Zarządzanie jakością totalną (TQM) i zarządzanie "wyszczuplające" (Lean Management) a reengineering

Zbigniew Martyniak

Zarządzanie jakością totalną (TQM) i

zarządzanie "wyszczuplające" (Lean

Management) a reengineering

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 34, 153-161

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

VOL. X X X IV SECTIO H 2000

A k a d e m ia E k o n o m icz n a , K ra k ó w

Z B IG N IE W M A R T Y N IA K

Zarządzanie jakością totalną ( T QM)

i zarządzanie „wyszczuplające”

(Lean Management) a reengineering

T otal Q uality M anagem ent (TQ M ) and Lean M anagem ent in Relation to Reengineering

Jap o n ia i U SA - dw a wielkie m ocarstw a m ilitarne ścierające się ze zmiennym szczęściem w walce zbrojnej podczas drugiej wojny światowej - od Pearl H arbor po H iroszim ę i N agasaki, od lat 60. rywalizują w globalnej grze ekonomicznej, jako wielkie potęgi gospodarcze. W tej rywalizacji wielką rolę odgrywa efektywność stosow anych m etod zarządzania, w tym m etod uspraw niania organizacji.

Am erykanie m ają w dziedzinie m anagem entu znacznie dłuższe i bogatsze tradycje, sięgające początków tego stulecia i przełomowych prac Taylora i G ilbretha. Nie ulega wątpliwości, iż Japończycy uczyli się naukowego zarzadzania od A m erykanów jeszcze przed II wojną światową. Najlepszy tego dowód m ożna znaleźć we wstępie do francuskiego wydania książki pt. Le systeme Shigeo Shingo, w którym auto r tego systemu stwierdza m.in.: „M ój sposób m yślenia oparty jest na filozofii analitycznej Fryderyka Taylora i - pod wpływem profesora H o rik o m e -je s t głęboko nasycony ideami F ran k a G ilbretha [...]” (Shingo 1990, s. 17).

Japończycy czerpali również z amerykańskiej myśli organizatorskiej takie m etody, ja k analizę wartości (Value Analysis), a wdowa po twórcy tej metody D. L. Milesie otrzym ała najwyższe japońskie odznaczenie państwowe.

Z drugiej strony w ostatnich dziesięcioleciach Amerykanie starają się upowszechniać u siebie japońskie m etody organizacji i zarządzania. Najbardziej spektakularnym tego przykładem jest słynne studium porównawcze japońskiego i am erykańskiego przemysłu samochodowego opracowane w M assachusetts Institute o f Technology. W om ack J. P., Jones D. T. i Roos D., którzy przygotowali na podstaw ie tego studium monografię pt. Druga rewolucja

w przemyśle samochodowym (1991), zarysowali w niej system Lean M anagem ent,

który w istocie jest syntezą zasad, m etod i technik szczegółowych stosowanych w japońskim przemyśle sam ochodowym do uspraw niania organizacji.

154 ZBIGNIEW MARTYNIAK

TQM A R E E N G IN E E R IN G

W literaturze zagranicznej i krajowej spotyka się próby porów nyw ania reengineeringu z TQ M . I tak np. V. Sandoval zestawia pewne różnice w podejś­ ciu właściwym dla tych dwu koncepqi w tablicy porównawczej (tab. 1). Z ujęciem tym m ożna by dyskutować, zwłaszcza co do roli zarządzania partycypacyjnego. M oim zdaniem inicjatywa oddolna pełni w TQ M znacznie większą rolę niż w reengineeringu.

Eksponując pewne różnice V. Sandoval stwierdza jednak, że „T otal Quality M anagem ent (TQM ) dzieli z reengineeringiem liczne opcje. Obydwie (koncepcje - przyp. Z.M .) uznają znaczenie procesów, wychodzą od potrzeb klientów i pracow ników [...]” (Sandoval 1994, s. 23). Jeszcze dalej pod względem ekspozycji podobieństw idą autorzy pracy Reengineering - sposób stosowania stwierdzając, iż „[...] zasady, które kierują reengineeringiem m ogą w zupełności wpisać się w ducha jakości totalnej:

- wychodzić od oczekiwań klienta, aby rekonstruow ać,

- ustalać liczbowe cele postępu, aby odpowiedzieć na oczekiwania, - ulepszać globalny rezultat procesu,

- w prow adzać podejście partycypacyjne,

- prowadzić permanentną kontrolę procesu (Petit-Etienne, Peyraud 1996, s. 16). Analogiczne ujęcie różnic pomiędzy TQM i reengineeringiem do prze­ prow adzonego przez V. Sandovala dokonują J. Peppard i P. Rowland (tab. 2). W porów naniu tym na szczególną uwagę zasługuje podobieństwo w zakresie stosow anych w obu koncepcjach m etod i technik. Zresztą z jednej strony idzie ono zbyt daleko, bo w TQ M , chronologicznie wcześniejszym, nie stosowało się m ap procesów tego rodzaju, co w reengineeringu. Z drugiej strony pominięcie w odniesieniu do TQ M kreatywności jest chyba jakim ś przeoczeniem zważywszy na ogrom ną wagę przywiązywaną przez Japończyków do m etod twórczego myślenia od S. Shingo (Shingo 1990) do S. Shiba (Shiba 1995).

Podobne próby porów nań pomiędzy TQM i reengineeringiem m ożna znaleźć w literaturze krajowej. E. Skrzypek w referacie pt. T Q M a reengineering

w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, dokonuje zestawienia cech róż­

nicujących te dwie koncepcje zarządzania (tab. 3). W dalszym ciągu rozważań n a ten tem at w spom niana au to rk a stwierdza, że „Spośród wspólnych cech [...] m ożna wskazać następujące:

- podstaw ą tych podejść jest rozpoznanie wagi procesów, zarówno doskona­ lenie jakości, jak i reengineering wychodzą od potrzeb klientów;

- podstawowe elementy TQM jak orientacja na zaspokojenie potrzeb, orientacja na procesy, czy popraw a procesów stanowią także cele reengineeringu;

- a p a ra t narzędziowy stosowany w procesach doskonalenia i przeprojek­ tow ania firmy są podobne;

- zasady E. D em inga zawarte w czternastu tezach dowodzą, że reengineering posiada wspólne cechy z TQ M ;

element kultury firmy, udział kierownictwa w nadzorow aniu tych procesów m oże być ograniczony;

- zastosowanie reengineeringu w przedsiębiorstwach, które wdrożyły system zapewnienia jakości oraz wdrażają zasady TQ M wymusi zmianę dokum entacji w kierunku jej aktualizacji;

- doświadczenia firm zachodnich we wdrażaniu procesów reengineeringu m ogłyby potwierdzić tezę, że tylko pewna część procesów w firmie wymaga rewolucyjnych zmian, znaczna część procesów może ulegać skutecznej poprawie w drodze systematycznego doskonalenia” (Skrzypek 1997).

Sumując dotychczasowe rozw ażania należałoby stwierdzić, iż spotykane niekiedy próby przeciwstawiania TQ M i reengineeringu nie są uzasadnione. Przeciwnikiem przeciwstawiania tych dwu koncepcji jest m.in. najwybitniejszy współczesny przedstawiciel francuskich nauk zarządzania O. Gelinier, o czym wymownie świadczy tytuł jego artykułu Reengineering i jakość totalna: przeciw­

stawiać czy łączyć? (Gelinier 1994). Jeszcze dalej pod tym względem idzie

J. K elada, a u to r artykułu Nie ma reengineeringu bez jakości totalnej (K elada 1994). Osobiście od daw na podzielam ten pogląd (M artyniak 1995), dlatego w tok u dalszych rozw ażań ujmuję TQ M jako jedną z głównych m etod wykorzystywanych w reengineeringu.

LEAN M A N A G E M E N T A R E E N G IN E E R IN G

W ydaje się, iż zaprezentow ane próby porównywania TQ M i reengineeringu nie są zbyt fortunne. Pom ijając już konsekwencje wynikające z twierdzenia zawartego w przytoczonym wyżej tytule artykułu J. Kelady, trzeba przede wszystkim podkreślić, iż od m om entu publikacji „biblii” reengineeringu (H am ­ m er, C ham py 1996) właściwsze jest zestawienie tej koncepcji amerykańskiej z alternatyw ną koncepcją jap o ń sk ą Lean M anagement.

W naszym piśmiennictwie wyczuł to znakomicie M. Hopej, publikując na ten tem at artykuł w „Ekonom ice i Organizacji Przedsiębiorstwa” (Hopej 1998). Tyle tylko, że w artykule tym porów nuje się Lean M anagem ent i reengineering jedynie ze względu na wpływ, jaki wywierają te koncepcje usprawniania organizacji na strukturę organizacyjną (tab. 4).

Osobiście chciałbym w tym miejscu dokonać porównania kompleksowego, odnoszącego się do m etodologicznej strony obydwu koncepcji. Skłania mnie do tego m.in. życzliwe zainteresowanie Szanownego Jubilata, prof. dr hab. Z bi­ gniewa Szelocha m oją pró b ą ujęcia struktury metodologicznej systemu Lean M anagem ent (M artyniak 1998). Strukturę tę, nieco rozwiniętą w stosunku do uprzednio publikow anej, zobrazow aną na ryc. 1, chciałbym uzupełnić analogicz­ ną stru k tu rą reengineeringu (ryc. 2). Okazuje się, iż podejście japońskie i am erykańskie m ają z sobą wiele wspólnego. Zwłaszcza na poziomie m etod i technik widać bardzo znaczne podobieństwa wynikające z sygnalizowanej już na początku rozw ażań wzajemnej cyrkulacji systematycznych sposobów u sp ra­ w niania organizacji.

156 ZBIGNIEW MARTYNIAK

T ab. 1. Porów nanie niektórych cech TQM i reengineeringu A com parison of certain TQM features and reengineering Wyszczególnienie

M etoda

TQM Reengineering

N atu ra działania Supozycja pewnej potrzeby Obligatoryjna

Cele Ulepszenie w małej skali.

Efekty kum ulow ane

Ulepszenie w dużej skali

U kierunkow anie K oncentracja na zadaniach

i etapach

Selekcja procesu złożonego

Stopień zmian Częściowy Całkowity

Zarządzanie partycypacyjne Istotne Intensywne

R ola technologii inform a­ cyjnej

Uniw ersalna Narzędzia kluczowe

Źródło: opracow ano n a podstawie: Sandoval 1994, s. 23. T ab. 2. Porów nanie filozofii zarządzania A com parison of m anagem ent philosophies

Elem ent Zarządzanie

przez jakość Just-in-Tim e Reengineering

Główny nacisk Jakość. Stosunek do

klienta

Redukcja zapasów. Zwiększenie zdolnoś­ ci przepustowej

U kierunkow anie n a p ro ­ cesy. M inim alizacja ele­ mentów nie pow iększają­ cych wartości

Skala usprawnień Stopniow y wzrost Stały wzrost R adykalna skala zmian

Organizacja W spólne cele realizo­

wane poprzez granice między funkcjam i

Działalnośń w ra ­

mach „kom órek”

i zespołów Ukierunkow anie n a p ro ­ cesy U kierunkow anie n a klienta W ew nętrzna i zewnę­ trzna satysfakcja Inicjatywy gw ałtow­ nego wzrostu p ro d u ­ kcji

U kierunkow anie n a wyni­ ki

U kierunkow anie n a proces

Uproszczenie. P o­

praw a. Środki regu­ lacji i kontroli

Zwiększenie zdolności przepustowej i płyn­ ność organizacji p ra ­ cy

O pracow anie doskonałe­ go procesu lub racjonali­ zacja

M etody działania M apy procesów.

Benchm arking (po­ rów nanie z k o n k u ­ rencją). Samoocena. Statystyczna k o n tro ­ la procesów (SKP). D iagram y Jawność. K anban.

M ałe partie surow ­ ców. Szybkie przesta­ wienia linii p roduk­ cyjnej

M apa procesów. Porów ­ nanie z konkurencją (ben­ chmarking). Samoocena.

W ykorzystanie SI/TI.

Myślenie twórcze, techni­ ka „ o u t o f box”

T ab. 3. Porów nanie niektórych cech charakterystycznych dla TQM i reengineeringu A com parison o f certain features characteristic of TQM and reengineering

TQ M Reengineering

Źródło: opracow ano n a podstawie: Skrzypek 1997, s. 61.

T ab. 4. Różnice między rozw iązaniami strukturalnym i, n a których opiera się Lean M anagem ent i powstałymi pod wpływem reengineeringu

Differences between structural solutions on which Lean M anagem ent os based and which appeared under the influence o f reengineering

K onfiguracja Centralizacja Specjalizacja Form alizacja

Różnice między rozw iązaniam i strukturalnym i

S trukturę organi­ zacyjną, n a której opiera się Lean M anagem ent, charakteryzuje mniejszy udział pracow ników sztabowych wśród ogółu za­ trudnionych. R e e n g i n e e r i n g zrywa z zasadą, że centralizacja i de­ centralizacja wy­ kluczają się wza­

jemnie. N a to ­

m iast struktura, n a której opiera się Lean M anage­ m ent, charaktery­ zuje się wysokim stopniem decent­ ralizacji.

R e e n g i n e e r in g zrywa z podzia­ łem według funk­ cji (na drugim od góry szczeblu hie­ rarchii), zaś Lean M anagem ent d o ­ puszcza taki po­ dział.

Nie ma wyraźnej

różnicy. Obie

struktury charak­ teryzują się nis­ kim stopniem fo r­ malizacji.

Z B IG N IE W M A R T Y N IA K Ry e. 1. S tr u k tu ra m et od o lo g ic z n a L ea n M a n a g e m e n t A m e th o d o lo g ic a l structure of L ea n M a n a g e m e n t

3 SJ3 G eo 'E .£ £ E u u G <u c 5b <u c 4) 5 i- 35 cd ,1-C *—i N o . 2 _a <U u . O 3 O O ■ 8_w 1 _t/5 CU E

3

3 J

160 ZBIGNIEW MARTYNIAK

Różnica zasadnicza, k tó ra nom inalnie uderza w trakcie analizy struktury m etodologicznej obydwu podejść sprow adza się do charakteru zmian. Ja p o ń ­ czycy preferują stopniow e doskonalenie. T ak ja k alpiniści posuw ają się ku wierzchołkom zdobywanych szczytów dobrze obmyślanymi, małymi krokam i, tak samo postępow anie w systemie Lean M anagem ent zakłada stopniowe doskonalenie działalności przedsiębiorstwa. Am erykanie nom inalnie zakładają doskonalenie rewolucyjne, „gruntow ną przebudowę procesów” , spektakularne rezultaty osiągane w relatywnie krótkim czasie. Ale jak stwierdza P. Strassm ann, surowy krytyk H am m era i Cham py’ego, „biznes nie znosi żadnych rewolucji” (cyt. za Barlik 1997). A u to r ten jest zwolennikiem ewolucyjnych przeobrażeń procesów w przedsiębiorstwach (Business Process Redesign). M im o replik ze strony twórców reengineeringu pod adresem ich krytyków, wydaje się, iż większą przyszłość należy rokow ać podejściu japońskiem u. Nie na darm o Shigeo Shingo odbierając d o k to ra t honorow y w Tuluzie składał hołd H enry’emu Le Chatelie- rowi. Bo to ten wielki klasyk francuski sformułował regułę przekory, zalecającą um iarkow any zakres i tem po zmian. I nic dziwnego, że Francuzi uhonorow ali doktoratem Japończyka, współtwórcę systemu Lean M anagem ent, a nie H a m ­ m era czy C ham py’ego.

L IT ER A TU R A

Barlik E., Rewolucja czy ewolucja w biznesie, „Praca - Specjaliści - Z arządzanie” , dodatek do „Rzeczpospolitej” 1997, n r 8, 1997.

Bösenberg D ., M etzen H., Le Lean Management (tłumaczenie z języka niemieckiego), EO, Paris 1995.

G elinier O., Reengineering et qualité total: les opposer ou les marier, „Les mémos de 1T Q M ” 1994,

n r 12.

H am m er M ., Cham py J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neum an M anagem ent Institute, W arszawa 1996.

Hopej M ., Reengineering i lean management a struktura organizacyjna, „Ekonom ika i O rganizacja Przedsiębiorstw a” 1998, n r 4.

K elada J., Pas de reengineering sans qualité totale, „Expansion M anagem ent Review” , été 1994. M artyniak Z., Reengineering. Nowa metoda zarządzania, „E konom ika i Organizacja Przedsiębior­

stwa” 1995, nr 4.

M artyniak Z., System Lean Management, „O rganizacja i K ierow anie” 1998, n r 1. Peppard J., R ow land P., Re-engineering, G ebethner i Ska, W arszawa 1997. Petitń-tienne M ., Peyraud Y., Reengineering - mode d'emploi, EO, Paris 1996. Sandoval V., Les techniques du reengineering, Hermes, Paris 1994.

Shiba S., Le M anagement par Percée. M éthode Hoshin, IN SEP Editions, Paris 1995. Shingo S., Le system e Shingeo Shingo, EO, Paris 1990.

Skrzypek E., T Q M a reengineering w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa [w:] Restrukturyzacja

a konkurencyjność przedsiębiorstw, M ateriały z międzynarodowej konferencji naukowej, Z ak o ­

pane, 27-30 listopada 1997 roku, AE w Krakowie, T N O iK , Oddział w K rakowie, PA N O ddział w K rakow ie, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Szkoła Wyższa w Krakowie, K raków 1997. W omack J. P., Jones D . T ., R oos D ., Die Zw ite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der

SU M M A R Y

The paper present evolution o f the interrelations between the American and Japanese m ethodology o f m anagem enrt. Similarities and differences in the approaches within TQ M and reengineering are discusses. Assum ing that TQM is a method adopted for the needs of reengineering an attem pt was m ade to com pare its methodological structure with the system o f Lean M anagem ent.