezentowany model internacjonalizacji przedsi´biorstwa powsta∏ na podstawie badaƒ empirycznych na Uniwersytecie Uppsalskim w Szwecji. Jego autorzy, J. Johanson, F. Wiedersheim-Paul oraz J.E. Vahlne, skoncentrowali swojà uwag´ na rozwoju indywidualnej firmy, a szczególnie na stopniowym przez nià pozyskiwaniu (acquisition), adaptowaniu (integration) i wykorzystywaniu wiedzy o zagranicznych rynkach i operacjach, jak równie˝ na – w konsekwencji – jej rosnàcym zaanga˝owaniu (commitments) na tych rynkach. Przedstawiony przez autorów model procesu internacjonalizacji przedsi´biorstwa powsta∏ na podstawie nast´pujàcych za∏o˝eƒ: – brak wiedzy na temat rynków zagranicznych stanowi istotnà przeszkod´ w rozwijaniu operacji mi´dzynarodowych, – niezb´dna wiedza mo˝e byç zdobyta tylko dzi´ki operacjom zagranicznym, czyli poprzez zaanga˝owanie zasobów (resources) przedsi´biorstwa w obcym kraju, – zwi´kszenie wiedzy o konkretnym rynku zagranicznym stanowi niezb´dny warunek do wzrostu zaanga˝owania si´ przedsi´biorstwa na tym rynku, – przejÊcie przedsi´biorstwa na wy˝szy etap internacjonalizacji na rynku danego kraju umo˝liwia jej ekspansj´ na rynki innych krajów. Oprócz wymienionych powy˝ej za∏o˝eƒ, w modelu uwzgl´dniono tak˝e niektóre z wczeÊniej przeprowadzonych badaƒ empirycznych na temat rozwijania operacji mi´dzynarodowych, które poszukiwa∏y teoretycznych wyjaÊnieƒ poprzez behawioralnà teori´ firmy. W szczególnoÊci brano pod uwag´ te badania i opracowania, które traktowa∏y internacjonalizacj´ jako efekt szeregu narastajàcych stopniowo (incremental) decyzji. Inspiracj´ dla omawianego modelu stanowi∏y przede wszystkim wyniki empirycznych obserwacji szwedzkich przedsi´biorstw, które rozwija∏y mi´dzynarodowà dzia∏alnoÊç raczej ma∏ymi krokami, nie dokonujàc du˝ych zagranicz-. 4 Z uwagi na fakt, ˝e wi´kszoÊç polskich przedsi´biorstw cechuje si´ niskim stopniem internacjonalizacji i bardzo ograniczonym doÊwiadczeniem w tym zakresie, wydaje si´, ˝e umi´dzynarodowienie polskich firm powinno przebiegaç wed∏ug modelu uppsalskiego (zob. M. Gorynia, Perspektywy internacjonalizacji polskich przedsi´biorstw w Êwietle przystàpienia Polski do Unii Europejskiej [w:] Handel zagraniczny i konkurencyjnoÊç polskich przedsi´biorstw przed wejÊciem do Unii Europejskiej, Warszawa 2002, s. 84)..

(3) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 7. nych inwestycji produkcyjnych w jednym momencie czasowym5. Na ogó∏ firmy te wejÊcie na obcy rynek rozpoczyna∏y od nieregularnego eksportu, nast´pnie przechodzi∏y do eksportu poprzez agenta (poÊrednika), potem na terenie kraju goszczàcego tworzy∏y w∏asne filie lub oddzia∏y handlowe, a dopiero na koƒcu w niektórych przypadkach podejmowa∏y decyzj´ o podjćiu produkcji za granicà. SekwencyjnoÊç dzia∏ania (establishment chain) zaobserwowano tak˝e w przypadku podejmowania operacji w nowych krajach. Obszarem szczególnego zainteresowania by∏ fakt, ˝e porzàdek czasowy (time order) tych dzia∏aƒ wydawa∏ si´ powiàzany z dystansem emocjonalnym (psychicznym), dzielàcym kraj macierzysty od krajów goszczàcych. Ten „dystans psychiczny” zosta∏ zdefiniowany jako suma czynników utrudniajàcych przep∏yw informacji mi´dzy firmà a rynkiem, na którym ona dzia∏a. Wyst´powanie „dystansu psychicznego” pomi´dzy krajami wynika m.in. z ró˝nic j´zykowych, w edukacji, praktyce biznesu, kulturze i w rozwoju przemys∏u. Zdaniem autorów modelu, firmy przede wszystkim dokonujà ekspansji na rynki „psychicznie bli˝sze”, a nast´pnie zdobytà na nich wiedz´ wykorzystujà przy ekspansji na dalsze rynki, czyli te o wi´kszym „dystansie psychicznym”. Model uppsalski przedstawia rzeczywistoÊç gospodarczà zwiàzanà z funkcjonowaniem przedsi´biorstwa w postaci pewnego schematu. Ma on wartoÊç eksplanacyjnà, gdy˝ dà˝y do objaÊnienia mechanizmu internacjonalizacji przedsi´biorstwa poprzez ukazanie wszystkich etapów tego procesu. Model ten mo˝na uznaç za dynamiczny, bowiem wynik jednej decyzji – albo mówiàc bardziej ogólnie – jeden cykl wydarzeƒ stanowi wk∏ad (dane wejÊciowe) do kolejnej. Jego struktura jest efektem rozró˝nienia stanu (state aspects) i zmian (change aspects) w internacjonalizacji. Stan internacjonalizacji autorzy modelu definiujà jako zaanga˝owanie zasobów przedsi´biorstwa na rynkach zagranicznych (zaanga˝owanie rynkowe) oraz wiedz´ (knowledge) o zagranicznych rynkach i operacjach. Natomiast zmiany w procesie internacjonalizacji sà wynikiem decyzji dotyczàcych zaanga˝owania zasobów oraz prowadzenia bie˝àcych czynnoÊci biznesowych. W analizowanym modelu przyj´to, ˝e dotychczasowy stan (poziom) internacjonalizacji firmy jest jedynym wa˝nym czynnikiem wyjaÊniajàcym kierunek (course) nast´pujàcego etapu internacjonalizacji, jak w przedstawionym poni˝ej wyra˝eniu: ∆I = f (I...), gdzie I = stan internacjonalizacji. Podstawowy mechanizm internacjonalizacji zilustrowano za pomocà przedstawionego na rys. 1 schematu. Cechà charakterystycznà modelu jest za∏o˝enie, ˝e istnieje wspó∏zale˝noÊç pomi´dzy stanem wiedzy o zagranicznym 5 Przedmiotem badania by∏y szwedzkie firmy stali specjalnej, szwedzki przemys∏ papy i papieru. Badania te obejmowa∏y tak˝e studia przypadków przeprowadzone na przyk∏adzie pićiu firm: Pharmacia, Sandvik, Atlas Copco, Facit i Volvo..

(4) Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. 8. rynku i stopniem wykorzystania na nim zasobów firmy a podejmowaniem decyzji o zwi´kszaniu stopnia zaanga˝owania si´ na tym rynku i bie˝àcà dzia∏alnoÊcià firmy. W modelu tym za∏o˝ono tak˝e, ˝e firma dà˝y do zwi´kszania zysku w d∏ugim okresie (co z kolei stanowi równowa˝nik wzrostu) oraz do utrzymywania ryzyka na niskim poziomie. Zak∏ada si´, ˝e dà˝enia te charakteryzujà podejmowanie decyzji na wszystkich szczeblach w przedsi´biorstwie.. Wiedza rynkowa. Decyzje przedsi´biorstwa dotyczàce zaanga˝owania si´ na rynkach zagranicznych. Zaanga˝owanie przedsi´biorstwa na rynkach zagranicznych. Bie˝àca dzialalnoÊç przedsi´biorstwa. Rys. 1. Podstawowy mechanizm internacjonalizacji – stan i zmiany èród∏o: J. Johanson, J.E. Vahlne, op. cit., s. 26.. Poni˝ej zostanà omówione poszczególne elementy zaprezentowanego graficznie mechanizmu internacjonalizacji. Pierwszym z nich jest wiedza o zagranicznym rynku (market knowledge). Stanowi ona podstaw´ do podejmowania decyzji o wejÊciu i ekspansji firmy na tym rynku. W przypadku tego elementu przyjmuje si´, ˝e wiedza o mo˝liwoÊciach (szansach) wejÊcia na zagraniczny rynek inicjuje decyzje oraz ˝e ich ocena opiera si´ w g∏ównej mierze na wiedzy dotyczàcej Êrodowiska rynkowego i prowadzenia na tym rynku ró˝nych dzia∏aƒ. Ogólnie mo˝na powiedzieç, ˝e wiedza o zagranicznym rynku „odnosi si´ do bie˝àcego i przysz∏ego popytu i poda˝y, do konkurencji i kana∏ów dystrybucji oraz do warunków p∏atnoÊci i transferu pieniàdza. Czynniki te zaÊ ró˝nià si´ pomi´dzy krajami i zmieniajà si´ w czasie”6. W zale˝noÊci od sposobu uzyskiwania wiedzy przez przedsi´biorstwo autorzy modelu podzielili jà na dwa rodzaje: wiedz´ obiektywnà (objective knowledge) i wiedz´ doÊwiadczalnà (experiential knowledge). Zdobycie wiedzy obiektywnej jest stosunkowo ∏atwe, poniewa˝ mo˝na jà nabyç, natomiast pozyskanie wiedzy doÊwiadczalnej jest o wiele trudniejsze, gdy˝ mo˝na jà po6. J. Johanson, J.E. Vahlne, op. cit., s. 27..

(5) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 9. siàÊç jedynie poprzez osobiste doÊwiadczenie. W przypadku wiedzy opartej na doÊwiadczeniu podkreÊla si´ znaczenie zmian zachodzàcych w zakresie us∏ug Êwiadczonych przez kapita∏ ludzki: „samego w sobie doÊwiadczenia nie da si´ nikomu przekazaç. Powoduje ono cz´sto zmian´ – bardzo subtelnà – w ludziach i nie mo˝e byç ono w ˝aden sposób z nich wydzielone. Wi´kszoÊç doÊwiadczenia biznesmenów jest cz´sto tak ÊciÊle zwiàzana ze szczególnà grupà okolicznoÊci, ˝e znaczna cz´Êç najcenniejszych us∏ug Êwiadczonych przez nich dost´pna jest tylko w owych okolicznoÊciach”)7. To w∏aÊnie taki rodzaj wiedzy jest najcenniejszy dla przedsi´biorstwa z punktu widzenia jego ekspansji na zagraniczne rynki. O ile w operacjach krajowych mo˝na polegaç na ˝yciowych doÊwiadczeniach, poszerzajàc je o specyficzne doÊwiadczenia jednostek, organizacji i rynków, o tyle w operacjach zagranicznych nie ma takiej mo˝liwoÊci (z uwagi na brak wiedzy wyjÊciowej, wynikajàcej z doÊwiadczenia). Wiedz´ t´ trzeba zdobywaç stopniowo poprzez samodzielne podejmowanie dzia∏alnoÊci gospodarczej za granicà. Uzyskanie jej z doÊwiadczenia jest szczególnie cenne w odniesieniu do tych dzia∏aƒ, które sà oparte na relacjach mi´dzyludzkich (np. w zakresie zarzàdzania czy marketingu). Wiedza doÊwiadczalna w odró˝nieniu od obiektywnej wiedzy rynkowej (na podstawie której mo˝na formu∏owaç jedynie teoretyczne mo˝liwoÊci) pozwala na spostrzeganie i precyzowanie konkretnych szans oraz umo˝liwia (poprzez „odczucia”) ich ocen´ w kontekÊcie bie˝àcej i przysz∏ej dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa. Oprócz przedstawionego tu rozró˝nienia wiedzy na obiektywnà i doÊwiadczalnà autorzy modelu wprowadzili jeszcze jeden podzia∏, a mianowicie oddzielili wiedz´ ogólnà od wiedzy o konkretnym rynku. Ich zdaniem wiedza ogólna to ta wiedza, która odnosi si´ do metod marketingowych oraz do cech wspólnych dla pewnych typów klientów, niezale˝nie od ich lokalizacji geograficznej (np. w dziedzinie przemys∏u sà to podobieƒstwa w procesie produkcji). Natomiast wiedza o konkretnym rynku obejmuje znajomoÊç cech konkretnego rynku krajowego, np. klimat inwestycyjny, wzorce kulturowe, struktury systemu rynkowego oraz – co najwa˝niejsze – charakterystyki poszczególnych firm-klientów i ich personelu. Wybór kraju, do którego firma b´dzie eksportowaç swoje produkty lub w którym podejmie dzia∏alnoÊç produkcyjnà, wymaga zarówno wiedzy ogólnej, jak i wiedzy o konkretnym rynku. O ile wiedz´ ogólnà o dzia∏aniu (funkcjonowaniu) mo˝na transferowaç z kraju do kraju, co zachodzi szczególnie w sytuacji niewielkiego „dystansu psychicznego”, o tyle wiedz´ na temat konkretnego rynku firma zdobywa g∏ównie poprzez w∏asne doÊwiadczenie (obecnoÊç) na tym rynku.. 7 E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Oxford 1966, s. 53, cyt. za: J. Johanson, J.E. Vahlne, op. cit., s. 28..

(6) 10. Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. Zdaniem autorów istnieje bezpoÊrednie powiàzanie pomi´dzy wiedzà o rynku a zaanga˝owaniem si´ firmy na tym rynku. Zdobytà wiedz´ mo˝na traktowaç jako zasób. Im jest ona lepsza, tym cenniejsze sà zasoby i silniejsze zaanga˝owanie na rynku. Stwierdzenie to jest prawdziwe zw∏aszcza w przypadku wiedzy opartej na doÊwiadczeniu, która – jak ju˝ wspomniano – jest na ogó∏ powiàzana ze specyficznymi warunkami wyst´pujàcymi na rozpatrywanym rynku, a przez to nie podlega transferowi na inne rynki. Drugi element modelu obejmuje zaanga˝owanie przedsi´biorstwa na mi´dzynarodowym rynku. Na pojćie to sk∏adajà si´ dwa czynniki: suma zaanga˝owanych na danym rynku zasobów oraz mo˝liwoÊci ich wykorzystania. Posiadane przez firm´ zasoby, szczególnie niematerialne (np. prawnie strze˝one technologie, opatentowane znaki firmowe, wiedza i doÊwiadczenie w zakresie zarzàdzania i marketingu), stanowià êród∏o przewagi konkurencyjnej na zagranicznych rynkach. Ulokowanie ich na konkretnym rynku traktowane jest jako zaanga˝owanie firmy na tym rynku. Z kolei czynnik okreÊlony jako mo˝liwoÊci wykorzystania zasobów jest w du˝ej mierze zdeterminowany rodzajem powiàzaƒ firmy z zagranicznym rynkiem. Posiadane przez firm´ zasoby mo˝na w niektórych wypadkach sprzedaç, a uzyskane w ten sposób Êrodki finansowe przeznaczyç na realizacj´ innych celów. Poziom zaanga˝owania jest tym wi´kszy, im bardziej zasoby te sà zintegrowane z innymi cz´Êciami firmy. Oznacza to, ˝e wysoki stopieƒ zaanga˝owania zasobów odnosi si´ przede wszystkim do integracji wertykalnej (pionowej), nie zaÊ horyzontalnej (poziomej). Silnie po∏àczone zasoby pomi´dzy ró˝nymi cz´Êciami przedsi´biorstwa ulokowanymi w ró˝nych krajach tworzà ∏aƒcuch wartoÊci w zintegrowanych wertykalnie filiach. Jednak nie wszystkie zasoby mogà byç skierowane na inny rynek i nie wszystkie mogà byç alternatywnie wykorzystane do innych celów. Przyk∏adem takiego zasobu jest organizacja marketingu. Zasób ten charakteryzuje si´ tym, ˝e zosta∏ on wyspecjalizowany wokó∏ produktów firmy oraz posiada zintegrowane relacje z klientami. JeÊli nawet istnia∏aby mo˝liwoÊç ∏atwego skierowania go na inne rynki, to i tak mog∏oby si´ okazaç, i˝ jest to nieop∏acalne, dlatego te˝ lepiej jest pozostawiç go na rynku rodzimym. Nie wyklucza to jednak mo˝liwoÊci uznania tego zasobu za zaanga˝owanie firmy na mi´dzynarodowym rynku. Mo˝na tak sàdziç, jednak˝e pod warunkiem, ˝e zasoby ulokowane w kraju rodzimym b´dà wykorzystywane do rozwijania i wytwarzania produktów na obcy rynek (eksport). Podsumowujàc, mo˝na stwierdziç, ˝e na Êcie˝k´ mi´dzynarodowego rozwoju majà szans´ wejÊç jedynie te firmy, które dysponujà du˝à iloÊcià specyficznych zasobów, a tak˝e zdolnoÊcià do zdobywania wiedzy o zagranicznych rynkach i umiej´tnoÊcià jej wykorzystania. Trzecim elementem w omawianym modelu jest bie˝àca dzia∏alnoÊç przedsi´biorstwa. Zaobserwowano, ˝e istnieje opóênienie czasowe pomi´dzy bie˝àcymi dzia∏aniami firmy a konsekwencjami tych dzia∏aƒ w postaci stopnia jej zaanga˝owania na zagranicznym rynku. Konsekwencje tych dzia∏aƒ mogà za-.

(7) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 11. istnieç tylko wówczas, gdy czynnoÊci powtarzane sà w sposób ciàg∏y. Na poparcie tej tezy mo˝na przytoczyç dzia∏ania marketingowe, które nie osiàgnà efektu w postaci sprzeda˝y, jeÊli nie b´dà powtarzane przez pewien czas. W wielu wypadkach opóênienie czasowe jest znaczàce, zaÊ inwestycje zwiàzane z marketingiem reprezentujà wa˝ny i ciàgle rosnàcy element zaanga˝owania firmy na rynku. Im d∏u˝sze opóênienie, tym zaanga˝owanie to bardziej narasta. Wzrost zaanga˝owania stanowiàcego konsekwencj´ bie˝àcych dzia∏aƒ firmy jest tym wi´kszy, im bardziej sà one skomplikowane, co ma miejsce wtedy, gdy firma oferuje na rynku zró˝nicowane produkty. Podejmowanie dzia∏aƒ bie˝àcych przez firm´ stanowi dla niej zasadnicze êród∏o doÊwiadczenia. Nale˝y przyjàç, ˝e doÊwiadczenie to firma mo˝e nabyç w inny sposób, na przyk∏ad poprzez wynajćie specjalistów i doradców z doÊwiadczeniem. Dla wyjaÊnienia ró˝nicy pomi´dzy doÊwiadczeniem zdobytym samodzielnie przez firm´ a nabytym w postaci w∏àczania do firmy pracowników spoza firmy wprowadzono rozró˝nienie pomi´dzy doÊwiadczeniem dotyczàcym firmy a doÊwiadczeniem dotyczàcym rynku. Trzeba zaznaczyç, ˝e obydwa rodzaje wymienionych doÊwiadczeƒ sà istotne dla firmy. Osoby pracujàce na granicy pomi´dzy firmà a rynkiem, na którym ona dzia∏a, muszà mieç zdolnoÊç interpretowania informacji pochodzàcych zarówno od firmy (z jej wn´trza), jak i z rynku. Interpretacja informacji pochodzàcych z jednego êród∏a jest mo˝liwa tylko dla osoby, która ma doÊwiadczenie zwiàzane z drugim êród∏em. Mo˝na zatem wyciàgnàç wniosek, ˝e dla prowadzenia dzia∏aƒ marketingowych niezb´dne sà obydwa rodzaje doÊwiadczeƒ i w tym wypadku trudno jest zastàpiç doÊwiadczenie p∏ynàce z podejmowania dzia∏alnoÊci bie˝àcej doÊwiadczeniem uzyskanym dzi´ki zatrudnieniu specjalistów i doradców z zewnàtrz. Nale˝y podkreÊliç, ˝e istniejà sytuacje, kiedy zastàpienie jednego doÊwiadczenia drugim jest mo˝liwe do zrealizowania. Dotyczy to przede wszystkim dzia∏aƒ bie˝àcych zwiàzanych ze sferà produkcji. W tym przypadku niezb´dny stopieƒ interakcji pomi´dzy firmà i jej otoczeniem rynkowym jest mniejszy w porównaniu z dzia∏aniami marketingowymi. Jednak˝e nale˝y wziàç pod uwag´ fakt, ˝e czynnoÊci produkcyjne zale˝à w du˝ej mierze od ogólnego klimatu inwestycyjnego, a ten z kolei trudno jest oceniç w inny sposób, jak poprzez samodzielne podjćie dzia∏alnoÊci na danym rynku. Podsumowujàc, nale˝y stwierdziç, ˝e przedsi´biorstwo w trakcie prowadzenia bie˝àcej dzia∏alnoÊci zdobywa i kumuluje w∏asne doÊwiadczenie, które mo˝e póêniej wykorzystaç na zagranicznym rynku. Proces uczenia si´ i gromadzenia doÊwiadczenia w ramach prowadzonej na bie˝àco dzia∏alnoÊci pozwala firmie przyspieszyç proces podejmowania decyzji o wejÊciu lub rozwoju internacjonalizacji i uniezale˝nia jà od koniecznoÊci zatrudnienia specjalistów i doradców spoza firmy. Czwarty element modelu dotyczy decyzji przedsi´biorstwa co do zwi´kszenia zaanga˝owania si´ na mi´dzynarodowych rynkach. W modelu za∏o˝ono, ˝e decyzje te zale˝à w znacznym stopniu od alternatyw decyzyjnych, jakie.

(8) 12. Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. uda∏o si´ zebraç przedsi´biorstwu, oraz od tego, w jaki sposób dokonuje si´ ich wyboru. W pierwszym przypadku przyj´to, ˝e podejmowane przez przedsi´biorstwo decyzje sà reakcjà na postrzegane przez nie problemy i szanse (opportunities) pojawiajàce si´ na rynku. Za∏o˝ono, ˝e przedsi´biorstwo w momencie podejmowania decyzji powinno byç Êwiadome problemów (na podstawie w∏asnego i rynkowego doÊwiadczenia), jakie napotyka na zagranicznym rynku, oraz mo˝liwoÊci (possibilities) dzia∏aƒ biznesowych na tym rynku. Mo˝na nawet powiedzieç, ˝e mo˝liwoÊci (szanse, okazje) i problemy – stanowià cz´Êç doÊwiadczenia zarówno dotyczàcego firmy, jak i rynku. Problemy sà g∏ównie identyfikowane przez te jednostki przedsi´biorstwa, które odpowiadajà za operacje na rynku, czyli przez osoby, które tam pracujà. Dla osób tych naturalnym rozwiàzaniem problemów by∏oby rozszerzenie operacji rynkowych o operacje dodatkowe (uzupe∏niajàce). W modelu przyj´to, ˝e rozwiàzania problemów zwiàzanych z operacjami na rynku poszukuje si´ przede wszystkim w tym otoczeniu, w którym problemy te wyst´pujà, a wić w dzia∏alnoÊci rynkowej. W ten sposób mo˝liwoÊci (szanse, okazje) b´dà równie˝ spostrzegane przez osoby pracujàce na danym rynku. Mo˝liwoÊci te b´dà prowadziç do rozszerzania operacji na zagranicznym rynku. B´dà one zwiàzane z tymi cz´Êciami Êrodowiska, z którymi firma wchodzi w interakcje. Rodzi si´ zatem pytanie, czy to alternatywy decyzyjne powstajà w reakcji na problemy, czy te˝ odwrotnie – w reakcji na mo˝liwoÊci (szanse, okazje) sà one powiàzane sà z operacjami prowadzonymi bie˝àco na rynku. Ogólnie mo˝na powiedzieç, ˝e alternatywne rozwiàzania sk∏adajà si´ z przedsi´wzi´ç, które oznaczajà rozszerzanie granic dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa i wzrost jego zaanga˝owania na zagranicznym rynku. Mo˝na tu mówiç o tzw. horyzoncie mo˝liwoÊci, który opisuje – przy prowadzonych na bie˝àco operacjach – rodzaj dzia∏aƒ, które z regu∏y sà sugerowane przez osoby odpowiedzialne za te operacje. Mo˝liwoÊci (szanse, okazje) sà spostrzegane równie˝ przez osoby pracujàce w przedsi´biorstwach, z którymi firma wchodzi w interakcje. Osoby te mogà proponowaç firmie rozwiàzania w postaci ró˝norodnych ofert. Prawdopodobieƒstwo, ˝e mo˝liwoÊci (szanse, okazje) zostanà zaproponowane firmie z zewnàtrz, jest zale˝ne od skali i typu prowadzonych przez nià operacji, czyli od jej dotychczasowego zaanga˝owania na rynku. W tym miejscu autorzy modelu wyró˝nili dwa rodzaje efektów, z którymi firma mo˝e mieç do czynienia: efekt ekonomiczny oraz efekt niepewnoÊci wynikajàcy z podjćia dodatkowego dzia∏ania (zaanga˝owania). Przyj´to, ˝e efekt ekonomiczny zwiàzany jest g∏ównie z przyrostami w skali operacji na rynku zagranicznym, zaÊ efekt niepewnoÊci dotyczy niepewnoÊci rynkowej, czyli postrzegany jest przez osob´ podejmujàcà decyzj´ jako brak mo˝liwoÊci oceny obecnych i przysz∏ych czynników rynkowych i pozarynkowych. Uznano, ˝e niepewnoÊç t´ mo˝na zredukowaç poprzez wzrost stopnia interakcji i integracji ze Êrodowiskiem rynkowym. Odbywa si´ to m.in. poprzez podj´-.

(9) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 13. cie takich dzia∏aƒ, jak zwi´kszanie komunikacji z klientami, dostosowanie produktów do wymagaƒ (preferencji) rynków, czy te˝ – w skrajnych sytuacjach – przejćie klientów. Przedstawiony powy˝ej sposób rozumowania autorzy modelu zilustrowali za pomocà nast´pujàcych zale˝noÊci: Ri* = f, gdzie: Ri* – maksymalny poziom tolerowanego ryzyka rynkowego, f – sytuacja firmy w zakresie zasobów oraz podejÊcie firmy do ryzyka. Ri = Ci. Ui, gdzie: Ri – istniejàcy stopieƒ ryzyka rynkowego, Ci – istniejàce zaanga˝owanie na rynku, Ui – istniejàca niepewnoÊç rynkowa, ∆Ri = przyrost ryzyka wywo∏any przyrostami (dodaniem) operacji na rynku. Decyzje o powi´kszeniu skali dzia∏ania wp∏ywajà na rozmiar Ci, ale nie na rozmiar Ui, stàd: ∆Ri = Ui + ∆Ci > 0. Decyzje redukujàce ryzyko wp∏ywajà g∏ównie na Ui. Zatem: ∆Ri = ∆Ui (Ci + ∆Ci ) + ∆Ci . Ui < 0. Wykorzystujàc przedstawione powy˝ej zale˝noÊci, stwierdzono, ˝e decyzje dotyczàce powi´kszania skali operacji b´dà podejmowane, gdy Ri < Ri*. Firma b´dzie stopniowo zwi´kszaç skal´ swoich bie˝àcych operacji na rynku – w oczekiwaniu wzrostu przychodów (zwrotu – returns) – a˝ osiàgni´ta zostanie granica tolerowanego ryzyka (Ri). Zaanga˝owanie zwi´kszajàce skal´ operacji mo˝e byç wywo∏ane np. poprzez zmniejszenie niepewnoÊci dotyczàcej rynku (U i ), co z kolei jest efektem wzrostu wiedzy o rynku na skutek gromadzonego doÊwiadczenia. Mo˝na zatem oczekiwaç spadku niepewnoÊci rynkowej, gdy warunki rynkowe sà stabilne i heterogeniczne (zró˝nicowane). JeÊli zaÊ warunki rynkowe sà bardzo niestabilne, to doÊwiadczenie nie b´dzie prowadziç do zmniejszenia niepewnoÊci. Z kolei, gdy warunki rynkowe sà bardzo jednorodne (homogeniczne), doÊwiadczenie nie stanowi koniecznego wymogu dla wiedzy rynkowej i o rynku. W takich warunkach rynkowych ju˝ na poczàtku mo˝na wybraç optymalnà skal´ operacji. NiepewnoÊç rynkowa mo˝e maleç równie˝ w konsekwencji wyst´powania konkurencyjnej czy te˝ politycznej stabilizacji warunków rynkowych. Zaanga-.

(10) 14. Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. ˝owanie zwi´kszajàce skal´ operacji mo˝e byç tak˝e nast´pstwem wzrostu maksymalnego poziomu tolerowanego ryzyka na skutek zwi´kszenia ca∏kowitych zasobów firmy lub bardziej agresywnego podejÊcia przez nià do ryzyka. Mo˝na zatem stwierdziç, ˝e du˝y wzrost w skali operacji na rynku b´dzie zachodziç jedynie w tych firmach, które dysponujà du˝ymi zasobami, lub w tych, które odczuwajà niewielkà niepewnoÊç w stosunku do rynku. Dzia∏ania (zaanga˝owanie) redukujàce niepewnoÊç zwiàzanà z rynkiem b´dà podejmowane wówczas, gdy Ri > Ri*. Firma zareaguje na ten stan nierównowagi, podejmujàc przedsi´wzićia zmierzajàce do wzrostu interakcji i integracji ze Êrodowiskiem rynkowym. Ta nierównowaga mo˝e byç efektem spadku maksymalnie tolerowanego ryzyka rynkowego (R i* ) albo zwi´kszenia si´ istniejàcego stopnia ryzyka na rynku (Ri). Ten ostatni przypadek mo˝e byç z kolei wywo∏ywany wzrostem stopnia zaanga˝owania na rynku (Ci) lub niepewnoÊci rynkowej (U i ). Zaanga˝owanie rynkowe powodujàce wzrost ryzyka to wed∏ug autorów modelu takie dzia∏ania, które powi´kszajà skal´ istniejàcych na rynku operacji. To powi´kszenie wiàzaç si´ b´dzie najprawdopodobniej z bie˝àcymi dzia∏aniami na rozwijajàcym si´ rynku, ale mo˝e ono stanowiç równie˝ konsekwencj´ wczeÊniej wspomnianych decyzji, dotyczàcych powi´kszania skali operacji. Zwi´kszenie skali istniejàcych na rynku operacji powinno prowadziç do dzia∏aƒ redukujàcych niepewnoÊç, czyli do wzrostu interakcji i integracji ze Êrodowiskiem rynkowym. Mo˝na oczekiwaç, ˝e niepewnoÊç rynkowa (Ui) wzroÊnie w konsekwencji doÊwiadczania dynamicznego Êrodowiska rynkowego. Mo˝e ona równie˝ wzrosnàç na skutek zmian strukturalnych w warunkach rynkowych, np. w zwiàzku z wejÊciem na rynek nowych konkurentów lub z wprowadzeniem nowych technologii czy te˝ technik wytwarzania. Za przyk∏ad mo˝e tutaj pos∏u˝yç zmiana sytuacji rynkowej szwedzkich firm przemys∏u papierniczego, spowodowana wejÊciem na rynek europejski producentów amerykaƒskich. Przyj´ty przez autorów schemat wyjaÊnienia naukowego wymaga kilku komentarzy. Po pierwsze, stanowi on pewne uproszczenie, wynikajàce z przyj´tych za∏o˝eƒ. Otó˝ wyst´powanie efektu ekonomicznego powiàzano wy∏àcznie z przyrostami w skali operacji na rynku zagranicznym, nie bioràc pod uwag´ innych czynników mogàcych wp∏ywaç na ten efekt; chodzi szczególnie o stosowanà przez firm´ technologi´ produkcji, która mo˝e mieç ogromny wp∏yw na zyskownoÊç ró˝nych typów operacji rynkowych. Po drugie, zmienna okreÊlona jako „podejÊcie firmy do ryzyka rynkowego” jest bardzo z∏o˝onym czynnikiem. Mo˝na np. rozró˝niç trzy odmienne strategie odnoszàce si´ do tego czynnika. Jedna z nich mówi, ˝e wysoki poziom ryzyka na jednym rynku jest kompensowany przez niski poziom ryzyka na innych rynkach. Druga zak∏ada, ˝e tolerowany poziom ryzyka jest taki sam dla wszystkich rynków. Trzecia zaÊ, ˝e podejmowanie ryzyka zwiàzanego z zaanga˝owaniem si´ firmy na rynku przez osoby pracujàce na tym rynku trwa tak d∏ugo, jak d∏ugo decyzje tych osób nie wymagajà od firmy anga˝owania dodatkowych zasobów (Êrodków)..

(11) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 15. Przedstawione powy˝ej rozwa˝ania dotyczàce procesu internacjonalizacji firmy w kontekÊcie zaprezentowanego modelu uppsalskiego, tj. modelu rozwijania wiedzy i rosnàcego zaanga˝owania si´ firmy na rynkach zagranicznych, prowadzà do nast´pujàcej konkluzji: zaanga˝owanie si´ firmy na rynkach mi´dzynarodowych nast´puje ma∏ymi krokami (stopniowo, sekwencyjnie, fazowo), chyba ˝e firma ta posiada du˝e zasoby i (lub) warunki rynkowe w kraju goszczàcym sà stabilne i homogeniczne, albo te˝ firma ma du˝e doÊwiadczenie pochodzàce z innych rynków o podobnych warunkach. JeÊli zaÊ powy˝sze kryteria nie sà spe∏nione, to zdobywane przez firm´ doÊwiadczenie b´dzie prowadziç do stopniowego (powolnego) powi´kszania skali operacji oraz do integracji ze Êrodowiskiem rynkowym, przy czym wzrost zaanga˝owania si´ firmy na obcym rynku b´dzie czyniony w celu poprawy nierównowagi odnoszàcej si´ do sytuacji ryzyka na tym rynku (minimalizacji tego ryzyka). Przedstawione powy˝ej cztery elementy, z których sk∏ada si´ uppsalski model internacjonalizacji, sà ze sobà wzajemnie dodatnio skorelowane. Wprawdzie jego autorzy nie wskazujà bezpoÊrednio, który z tych elementów jest najwa˝niejszy, ani który z nich inicjuje proces wejÊcia przedsi´biorstwa na zagraniczny rynek, mo˝na spróbowaç jednak zbudowaç ∏aƒcuch zale˝noÊci pomi´dzy tymi elementami. Pierwszym ogniwem tego ∏aƒcucha by∏aby bie˝àca dzia∏alnoÊç przedsi´biorstwa, drugim – jego wejÊcie na zagraniczny rynek, trzecim – zdobycie i rozwój wiedzy rynkowej, ostatnim zaÊ – decyzja o zwi´kszeniu stopnia zaanga˝owania si´ firmy na zagranicznym rynku. Autorzy zaprezentowanego modelu uwa˝ajà, ˝e jego g∏ówne cechy odpowiadajà obserwacjom empirycznym, szczególnie zaÊ przeprowadzonym przez nich intensywnym analizom przypadków. W drugiej cz´Êci niniejszego opracowania zostanie przedstawione studium przypadku polskiej firmy ComArch SA, celem uzyskania odpowiedzi na pytanie, czy proces internacjonalizacji tego przedsi´biorstwa przebiega∏ zgodnie z za∏o˝eniami ukazanego powy˝ej modelu uppsalskiego.. 3. Studium przypadku na przyk∏adzie firmy ComArch SA 3.1. Charakterystyka przedsi´biorstwa Powstanie firmy ComArch SA. Firma ComArch zosta∏a za∏o˝ona przez Janusza Filipiaka, profesora telekomunikacji na Wydziale Elektrycznym Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. J. Filipiak swojà wiedz´ i doÊwiadczenie w zakresie telekomunikacji i informatyki zdobywa∏ na zagranicznych uczelniach – w Adelajdzie i Columbii, a tak˝e podczas badaƒ przeprowadzanych w Pary˝u dla francuskiej firmy telekomunikacyjnej France Telecom, gdzie w latach 80. kontynuowa∏ swojà karier´ naukowà. Po powrocie do kraju, na poczàtku lat 90., realizowa∏ on w dalszym.

(12) Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. 16. ciàgu zlecenia na potrzeby firm telekomunikacyjnych. Kiedy ich liczba znacznie wzros∏a, konieczne sta∏o si´ za∏o˝enie przedsi´biorstwa. W maju 1991 r. powsta∏a firma noszàca nazw´ Computer & Communication Consultants sp. z o.o. Pierwszym produktem oferowanym przez firm´ by∏ program komputerowy do sterowania sieciami telekomunikacyjnymi. Wkrótce jednak poszerzono ofert´ m.in. o programy s∏u˝àce do podniesienia bezpieczeƒstwa danych w sieciach komputerowych. W 1993 r. firma rozpocz´∏a dzia∏alnoÊç w zakresie wytwarzania oprogramowania i integracji systemów informatycznych dla sektora telekomunikacyjnego. Obecnie jest ona dostawcà systemów informatycznych równie˝ dla instytucji rynku finansowego, przemys∏u, us∏ug i innych sektorów. W tym samym roku firma zmieni∏a nazw´ na ComArch sp. z o.o. Od 1994 r. ComArch jest spó∏kà akcyjnà. W 1999 r. ComArch zadebiutowa∏ na Gie∏dzie Papierów WartoÊciowych. Grupa Kapita∏owa ComArch. Spó∏ka ComArch SA jest podmiotem dominujàcym w Grupie Kapita∏owej ComArch. Podmiotami zale˝nymi w tej grupie sà: ComArch Kraków SA, ComArch Internet Ventures, ComArch – CDN, ComArch Global Inc., ComArch Software AG. Natomiast podmiotami stowarzyszonymi sà: NetBrokers oraz Interia.pl.. Tabela 1. Wspólnicy/akcjonariusze posiadajàcy co najmniej 5% udzia∏ów/akcji w firmie Osoby prawne i fizyczne (stan na dzieƒ 31 grudnia 2002 r. i zmiany w 2003 r.). Forma prawna dla osób prawnych. Udzia∏y/akcje w%. G∏osy w %. – – –. 30,43 15,59 53,98. 37,96 29,39 32,65. Janusz Filipiak El˝bieta Filipiak Inni. èród∏o: materia∏y wewn´trzne ComArch SA.. Struktura organizacyjna. Grupa Kapita∏owa ComArch dzia∏a jako holding operacyjny, w którym spó∏ka matka, ComArch SA, odpowiedzialna jest za pozyskiwanie kontraktów, ich realizacj´, marketing, zarzàdzanie produkcjà, pozyskiwanie Êrodków finansowych oraz formu∏owanie strategii dla ca∏ej grupy. Spó∏ki córki zajmujà si´ sprzeda˝à produktów ComArch za granicà (ComArch Global Inc. i ComArch Software AG)..

(13) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 17. Tabela 2. Udzia∏y i akcje posiadane w innych spó∏kach teleinformatycznych – jeÊli jest ponad 5%. Przedmiot dzia∏alnoÊci. Posiadany kapita∏ zak∏adowy (w %). Posiadane g∏osy (w %). 2. 3. 4. ComArch Kraków SA, Polska. Integrator rozwiàzaƒ IT Rozwój, wdro˝enia i integracja zaawansowanych technologicznie systemów informatycznych, która obejmuje oprogramowanie, sprz´t komputerowy i sieciowy oraz us∏ugi wdro˝eniowe, szkoleniowe i eksploatacyjne. Realizacja kompleksowych us∏ug dla nast´pujàcych sektorów: Telekomunikacja, Finanse i BankowoÊç, Ubezpieczenia, Us∏ugi, Przemys∏ i Handel, Energetyka oraz Administracja Publiczna. 99,99. 99,99. ComArch Global Inc. z siedzibà w Waszyngtonie, USA. Dostawca i dystrybutor rozwiàzaƒ IT Sprzeda˝ rozwiàzaƒ teleinformatycznych w zakresie billingu i zarzàdzania infrastrukturà teleinformatycznà (OSS) na rynki amerykaƒskie. Dostarczanie us∏ug konsultantów IT z wiedzà w tej dziedzinie. Projektowanie i wdra˝anie rozwiàzaƒ opartych na produktach ComArch dopasowanych do indywidualnych potrzeb klientów. 90. 90. ComArch Software A.G. z siedzibà we Frankfurcie, Niemcy. Dostawca i dystrybutor rozwiàzaƒ IT Specjalizacja w integracji i wdra˝aniu kompleksowych rozwiàzaƒ IT dla sektora telekomunikacyjnego, jak równie˝ dla sektora instytucji finansowych, banków i ubezpieczeƒ. Dostarczanie us∏ug konsultantów IT z wiedzà w tej dziedzinie. Projektowanie i wdra˝anie rozwiàzaƒ opartych na produktach ComArch dopasowanych do indywidualnych potrzeb klientów. 100. 100. CDN SA, Polska. Wytwarzanie oprogramowania dla przedsi´biorstw Dostarczanie oprogramowania finansowo-ksi´gowego, systemów ERP dla ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw. Dostarczane rozwiàzania oparte sà na doÊwiadczeniu technologicznym ComArch SA (Egeria, Iris Controlling) oraz na sprawdzonych aplikacjach finansowo-ksi´gowych CDN SA. 60. 60. Nazwa podmiotu (ze wskazaniem formy prawnej) 1.

(14) Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. 18. cd. tabeli 2 1. 2. 3. 4. INTERIA.PL, Polska. Horyzontalny Portal Internetowy Ogólnotematyczny portal internetowy. Powsta∏ 13 sierpnia 1999 r. Portal INTERIA.PL jest obecnie jednà z trzech najcz´Êciej odwiedzanych witryn w polskim Internecie, zapewniajàc indywidualnym u˝ytkownikom sieci i firmom dost´p do szerokiego spektrum serwisów i us∏ug. Akcje spó∏ki INTERIA.PL od 2 lutego 2001 r. notowane sà na Gie∏dzie Papierów WartoÊciowych. 37,5. 49,87. NetBrokers Sp. z o.o., Polska. Wirtualna Gie∏da Towarowa To najwi´ksza w Polsce platforma skierowana do firm dzia∏ajàcych na rynku rolno-spo˝ywczym. Jej misjà jest dostarczanie informacji bran˝owych oraz oferowanie platformy umo˝liwiajàcej sk∏adanie ofert handlowych. To profesjonalne narz´dzie biznesowe, dzi´ki któremu klienci mogà w ∏atwy i szybki sposób zaprezentowaç swojà aktualnà ofert´, majà mo˝liwoÊç nawiàzania kontaktów z firmami dzia∏ajàcymi w tej samej bran˝y. W jednym serwisie znajdujà oni pe∏nà informacj´ dotyczàcà sytuacji na rynku rolno-spo˝ywczym.. 37,33. 37,33. èród∏o: materia∏y wewn´trzne ComArch SA.. G∏ówne produkty i rynki. Oferta firmy ComArch SA skierowana jest przede wszystkim do du˝ych i Êrednich przedsi´biorstw. Obejmuje ona g∏ównie oprogramowanie, sprz´t komputerowy i sieciowy oraz us∏ugi wdro˝eniowe, szkoleniowe i eksploatacyjne. Spó∏ka korzysta z produktów w∏asnych (w∏asne oprogramowanie), jak równie˝ z rozwiàzaƒ firm partnerskich. Firma wykonuje oprogramowanie na konkretne zamówienie klienta oraz posiada kilka gotowych systemów, które w ka˝dej chwili mogà byç wdro˝one u klienta bàdê te˝ dostosowane wy∏àcznie do jego potrzeb. Podstawowymi produktami firmy sà: – systemy dla operatorów telekomunikacyjnych (system obs∏ugi operatora telekomunikacyjnego Tytan, systemy ewidencji sieci, systemy zarzàdzania sieciami telekomunikacyjnymi), – systemy dla bankowoÊci i sektora finansowego (system obs∏ugi funduszy emerytalnych i inwestycyjnych – Orlando-Efos, system zarzàdzania aktywami Orlando-Portfel, system obs∏ugi papierów wartoÊciowych – Orlando, system obs∏ugi towarzystw ubezpieczeniowych Subrea, system zarzàdzania firmà leasingowà Egeria-Leasing, bankowoÊç elektroniczna vIBank),.

(15) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 19. – systemy internetowe i e-commerce (rodzina produktów Aurun, systemy wymiany informacji, systemy bezpieczeƒstwa i ochrony danych, systemy zarzàdzania dokumentami, aplikacje internetowe, system nawigacji satelitarnej – ComArch Focus), – „Comarch Professional Serwices (CPS) – us∏ugi profesjonalne, w tym zarzàdzanie systemami IT, outsourcing, us∏ugi sieciowe oraz us∏ugi programistyczne, – systemy tworzone na konkretne zamówienie klienta, tzw. pod klucz, kierowane do ró˝nego rodzaju odbiorców.. ComArch SA. ComArch Global Inc. Miami, USA. ComArch Kraków SA. 90%. 99,9%. ComArch Software AG Frankfurt am Main, Germany. ComArch Internet Ventures SA 99,99%. CDN SA 60%. 90%. Interia PL SA 37,5%. NetBrokers Sp. z o.o. 30%. Rys. 2. Struktura organizacyjna firmy ComArch SA èród∏o: Raport Roczny 2002, ComArch SA, s. 27.. Zatrudnienie. Na koniec 2002 r. firma ComArch SA zatrudnia∏a prawie 400 pracowników, natomiast Grupa Kapita∏owa ComArch ponad dwa razy wićej, tj. 870 osób. Dane dotyczàce zatrudnienia zarówno w firmie, jak i w Grupie Kapita∏owej ComArch w latach 1996–2002 przedstawia tabela 3. Zdaniem prezesa firmy, Janusza Filipiaka, kluczem do sukcesu firmy ComArch sà przede wszystkim pracownicy („W naszej bran˝y jedynie s∏uszne inwestycje to inwestycje w ludzi”)8. Zespó∏ pracowników tworzà dynamiczni 8 Zob. T. Marcinek, Pracownik na Êcie˝ce, JobUniverse.pl oraz Raport Computerworld: Najlepsze miejsca pracy, grudzieƒ 2000..

(16) Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. 20. i kreatywni specjaliÊci, rozumiejàcy strategiczne znaczenie informacji w dzisiejszym Êwiecie, dà˝àcy do uczynienia systemów IT bardziej wydajnymi, efektywnymi i przyjaznymi dla u˝ytkowników. Tabela 3. Liczba pracowników etatowych oraz sta∏ych wspó∏pracowników majàcych inny rodzaj umowy ni˝ sta∏a umowa o prac´ Pracownicy. 1996 1997 1998 1999 2000. 2001. 2002. Etatowi. 55. 104. 200. 393. 327. 376 Grupa kapita∏owa 850. 396 Grupa Kapita∏owa 870. Stali wspó∏pracownicy. –. –. –. –. –. 21. 27. èród∏o: materia∏y wewn´trzne ComArch SA.. ComArch to firma o akademickim rodowodzie. Ma to niewàtpliwie wp∏yw na rekrutacj´ pracowników. ComArch stara si´ pozyskiwaç najlepszych absolwentów presti˝owych uczelni. Wi´kszoÊç pracowników to informatycy: analitycy systemowi, programiÊci oraz specjaliÊci od sprz´tu. Cz´Êç kadry ma równie˝ wykszta∏cenie ekonomiczne. Projekty informatyczne prowadzone sà w zespo∏ach kilkuosobowych, zorientowanych na realizacj´ konkretnego zadania, co usprawnia prac´ i procesy decyzyjne. Firma elastycznie zarzàdza zespo∏ami pracowników poprzez ciàg∏à optymalizacj´ obsadzania stanowisk w projektach. Praca odbywa si´ w jasno zdefiniowanej strukturze, która u∏atwia przep∏yw informacji. Âcie˝ki kariery w firmie ComArch sà dok∏adnie opisane i dost´pne dla wszystkich pracowników. Jest ich kilka, m.in. informatyczna, wdro˝eniowa, handlowa i mened˝erska. PrzejÊcie na wy˝szy stopieƒ zale˝y od wiedzy i doÊwiadczenia, sta˝ w firmie nie jest najwa˝niejszy. Firma ComArch dà˝y do podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników poprzez organizowanie ró˝nego rodzaju szkoleƒ. Pracownicy uczestniczà w szkoleniach z zakresu wiedzy technicznej, organizacji pracy i zarzàdzania, prowadzenia negocjacji, a tak˝e w kursach j´zykowych. Wyniki finansowe. Rok 2002 by∏ bardzo udany dla firmy ComArch. Pomimo znaczàcego spowolnienia gospodarczego oraz ograniczenia przez wiele firm nak∏adów na systemy informatyczne, spó∏ce uda∏o si´ osiàgnàç rekordowe w historii przedsi´biorstwa przychody ze sprzeda˝y w wysokoÊci 156 mln z∏. RównoczeÊnie zysk netto osiàgnà∏ wartoÊç 9,8 mln z∏, co stanowi∏o wzrost o 14% w porównaniu z 2001 r..

(17) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 21. Tak˝e wyniki osiàgni´te przez spó∏k´ w I kwartale 2003 r. Êwiadczà o dobrej kondycji finansowej firmy. Przychody ze sprzeda˝y w I kwartale 2003 r. wynios∏y 25,3 mln z∏ i by∏y wy˝sze o 24% w porównaniu z 2002 r. Zysk z dzia∏alnoÊci operacyjnej wyniós∏ 1,7 mln z∏ i by∏ wy˝szy w stosunku do roku poprzedniego a˝ o 94%. Bardzo dobre wyniki osiàgni´te przez spó∏k´ w I kwartale 2003 r. (m.in. dzi´ki poprawie koniunktury w otoczeniu gospodarczym) sprawi∏y, ˝e rentownoÊç operacyjna kszta∏towa∏a si´ na wysokim 6,8% poziomie, podczas gdy rok wczeÊniej wynosi∏a 4,3%. W okresie tym odnotowano tak˝e bardzo wysokà dynamik´ zysku brutto i netto. Zysk brutto wyniós∏ 3,7 mln z∏ (wzrost w porównaniu z 2002 r. o 212%), natomiast zysk netto 3,2 mln z∏ (wzrost o 184%). Tak wysoka dynamika zysku brutto i zysku netto wynika∏a z rozwiàzania cz´Êci rezerwy na utrat´ wartoÊci akcji Interia.pl, w wysokoÊci 1,6 mln z∏. Bez uwzgl´dnienia tej rezerwy i zwiàzanej z tym korekty podatku odroczonego zysk brutto, jak te˝ netto wyniós∏by 2,0 mln z∏, co stanowi wzrost o 78%. Wybrane dane finansowe dotyczàce firmy ComArch SA w latach 1998–2003 (I kwarta∏) przedstawia tabela 4. Tabela 4. Wybrane dane finansowe (w tys. z∏) Przedmiot charakterystyki Przychody ze sprzeda˝y Zysk z dzia∏alnoÊci operacyjnej Zysk brutto Zysk netto Aktywa Kapita∏ w∏asny Zysk na jednà akcj´. 1998. 1999. 2000. 63 710 140 849 127 046 12 733 24 112 5 511 13 017 24 282 8 173 7 583 14 209 7 336 40 762 77 787 154 438 9 333 36 246 118 853 1,55 2,33 1,01. 2001. 2002. 149 250 8 578 9 726 8 607 156 763 129 538 1,19. 156 205 11 133 9 180 9 770 225 389 138 761 1,35. 2003 (I kwarta∏) 25 292 1 710 3 675 3 230 209 665 141 991 0,45. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie Raportów Rocznych ComArch SA.. Strategia. Dobre wyniki finansowe uzyskane przez firm´ ComArch (szczególnie w 2002 r.) sà efektem konsekwentnie realizowanej strategii, polegajàcej na budowaniu oferty opartej na w∏asnych, zaawansowanych technologicznie produktach. W∏asne nowoczesne rozwiàzania informatyczne oferowane sà podmiotom dzia∏ajàcym w dynamicznie rozwijajàcych si´ sektorach gospodarki, takich jak: telekomunikacja, finanse i bankowoÊç, us∏ugi i handel oraz sektor publiczny (tabele 5 i 6). Wi´kszoÊç rozwiàzaƒ oferowanych przez spó∏k´ ComArch jest opracowywana wewnàtrz firmy, dzi´ki czemu mogà byç one ∏atwo dostosowane do lokalnej specyfiki oraz indywidualnych potrzeb klienta. Celem spó∏ki jest standaryzacja produktów od poczàtku ich tworzenia, co przek∏ada si´ na oszcz´dnoÊç czasu i nak∏adów, a przez to na wy˝szà rentownoÊç..

(18) Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. 22. Firma ComArch SA zorientowana jest na jakoÊç wytwarzanych przez siebie produktów. W 2001 r. Polskie Centrum Badaƒ i Certyfikacji przyzna∏o jej certyfikat jakoÊci ISO 9001:2000. Spó∏ka ComArch SA jako jedna z pierwszych firm w Polsce uzyska∏a certyfikat jakoÊci ISO 9001:2000 dla Wewn´trznego Systemu Kontroli dla obrotu towarami podwójnego zastosowania zgodnie z Ustawà z dnia 29 listopada 2000 r. o obrocie z zagranicà towarami, technologiami i us∏ugami o znaczeniu strategicznym. Przyznanie Certyfikatu ISO 9001 by∏o jednym z etapów dzia∏aƒ projakoÊciowych podj´tych przez Grup´ Kapita∏owà ComArch. Grupa ta rozpocz´∏a równoczeÊnie wdra˝anie amerykaƒskiego modelu zarzàdzania jakoÊcià Capability Maturity Model (CMM). Model ten zosta∏ stworzony przez Software Engineering Institute. Polega on na ciàg∏ym doskonaleniu procesów produkcyjnych oprogramowania. CMM zosta∏ opracowany dla firm informatycznych i jest gwarantem najwy˝szej jakoÊci rozwiàzaƒ. Tabela 5. Przychody ze sprzeda˝y wed∏ug sektorów (w tys. z∏) Sektory. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. Telekomunikacja Banki i instytucje finansowe Us∏ugi, handel i przemys∏ Pozosta∏e (w tym sektor publiczny) Razem. 24 609 17 406 6 657 15 039 63 710. 74 157 20 373 20 980 25 339 140 849. 62 359 24 538 32 303 7 846 127 046. 84 679 28 963 22 661 12 947 149 250. 60 324 19 974 33 548 42 359 156 205. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie Raportów Rocznych ComArch SA.. Strategia firmy ComArch nakierowana jest w coraz wi´kszym stopniu, szczególnie w ostatnich latach, na sprzeda˝ zagranicznà. Wymaga to zwi´kszenia wydatków na wytworzenie nowych i modernizacj´ ju˝ istniejàcych produktów b´dàcych w stanie konkurowaç na rynku globalnym. W 2002 r. nak∏ady inwestycyjne na ulepszenie dotychczasowej oferty (np. wy˝sze wersje programu czy te˝ sprz´tu) oraz na wprowadzenie nowych produktów na rynek stanowi∏y 41,3% ca∏oÊci nak∏adów inwestycyjnych poniesionych przez firm´ w tym˝e roku (tabela 7). Tabela 6. Przychody ze sprzeda˝y wed∏ug sektorów (w %) Sektory. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. Telekomunikacja Banki i instytucje finansowe Us∏ugi, handel i przemys∏ Pozosta∏e (w tym sektor publiczny) Razem. 38,6 27,3 10,4 23,6 100. 52,6 14,5 14,9 18,0 100. 49,1 19,3 25,4 6,2 100. 56,7 19,4 15,2 8,7 100. 38,6 12,8 21,5 27,1 100. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie Raportów Rocznych ComArch SA..

(19) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 23. Tabela 7. Przeznaczenie nak∏adów inwestycyjnych w 2002 r. (jako % ca∏oÊci nak∏adów inwestycyjnych Wyszczególnienie Zwi´kszenie mocy produkcyjnych dotychczasowych wyrobów lub potencja∏u do Êwiadczenia dotychczasowych us∏ug: zakup oprogramowania Ulepszenie dotychczasowej oferty (np. wy˝sze wersje programu czy te˝ sprz´tu) oraz nak∏ady na wprowadzenie nowych produktów na rynek Nabycie licencji i innych praw wykorzystania Usprawnienie funkcjonowania i zarzàdzania. % 6,8 41,3 4,6 24,8. Samochody osobowe do u˝ytku pracowników. 1,3. Szkolenie pracowników. 2,0. Marketing i reklama. 19,2. èród∏o: materia∏y wewn´trzne ComArch SA.. 3.2. Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa W 2000 r. firma ComArch SA podj´∏a kluczowà decyzj´ o ekspansji na rynki zagraniczne. Mimo i˝ zarzàd firmy od samego poczàtku jej dzia∏alnoÊci deklarowa∏, ˝e chce stworzyç silne mi´dzynarodowe przedsi´biorstwo, to jednak decyzja o wejÊciu na zagraniczne rynki w du˝ej mierze podyktowana by∏a tym, ˝e spó∏ka utraci∏a w kraju g∏ównego odbiorc´ swoich produktów – Telekomunikacj´ Polskà SA. Firma TP SA wycofa∏a si´ z umowy na eksploatacj´ systemu bilingowego Tytan, pozbawiajàc tym samym spó∏k´ ComArch 40–50% przychodów. Wchodzenie na obce rynki. Pierwszym krokiem wyjÊcia firmy ComArch na zewnàtrz by∏o zidentyfikowanie rynków, a nast´pnie wybranie tych, na których warto dzia∏aç, oraz skoncentrowanie si´ wy∏àcznie na nich. Zdaniem Doroty Tokarz (dyrektora handlowego w sektorze Finanse, BankowoÊç, Ubezpieczenia ComArch SA) poruszanie si´ na obszarze wielu rynków powoduje, ˝e traktuje si´ je zbyt p∏ytko i w konsekwencji nie odnosi si´ sukcesu na ˝adnym z nich. Ponadto zbyt du˝e rozproszenie dzia∏alnoÊci znacznie podnosi koszty operacji. Równie˝ b∏´dne zdefiniowanie rynku na poczàtku kosztuje bardzo du˝o czasu i pieni´dzy9. Czym wić firma ComArch kierowa∏a si´ przy wyborze konkretnych rynków? Przy wyborze rynków brano pod uwag´ przede wszystkim te, które majà najwi´kszy potencja∏, szybko si´ rozwijajà, ale nie zdà˝y∏y jeszcze wykszta∏-. 9. D. Tokarz, Wchodzenie na obcy rynek, „Manager” z 1 lutego 2004, s. 1–3..

(20) 24. Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. ciç w∏asnych zaawansowanych rozwiàzaƒ. W takiej sytuacji ∏atwiej jest przekonaç potencjalnego klienta, aby zdecydowa∏ si´ na firm´ z zewnàtrz. Gdy zaÊ na danym rynku klienci majà dost´p do rodzimych zaawansowanych rozwiàzaƒ, wówczas dostawcom mi´dzynarodowym o wiele trudniej jest wygraç przetarg, mimo ˝e majà oni do zaoferowania lepszy produkt. Podchodzi si´ do nich najcz´Êciej z rezerwà i nieufnoÊcià. Wynika to z tego, ˝e osobie odpowiedzialnej przed udzia∏owcami ∏atwiej jest obroniç decyzj´ wyboru lokalnego dostawcy, którego na ogó∏ wybra∏y tak˝e inne firmy, ni˝ uzasadniç wprowadzenie nowej, nieznanej firmy z zewnàtrz. Decydent ma bowiem ÊwiadomoÊç, ˝e w razie niepowodzenia projektu zostanie on obarczony odpowiedzialnoÊcià za podj´tà decyzj´ i nie b´dà przemawia∏y za nim ani lokalne preferencje, ani przyk∏ady lokalnych firm, które osiàgn´∏y sukces przy wdra˝aniu danego produktu. Wchodzenie na zaawansowane rynki zatem wymaga cierpliwoÊci i d∏ugofalowych inwestycji. Ponadto na zaawansowanych rynkach mar˝e sà zazwyczaj ni˝sze, co wynika z walki konkurencyjnej pomi´dzy firmami. W wypadku tego typu rynków bardzo wa˝ne sà powiàzania kulturowe mi´dzy krajem dostawcy a krajem pochodzenia potencjalnego klienta. ZnajomoÊç j´zyka (równie˝ bran˝owego – w tej sytuacji informatycznego) i mentalnoÊci pozwala znacznie zmniejszyç dystans do firmy z zewnàtrz. Innà formà zmniejszenia istniejàcego dystansu lokalnych firm do firmy z zewnàtrz jest utworzenie lokalnego przedstawicielstwa lub oddzia∏u na zaawansowanym rynku. DoÊwiadczenia amerykaƒskie. Pierwszy oddzia∏ spó∏ka ComArch utworzy∏a 23 czerwca 1999 r. w Stanach Zjednoczonych. Oddzia∏ pod nazwà ComArch Global ma siedzib´ w Waszyngtonie. Jego celem jest sprzeda˝ produktów i us∏ug na rynek amerykaƒski. We wrzeÊniu 1999 r. utworzono tak˝e Biuro Operacji Globalnych, którego celem jest wspieranie powstajàcych oddzia∏ów ComArch za granicà, nawiàzywanie szeroko poj´tych kontraktów zagranicznych oraz przygotowanie firmy do dzia∏alnoÊci na Êwiecie. W 2000 r. podpisano umowy z Terra Telecomunications na sprzeda˝, wdro˝enie i outsorcing platformy bilingowej Tytan. Terra to jedna z najszybciej rozwijajàcych si´ firm telekomunikacyjnych w USA. Z kolei 2003 r. ComArch podpisa∏ kantrakt z Departamentem Informatyki i Telekomunikacji Stanu Waszyngton. Administracja Publiczna USA wybra∏a ComArch jako dostawc´ do rozliczania i zarzàdzania rzàdowymi sieciami telekomunikacyjnymi i teleinformatycznymi w stanie Waszyngton. Umowa obj´∏a zakup licencji i wdro˝enie systemów ComArch Tytan i ComArch Insight Net. Poczàtki obecnoÊci firmy ComArch na rynku amerykaƒskim by∏y jednak bardzo trudne. Pierwsze dwa lata dzia∏alnoÊci filii w Miami, przypadajàce na okres boomu internetowego w USA, by∏y okresem rozpoznawania i uczenia si´ rynku oraz zdobywania jakichkolwiek kontraktów, nawet niewielkiej wartoÊci. Mark´ budowano stopniowo, cz´sto przez darmowe prezentacje, uczestnictwo w targach i seminariach..

(21) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 25. Stany Zjednoczone to najbardziej konkurencyjny i wymagajàcy rynek Êwiata. Nieznanej firmie z Polski bardzo trudno by∏o (zdaniem wiceprezesa filii Marka Wojciechowskiego) zdobyç, a przede wszystkim utrzymaç klientów. Amerykanie w stosunku do nowych firm sà nieufni. Poczàtkowo ComArch próbowa∏ konkurowaç cenà i atrakcyjnymi warunkami sprzeda˝y. Jednak˝e z czasem okaza∏o si´, ˝e nie jest to w∏aÊciwa droga, poniewa˝ klienci ComArchu – amerykaƒskie firmy telekomunikacyjne – by∏y bardziej zaawansowane technologicznie i mia∏y jasno zdefiniowane wymagania wobec produktów. JeÊli wić oferowany produkt nie by∏ dopracowany w najmniejszym szczególe i dostosowany w pe∏ni do realiów miejscowego rynku, nie mo˝na by∏o go sprzedaç. Z obserwacji rynku amerykaƒskiego zatem wynika∏o, ˝e jedynà szansà wygrania przetargu przez ma∏o znanà firm´, która nie dysponuje du˝ymi Êrodkami, jest przedstawienie takiej oferty (produktu), która lepiej usprawnia dzia∏anie przedsi´biorstwa ni˝ produkt konkurencji, przyczyniajàc si´ do zwi´kszenia liczby klientów przez to przedsi´biorstwo. Nadszed∏ wić czas na zmian´ strategii dzia∏ania. Strategi´ wyjÊcia i obecnoÊci firmy na zagranicznych rynkach ComArch okreÊli∏ jako dostarczenie na obce rynki produktu doskona∏ego. Realizacj´ tej strategii rozpocz´to od promowania niewielkiego, dobrze zdefiniowanego produktu – Tytan Interconnect Billing – systemu, za pomocà którego operatorzy telekomunikacyjni rozliczajà si´ mi´dzy sobà. Nast´pnie strategi´ t´ rozszerzono tak˝e na inne produkty. Obecnie firma ComArch zarówno na rynku amerykaƒskim, jak i na pozosta∏ych rynkach, na których funkcjonuje, specjalizuje si´ g∏ównie w dostarczaniu konkretnych, gotowych, dopracowanych w najdrobniejszym szczególe produktów, natomiast w∏aÊciwie nie wyst´puje w charakterze integratora systemów informatycznych (w tej roli dzia∏a g∏ównie na polskim rynku). DoÊwiadczenia niemieckie. WejÊcie na rynek niemiecki zosta∏o zapoczàtkowane w 1999 r. przez udzia∏ firmy ComArch na targach CeBIT w Hanowerze. By∏ to debiut spó∏ki na najwi´kszej informatycznej imprezie targowej Europy. Mimo bardzo skromnej powierzchni wystawienniczej (oferta prezentowana by∏a na stoisku partnera ComArchu – firmy Oracle), obecnoÊç na targach umo˝liwi∏a spó∏ce ComArch nawiàzanie kontaktów handlowych na rynku niemieckim. Pierwszy kontrakt w Niemczech podpisano w 2000 r. Obejmowa∏ on sprzeda˝ i wdro˝enie platformy bilingowej Tytan u operatora sieci inteligentnych DTMS AG – lidera na rynku niemieckim – w dostarczaniu specjalistycznych serwisów telefonicznych. Nast´pnie zdecydowano si´ na utworzenie oddzia∏u we Frankfurcie nad Menem – ComArch Software AG. W oddziale tym zatrudniono zespó∏ m∏odych pracowników znajàcych miejscowe realia, co znacznie u∏atwi∏o kontakty z klientami. Rynek niemiecki jest w du˝ej mierze konserwatywny, rozwija si´ raczej wewn´trznie i nastawiony jest przede wszystkim na eksport. Taki rynek wymaga∏ wić d∏ugofalowej inwestycji i podjćia dzia∏aƒ majàcych na celu ugruntowanie zaufania do danej marki. Dlatego te˝ ComArch zdecydowa∏ si´ funkcjonowaç na tym rynku za poÊrednictwem lokalnej firmy córki – ComArch Software AG..

(22) Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. 26. DoÊwiadczenia rosyjskie. W 2003 r. ComArch uruchomi∏ swój trzeci oddzia∏, tym razem w Moskwie. Drog´ na rosyjski rynek utorowa∏y firmie oferowane przez nià rozwiàzania leasingowe. Zanim jednak zapad∏a decyzja o utworzeniu oddzia∏u, spó∏ka podpisa∏a ju˝ wczeÊniej umowy z dwiema du˝ymi rosyjskimi firmami leasingowymi: Scania Leasing oraz Carcade na wdro˝enie autorskiego systemu informatycznego ComArch Egeria Leasing. Nowe rozwiàzania dostarczone przez spó∏k´ ComArch majà zapewniç rosyjskim firmom skuteczne konkurowanie na rynku us∏ug leasingowych poprzez zastosowanie nowoczesnych narz´dzi do zarzàdzania ofertà leasingowà i do kalkulacji op∏at leasingowych. Ekspansja na rynek rosyjski by∏a dla firmy ComArch znacznie trudniejsza ni˝ na rynki krajów UE. W przypadku rynku rosyjskiego okaza∏o si´, ˝e samo posiadanie dobrego produktu to za ma∏o, aby odnieÊç sukces. Rozpoczćie dzia∏alnoÊci wymaga∏o przede wszystkim zrozumienia zasad funkcjonowania tego rynku oraz poznania mentalnoÊci klientów. Zdaniem dyrektora handlowego w sektorze Finanse, BankowoÊç i Ubezpieczenia ComArch SA – Doroty Tokarz, oferujàc rozwiàzania informatyczne na rynku rosyjskim nie mo˝na si´ niczemu dziwiç i nale˝y byç na wszystko przygotowanym10. Rosyjskie przepisy ksi´gowe odbiegajà cz´sto od mi´dzynarodowych standardów rachunkowoÊci IAS i GAAP, co stawia firmy mi´dzynarodowe dzia∏ajàce na tym rynku w trudnej sytuacji, gdy˝ wymusza integrowanie raportów z lokalnymi modu∏ami ksi´gowymi, powodujàc wzrost kosztów. Sukces firmy ComArch na tym rynku zale˝y wić w du˝ej mierze od tego, czy uda jej si´ uszanowaç rosyjskà specyfik´ i zaadaptowaç mi´dzynarodowe standardy do lokalnych uwarunkowaƒ. Kontrakty kooperacyjne. Tworzenie przedstawicielstwa lub oddzia∏u nie w ka˝dym przypadku znajduje finansowe i organizacyjne uzasadnienie. Gdy odnosi si´ ono do poczàtków dzia∏alnoÊci na danym rynku (kiedy nie ma jeszcze pewnoÊci, w jakim stopniu si´ ona rozwinie), cz´sto lepszym rozwiàzaniem okazuje si´ znalezienie odpowiedniego partnera. Tak by∏o m.in. w wypadku wejÊcia firmy ComArch na rynek skandynawski. W 2000 r. spó∏ka podpisa∏a znaczàcy kontrakt zagraniczny z centralà koncernu Nokia Networks OY. By∏ to poczàtek wspó∏pracy obejmujàcej wspólne badania i rozwój oprogramowania. Z kolei pod koniec 2003 r. ComArch podpisa∏ swój pierwszy kontrakt we Francji. Sprzeda∏ tam – pokonujàc Êwiatowych potentatów – dwa modu∏y platformy informatycznej ComArch Tytan. Sprzeda˝ zakoƒczy∏a si´ sukcesem dzi´ki uprzedniemu zawarciu umowy o wspó∏pracy w realizacji tego projektu z firmà Steria (strategicznemu partnerowi w kontrakcie – jednemu z dziesićiu najwi´kszych integratorów IT w Europie). W ramach tej umowy wdro˝one zostanà dwa modu∏y platformy ComArch Tytan: Interconnect Billing i Revenue Sparing. Pierwszy b´dzie dokonywa∏ rozliczeƒ operatora wirtualnego z fizycznymi operatorami, drugi zaÊ rozliczeƒ Kertela (g∏ównego operatora na francu10. D. Tokarz, op. cit., s. 2–3..

(23) Proces internacjonalizacji przedsi´biorstwa.... 27. skim rynku kart telefonicznych pre-paid) z partnerami handlowymi (poczta i sieci hipermarketów Carrefour, Ciasno, Conforama) sprzedajàcymi jego wirtualne karty telefoniczne oraz internetowe w 25 tys. punktów w ca∏ej Francji. Oprócz wymienionych powy˝ej firm (Terra – USA, DTMS AG – Niemcy, Kertel – Francja, Nokia Networks OY – Finlandia) g∏ównymi partnerami spó∏ki ComArch na zagranicznych rynkach sà tak˝e: Deutsche Telefon und Marketing Services (Niemcy), eTel (Irlandia), narodowy operator na Bliskim Wschodzie (Dubaj Internet City) i TECOM (Zjednoczone Emiraty Arabskie) oraz Enitel (Nikaragua). Osiàgnićia w eksporcie. WejÊcie firmy ComArch na zagraniczne rynki znajduje wyraz we wzroÊcie eksportu. Szczególnie jest to widoczne na przyk∏adzie Grupy Kapita∏owej ComArch (tabele 10 i 11). O ile w 2000 r. udzia∏ eksportu w przychodach ze sprzeda˝y Grupy ComArch wynosi∏ 6,5%, o tyle w pierwszym kwartale 2003 r. wzrós∏ on ju˝ do poziomu 11,2%. Tabela 8. Struktura sprzeda˝y spó∏ki ComArch SA (w tys. z∏) Wyszczególnienie Kraj Eksport Razem. 1998 63 077 633 63 710. 1999. 2000. 140 161 688 140 849. 120 382 6 664 127 046. 2001. 2002. 142 601 6 649 149 250. 149 898 6 307 156 205. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie Raportów Rocznych ComArch SA.. Tabela 9. Struktura sprzeda˝y spó∏ki ComArch SA (w %) Wyszczególnienie Kraj Eksport Razem. 1998 99,0 1,0 100,0. 1999. 2000. 2001. 2002. 99,5 0,5 100,0. 94,8 5,2 100,0. 95,5 4,5 100,0. 96,0 4,0 100,0. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie Raportów Rocznych ComArch SA.. Tabela 10. Struktura sprzeda˝y Grupy Kapita∏owej ComArch (w tys. z∏) Wyszczególnienie Kraj Eksport Razem. 2000. 2001. 2002. 2003 (I kwarta∏). 119 341 8 323 127 664. 162 580 11 179 173 759. 179 265 15 800 195 065. 118 797 14 921 133 718. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie Raportów Rocznych ComArch SA..

(24) Krystyna Przybylska, Czes∏awa Pilarska. 28. Tabela 11. Struktura sprzeda˝y Grupy Kapita∏owej ComArch (w %) Wyszczególnienie Kraj Eksport Razem. 2000 93,5 6,5 100,0. 2001. 2002. 2003 (I kwarta∏). 93,6 6,4 100,0. 91,9 8,1 100,0. 88,8 11,2 100,0. èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie Raportów Rocznych ComArch SA.. W najbli˝szych latach spó∏ka ComArch przewiduje dalszy wzrost aktywnoÊci na rynkach zagranicznych. Dotyczy to m.in. rozszerzenia dzia∏alnoÊci w krajach wschodnich (w Rosji, na Ukrainie i na Bia∏orusi), a tak˝e wi´kszego zaanga˝owania w Finlandii (budowa oddzia∏u). Z analizy dotychczasowej struktury geograficznej eksportu wynika, ˝e ponad po∏owa produktów eksportowych kierowana jest do paƒstw Unii Europejskiej (Niemiec, Finlandii, Francji, Wielkiej Brytanii i Irlandii). W 2003 r. eksport do tych krajów stanowi∏ 57% ca∏ego eksportu firmy, natomiast pozosta∏e 43% przypada∏o na Stany Zjednoczone, Panam´, Nikaragu´, RPA oraz Zjednoczone Emiraty Arabskie. Rezultaty sprzeda˝y oprogramowania przez firm´ ComArch na zagranicznych rynkach zosta∏y docenione w postaci wielu nagród i wyró˝nieƒ. Na przyk∏ad 31 grudnia 2000 r. Âwiatowe Forum Ekonomiczne w Davos uhonorowa∏o ComArch tytu∏em Pioniera Technologii za wybitne osiàgnićia w dziedzinie rozwoju technologii informatycznych oraz za dynamiczne tempo rozwoju spó∏ki. W 2001 r. spó∏ka otrzyma∏a wyró˝nienie podczas konferencji Billing Systems w Londynie za najbardziej innowacyjny produkt billingowy. Z kolei w kwietniu 2003 r. Stowarzyszenie Polski Rynek Oprogramowania przyzna∏o firmie ComArch tytu∏ Lidera Eksportu Oprogramowania 2002, za dostarczanie na rynki Êwiatowe systemów informatycznych najwy˝szej klasy oraz za promocj´ polskiego sektora IT na Êwiecie. 3.3. Determinanty i bariery internacjonalizacji przedsi´biorstwa WejÊcie firmy ComArch na rynki zagraniczne zosta∏o zainicjowane przez samo przedsi´biorstwo. Chocia˝ by∏o ono elementem d∏ugofalowej strategii rozwoju firmy, to jednak w rzeczywistoÊci okaza∏o si´ bardziej koniecznoÊcià, z powodu utraty zamówieƒ na rynku krajowym (wycofanie si´ TP SA z kontraktu) ni˝ zamierzonà realizacjà tej strategii. W procesie ekspansji na zagraniczne rynki pomocni byli przede wszystkim cz∏onkowie kadry kierowniczej oraz polskie firmy consultingowe, prawnicy i doradcy podatkowi. Wiedz´ na temat rynków zagranicznych firma czerpa∏a w przewa˝ajàcej mierze z w∏asnego doÊwiadczenia. Za g∏ówne motywy eksportu, poza wymienionà ju˝ koniecznoÊcià poszukiwania nowych rynków zbytu (zdaniem Grzegorza B∏a˝ewicza – specjalisty ds..